"El liderazgo no es una posición unipersonal; es una construcción colectiva."
Doris Peters: La arquitecta silenciosa del talento en Centroamérica
Esta entrevista forma parte del Observatorio del Liderazgo en Costa Rica y la Región, un proyecto pionero iniciado en el marco del 75 aniversario de LA REPÚBLICA en alianza con FactorLiderazgo.org. A diferencia de los rankings tradicionales, la selección de los líderes destacados se basa en un riguroso proceso impulsado por inteligencia artificial que analiza más de 50 fuentes públicas —medios de prensa, asociaciones, directorios, cámaras, colegios y plataformas profesionales— complementado con una verificación humana exhaustiva realizada en consulta directa con partes interesadas de las organizaciones: colegas, colaboradores, proveedores y actores clave del ecosistema donde operan. El criterio de selección considera de forma integral el impacto verificable que genera cada líder, no solo su gestión empresarial, sino también su contribución al desarrollo económico, social y ambiental de sus comunidades, el país y la región. Doris Peters ha sido identificada como una de estas figuras transformadoras cuya trayectoria ejemplifica el liderazgo necesario para que Costa Rica y prospere en la era digital.
Entrevista con Doris Peters
Fundador y Presidenta Doris Peters & Asociados
Hay ejecutivos que construyen carreras; hay quienes construyen legados. Doris Peters pertenece a la segunda categoría. Fundadora y presidenta de Doris Peters & Asociados, firma pionera en la transformación de organizaciones a través del acompañamiento, asesoría en recurso humano y búsqueda ejecutiva, Peters lleva veintisiete años redefiniendo la manera en que las organizaciones encuentran, retienen y desarrollan talento en una región que aún está aprendiendo a valorarlo plenamente.
Su trayectoria desafía varios supuestos del management convencional: construyó una carrera de alto impacto sin título universitario, rompió techos de cristal en una época en que ni siquiera estaban reconocidos como tales, y fundó su empresa a los cincuenta años, cuando muchos ejecutivos empiezan a pensar en el retiro. Hoy, Doris Peters & Asociados es una marca consolidada que, entre otros hitos, ha acompañado al 80% de las empresas de medical device que se instalaron en Costa Rica, contribuyendo directamente a transformar la estructura productiva del país.
Esta conversación es un recorrido por cinco décadas de liderazgo activo: desde los cafetales de Sarchí hasta las salas de directorio de las multinacionales más exigentes del mercado centroamericano. Es también una reflexión sin concesiones sobre lo que significa liderar desde los valores cuando los números presionan, sobre el precio real del éxito y sobre la única pregunta que debería preocuparle a todo fundador: ¿puede la organización seguir adelante sin mí?
Fundamentos y Formación
Del cafetal al C-suite: aprender sin permiso
FactorLiderazgo.org: Existe un hilo que conecta a toda persona que lidera con autenticidad: una influencia formativa que marcó su manera de entender el poder, la responsabilidad y la relación con las personas. ¿Cuál fue ese hilo conductor en su caso, y cómo lo reconoce hoy en la líder que es?
Doris Peters: En mi caso, ese hilo tiene nombre y apellido: mi familia. Mi padre era cafetalero, un hombre que se hizo empresario por cuenta propia, sin educación formal. Su formación era básica, pero su inteligencia práctica era extraordinaria. Yo observaba cómo mantenía comunicación directa con empresarios y compradores en Europa, lo mismo que con tostadores en Nueva Orleáns y otros estados de los Estados Unidos. Tenía una naturalidad innata para los negocios y para relacionarse con las personas que, sin que yo lo supiera entonces, ya me estaba formando.
El otro pilar fue mi madre, quien siempre nos inculcó valores y principios fundamentales: la humildad, la caridad y el respeto. Esa combinación fue determinante para mí.
Vivíamos en San José, pero teníamos la finca en Sarchí. Mis abuelos de ambos lados eran de ascendencia alemana -el apellido se pronuncia Peters, no “Piters”- y creo que hay algo en esa herencia que también me marcó: la disciplina, la valoración del trabajo y la importancia del ejemplo dentro del hogar. No es romanticismo familiar: es una evidencia que uno comprende cuando mira hacia atrás y entiende de dónde vienen sus convicciones más profundas.
FL: ¿Y esos valores tenían expresión explícita en el hogar, o se transmitían por el ejemplo cotidiano?
DP: Por el ejemplo, fundamentalmente. Los valores no se declaman: se demuestran y se viven en el diario convivir. Siempre hubo mucha importancia dada a la educación y a los principios, pero sobre todo, a actuar en consecuencia. Yo observaba y absorbía. Ahí comenzó mi formación de liderazgo, mucho antes de que yo supiera lo que eso significaba.
FL: Usted tomó un camino de formación no convencional. ¿Cómo fue su relación con la academia, y cómo construyó desde ahí su autoridad profesional?
DP: Cuando terminé el bachillerato, entré a la universidad pero la dejé porque me casé y nació mi primera hija. Comencé a trabajar desde los diecisiete años, así que nunca estuve detenida. Más adelante estudié psicología, aunque nunca la ejercí profesionalmente. Siempre he dicho que aprendí en la práctica: haciendo las cosas, equivocándome, corrigiéndome. La academia tiene un valor enorme, pero no es el único camino hacia la superación personal.
Comencé como secretaria en la empresa exportadora de café de mi padre. Estuve cinco años con él, observando, absorbiendo, entendiendo cómo funcionaba el mundo de los negocios desde adentro.
Cuando le dije a mi padre que ya estaba lista para asumir más responsabilidad dentro de la organización, su respuesta fue completamente directa: “Yo no quiero ninguna mujer dirigiendo mi empresa.” Tenía veintidós años, estaba casada y tenía una hija. Me fui. Y esa puerta que se cerró fue, sin duda, la que abrió todo lo demás.
FL: ¿Qué pasó eventualmente con la finca familiar?
DP: Éramos cinco mujeres casadas, cada una con sus propios intereses, solo yo como mujer de negocios; además, la mayoría vivieron más fuera del país que en Costa Rica. Mi padre nunca quiso que nos involucráramos en sus empresas. Cuando murió, no existía un plan de sucesión, el negocio del café no estaba en su mejor momento y, al final, por diversas razones, no tuvimos la capacidad de mantenerlo. Es uno de esos capítulos que uno cierra en la vida con la tranquilidad de quien entiende que no todos los finales están en sus manos, y algunos terminan totalmente distinto a como uno se los imaginó.
FL: Esa salida de la empresa familiar la llevó a una experiencia que usted ha descrito como su verdadera universidad. ¿Cómo fue ese paso?
DP: He sido una persona positiva, de mucha fe: lejos de frustrarme, busqué oportunidades. Al salir de la empresa de mi padre, me incorporé a una multinacional de gran escala como secretaria-asistente del presidente de la compañía, y fui convirtiéndome en su mano derecha. Ahí aprendí lo que significa la responsabilidad real: negociar, comunicar, transmitir la visión y la misión de una organización. Estuve doce años en esa transnacional, donde terminé como directora de recursos humanos para Centroamérica. Sin saberlo, una puerta se cerró y se abrió la más grande de todas.
De esa empresa salí hacia una mejor oportunidad en una maquiladora norteamericana. Fue una experiencia importante, pero al año y medio decidí salir: la cultura organizacional no era compatible con mi manera de entender el rol de quien dirige el recurso humano de una organización. No soy de números fríos ni de procesos desconectados de lo humano.
De inmediato pasé a ser Vicepresidenta de Recursos Humanos de una empresa de origen costarricense, líder en la región pero con presencia multinacional, donde estuve quince años.
Solía decir, con algo de humor, que trabajé en “los trapitos de dominguear de Costa Rica”: las compañías en que me desenvolvía eran de las más grandes del mundo, operando con los más altos estándares en materia de políticas, cultura, organización y negocio. En ellas aproveché para recibir formación especializada de primer nivel, gran parte en los Estados Unidos, absorbiendo todo lo que podía sobre los negocios, pero con énfasis particular en el recurso humano de las organizaciones.
Es una carrera que amo. Si sigo trabajando en este punto de mi vida, es porque estoy genuinamente enamorada de lo que aprendí a hacer.
Creí que me pensionaría en la empresa que me dio la oportunidad de crecer y madurar a nivel internacional; sin embargo, por una adquisición, el negocio pasó a manos de otra compañía. Me pidieron que me quedara, e hicimos todo el merge de las organizaciones en Centroamérica. El gran desafío era construir una cultura unificada a partir de dos realidades organizacionales muy distintas; para recursos humanos, la cultura es el tejido que sostiene el desempeño de las personas y los resultados del negocio.
Con el tiempo entendí que las organizaciones estaban estructuradas de formas muy distintas. Yo pertenecía a “la comprada”, con una cultura muy humanista y muy cercana; la que adquirió el negocio era diferente. Después de dos años tuve la certeza de que se cumplía lo que generalmente ocurre en los procesos de adquisición: la compradora pone a su propia gente de confianza, impone sus políticas y la cultura que queda es la de la nueva compañía, lo cual tiene su lógica. Reflexioné y llegué a una conclusión sin ambigüedad: eso no era por lo que había trabajado y luchado todos esos años. Tomé la decisión de separarme y fundar mi propia firma. Eso fue hace veintisiete años.
Filosofía de Liderazgo
Liderar desde el ejemplo, no desde el título del puesto
FL: A lo largo de su trayectoria ha liderado personas en contextos muy distintos -multinacionales, crisis sindicales, fusiones corporativas, emprendimiento-. ¿Cómo define el liderazgo hoy, y qué valores considera absolutamente innegociables en esa definición?
DP: Liderar comienza con el ejemplo. No hay discurso que reemplace la coherencia entre lo que uno dice y lo que uno hace. Para mí, los valores fundamentales son la ética, la integridad y la calidad: autenticidad en todo lo que se hace y se dice. Y añadiría algo que rara vez se menciona: la conciencia de que nadie puede hacerlo todo solo. Cultivar relaciones interpersonales genuinas es crítico. Siempre he trabajado en equipo y siempre he entendido que quienes trabajan conmigo son esenciales para alcanzar los objetivos. El liderazgo no es una posición unipersonal; es una construcción colectiva.
Hoy, además, el liderazgo exige trabajar intensamente en las competencias blandas –soft skills– que todavía no se trabajan con la profundidad necesaria a nivel académico. Es algo que debería enseñarse desde la secundaria y consolidarse en la universidad. Se forman profesionales técnicamente capaces que no saben resolver problemas en contextos reales, que no se comunican con eficacia, que carecen de tolerancia a la frustración y no saben trabajar en equipo ni hacer una presentación seria y profesional. Antes nadie hablaba de “yo trabajo de ocho a seis”; uno trabajaba hasta completar sus obligaciones del día. Hoy eso es un terreno de negociación con las nuevas generaciones, y hay que saber navegarlo sin ceder el estándar.
FL: En el debate entre credenciales académicas y experiencia real, ¿dónde traza usted la línea?
DP: Ambas cosas funcionan, dependiendo del contexto. Hay sectores donde el título es un requisito no negociable, y es completamente comprensible. Pero hay otros donde la trayectoria y la práctica real hablan más alto que cualquier diploma.
Recuerdo cuando un alto directivo del INCAE me invitó a dar una charla a los estudiantes que estaban a punto de graduarse del MBA. El tema era compartirles cómo es el mundo real: una cosa es la teoría y otra, muy distinta, lo que pueden esperar al incorporarse a una compañía. Yo le recordé que no tenía título universitario con el cual compararme con sus estudiantes. Me respondió: “¿Qué más título querés que tu trayectoria, tu experiencia y tu conocimiento?”
Lo que sí es claro es que en un mundo que cambia a una velocidad brutal, el título por sí solo envejece muy rápido. Un ingeniero en sistemas que no se actualiza mes a mes puede estar fuera del mercado en dos años. Igual sucede en el mundo de los negocios: los cambios son continuos, y tener el conocimiento para adaptarse no es opcional si se quiere ser exitoso. El aprendizaje y la capacitación continua son la condición básica para mantenerse vigente. Ese deseo genuino de saber más y mejor es algo que no veo con la misma intensidad en las nuevas generaciones, y es una pérdida que me preocupa.
FL: ¿Cuándo sintió por primera vez el peso real de liderar, esa escena en que entendió que había una dimensión de responsabilidad cualitativamente diferent
DP: Quizás la más clara fue cuando me nombraron gerente de recursos humanos la primera vez, precisamente a raíz de un conflicto sindical. El gerente general me dijo: “Vos tenés que venir a esta gerencia porque me vas a poder solucionar ese problema.” Llegué, me reuní con la gente, escuché, entendí qué estaba ocurriendo en realidad. En tres meses el conflicto estaba resuelto. Esa experiencia me confirmó algo en lo que creo profundamente: la comunicación auténtica y la escucha genuina resuelven lo que la autoridad jerárquica, muchas veces, no puede.
Pero hay otro momento que me marcó más profundamente, y tiene que ver con el solidarismo. Cuando estaba en mi paso por la empresa maquiladora, convencí a los ejecutivos estadounidenses de crear una asociación solidarista en una organización en la que había mucha gente descontenta. Fue un reto considerable: vender los beneficios del solidarismo en una multinacional que lo desconocía y cuya razón de ser era producir al menor costo posible. Lo logramos, y luego llevé ese modelo a Honduras, cuando Scott Paper adquirió una planta en San Pedro Sula. El solidarismo es uno de los grandes activos del modelo empresarial costarricense. Durante mi carrera fui líder en el movimiento, y digo con satisfacción que el impacto que ha logrado el solidarismo en Costa Rica es difícil de cuantificar: ha sido la gran diferencia con otros países.
FL: De esa primera posición de liderazgo formal a donde está hoy, ¿qué ha evolucionado en su comprensión de lo que significa liderar?
DP: Lo más importante es la evolución del concepto mismo. En un momento dado, usted era líder simplemente porque era gerente: la posición confería la autoridad. Hoy el liderazgo va mucho más allá. A veces no se necesita ni hablar para ser líder; se lidera con la presencia, con el comportamiento, con la coherencia cotidiana. No cabe duda de que se requiere una estructura organizacional bien definida, con políticas, funciones y procedimientos claramente establecidos, y con una cabeza que sabe motivar, dirigir, comunicar y respetar las ideas de los demás; una cabeza que sea parte del equipo, que dé apoyo y guía, no solo órdenes.
Lo otro que ha cambiado es la madurez profesional y la seguridad en mí misma. Hoy puedo reunirme con quien sea, en cualquier contexto, y aportar desde un lugar de convicción, no de necesidad de aprobación. Esa seguridad no se impone: se construye con el tiempo, con los errores, con las victorias y con la honestidad de mirarse a uno mismo sin filtros.
FL: ¿A qué líderes, históricos o contemporáneos, admira profundamente?
DP: A Jesucristo. Hace poco estaba viendo la serie The Chosen y reflexionaba sobre algo que me parece fascinante: cómo lo seguían desde el principio, sin recursos, sin estructuras formales. Eso es liderazgo en su expresión más pura. En el plano contemporáneo, Martin Luther King, quien inspiró un cambio cultural extraordinario en su país, y Nelson Mandela. Hay líderes políticos a quienes admiro, así como escritores que han dejado una huella duradera: demasiados para enumerarlos aquí.
FL: ¿Y quiénes fueron los mentores más influyentes en su formación como líder?
DP: Tengo tres en particular, aunque podría mencionar varios más; no podría ordenarlos por importancia porque cada uno me marcó de manera diferente y en momentos distintos de mi vida.
El primero es el señor H.G. Patillo, fundador de Hacienda Pinilla en Guanacaste. Lo conocí cuando yo tenía diecinueve años: llegó a la oficina de mi padre buscándolo, pero mi padre estaba en Europa. Lo atendí yo. Era de Atlanta, venía acompañado de ingenieros y de su abogado, y a través de una red de conexiones había llegado hasta la familia Peters. A partir de ese encuentro comenzó una amistad y una relación -tanto personal como profesional- que fue creciendo: yo lo orientaba sobre la cultura costarricense que con frecuencia lo desconcertaba, lo conectaba con profesionales según requería para sus distintos proyectos, y fui conociendo también a su gente de Atlanta, pues tuve el honor de ser nombrada miembro de su Junta Directiva, puesto que ocupé por muchos años.
Compró Pinilla, que era una finca ganadera, y me dijo: “I have a dream. Quiero que Pinilla se convierta en un lugar especial donde la gente venga a disfrutar de la naturaleza y belleza de este país.” Guiado por los profesionales a su alrededor y con el entonces presidente Daniel Oduber -quien también tenía una visión clara del potencial de Guanacaste-, desarrolló el proyecto.
Entre muchos otros logros, él trajo a Delta Air Lines a Costa Rica con una promesa audaz: “Si el avión no llega al 75% de ocupación, yo pago la diferencia.” El señor Patillo era de origen muy humilde; logró una educación de primer nivel en el Georgia Tech de Atlanta. Fue el ejemplo más vivo de lo que significa tener una visión y el coraje de perseguir un sueño sin importar el origen. Él fue construyendo mientras aprendía a aceptar otra cultura, educando y enseñando, porque hasta el día de hoy el señor Patillo sigue haciendo una diferencia real en la zona de Santa Cruz y Tamarindo.
El segundo mentor fue don Humberto Pérez, propietario de Scott Paper en Costa Rica. Trabajar con él fue un privilegio genuino; construyó algo muy grande a partir de algo muy pequeño, con una congruencia personal innegable que se sentía en toda la organización. Hombre de gran visión, de quien aprendí una primera y fundamental lección: ser mujer no me impedía ser una alta ejecutiva, y me situó en el mismo nivel que mis pares -todos ellos masculinos- dentro de la organización.
El tercero es don Bernal Quirós, presidente de Polymer United, en aquel entonces subsidiaria de United Fruit Company. Me dio la primera gran oportunidad profesional de mi vida cuando me propuso asumir la gerencia de recursos humanos.
Recuerdo que yo misma le advertí: “Don Bernal, ¿cómo va a creer que le voy a ayudar si ni siquiera conozco el Código de Trabajo?” Me respondió: “El Código de Trabajo es lo de menos, Doris.” Esa confianza entregada sin condiciones, en alguien que venía sin el título ni la experiencia formal que el puesto parecía exigir, es el tipo de liderazgo que cambia trayectorias.
Quisiera mencionar también que durante más de veinticinco años fui miembro del Comité de Finanzas de los proyectos de Don Bosco. Don Ricardo Beck, quien lo lideraba entonces, fue un líder de referencia en este país: empresario de visión extraordinaria. Bajo su tutela, logramos una obra que ha marcado vidas en los barrios del sur de San José, llamada Cedes Don Bosco. Ahí les cambia la vida a miles de muchachos y muchachas a quienes, como un verdadero milagro, se les abre la oportunidad de acceder a otro nivel social del que provienen. La firma DPA se enorgullece en señalar que, dentro de su política de responsabilidad social, continúa apoyando esta obra.
FL: ¿Cuál es esa práctica, casi ritual, que considera innegociable para mantener su eficacia y su equilibrio?
DP: La disciplina, la honradez y el respeto. Cuando comencé a pensar en un eventual retiro, un amigo me aconsejó no abandonar mis buenos hábitos y mantenerme activa. Tenía toda la razón. Hoy mantengo esa disciplina aunque ya no vengo a la oficina a diario, pues no es necesario; trabajo desde casa, sobre todo en relaciones institucionales, acompañando a quien lo requiere y dando apoyo al equipo de la Firma. La disciplina no es un hábito de trabajo: es un hábito de vida, y los hábitos de vida, los valores y los principios, no se jubilan.
Estrategia, Crisis y Ejecución
La empresa como organismo humano
FL: Cuéntenos cómo nació Doris Peters & Asociados y cómo ha evolucionado hacia los servicios que ofrece hoy.
DP: Hace veintisiete años, con toda la experiencia acumulada en recursos humanos dentro de multinacionales de primer nivel, identifiqué una oportunidad: la búsqueda y selección de ejecutivos. A partir de la experiencia acumulada junto a firmas de consultoría cuyo negocio principal no era precisamente el reclutamiento ejecutivo, decidí fundar mi propia firma en un nicho que para mí abría oportunidades muy concretas.
Tuve la fortuna de que una de las firmas líderes en consultoría a nivel internacional necesitara en ese momento a alguien que les apoyara en su área de búsqueda y selección de ejecutivos, y durante un tiempo trabajé dentro de su organización bajo una modalidad de outsourcing.
Como sucede en este tipo de firmas globales, cuando hubo un cambio interno y esa línea dejó de ser de interés, me separé y la continué de manera independiente, con un conocimiento más profundo del mercado y sus necesidades. Ya me había preparado para el momento: tenía listo todo lo que se requería para comenzar mi propio negocio, período de aprendizaje, nombre, reputación y experiencia.
Luego vino un punto de inflexión: una empresa de California me pidió que buscara un ejecutivo de ventas y me propuso que ese profesional quedara en la planilla de Doris Peters & Asociados, porque no requerían establecer una entidad legal en Costa Rica pero sí querían presencia local. Dispuesta a explorar la oportunidad, les dije que mientras todo estuviera conforme a la ley, no había ningún inconveniente. Así comenzó el outsourcing y la administración de planillas, que hoy es uno de los servicios de mayor crecimiento dentro de la firma.
La identificación, selección y evaluación de ejecutivos sigue siendo relevante: muchas empresas necesitan llevar a cabo estos procesos de forma confidencial, o requieren headhunting. Nosotros tenemos esa libertad operativa, la reputación, el conocimiento de mercado, herramientas tecnológicas de alto nivel y un equipo de alto rendimiento que apoya a cada cliente según sus propias necesidades.
DPA lleva años con sólidos resultados en licitaciones con el sector público, y con igual éxito en la empresa privada. Con el tiempo hemos identificado una necesidad genuina en los distintos negocios y sectores: obtener asesoría, acompañamiento y capacitación en temas de recurso humano y transformación organizacional. Eso ha convertido a DPA en un asesor de preferencia, reconocido por la calidad de sus servicios, el apoyo personalizado y el seguimiento permanente a las necesidades de cada organización.
FL: ¿Cuál es la ventaja real que diferencia a Doris Peters & Asociados en un mercado que tiene competencia?
DP: Una reputación construida en veinticinco años liderando el recurso humano de grandes empresas, más veintisiete años de trabajo consistente y una dedicación genuina a lo que nos apasiona: lograr cambios en las organizaciones que no solo impactan al recurso humano sino a los resultados del negocio. No solo en un país de las dimensiones de Costa Rica, sino en toda la región: son muchos los casos de éxito que hablan por sí solos. La marca está consolidada, y hay algo que no se puede replicar fácilmente: la pasión con la que trabajamos. Eso se percibe, y las relaciones de largo plazo que hemos construido son la mejor evidencia.
FL: Pensando en el entorno macro, ¿cuáles son las tendencias o desafíos del sector que más le preocupan hoy?
DP: El déficit de talento especializado en Costa Rica es real y creciente. Hay empresas con dificultades serias para encontrar el perfil que necesitan, sobre todo cuando requieren en corto plazo un número considerable de profesionales con cualidades técnicas específicas; sin mencionar la carencia en competencias blandas y habilidades gerenciales.
En DPA hemos identificado claramente la problemática y sabemos cuál es el modelo que el mercado va a requerir cada vez más: las empresas que quieren crecer o traer nuevos negocios al país deben proyectar para que, por medio de un reclutamiento diferenciado, se identifiquen candidatos que cumplan con lo esencial e inicien un período de capacitación en los conocimientos específicos que la empresa requiere. Solo así se logrará suplir el talento que las empresas que siguen llegando al país demandan.
FL: En ese contexto, ¿se está aprovechando suficientemente el talento de mayor edad o sigue habiendo una preferencia sistemática por perfiles jóvenes?
DP: Se sigue buscando talento joven, y eso tiene lógica en ciertos contextos. Pero hay un desperdicio enorme de talento senior. Cuando alguien me dice “es que ya tengo 55 años”, le recuerdo que yo fundé esta empresa a los cincuenta. Hay empresas que valoran esa experiencia, y son las que están tomando las mejores decisiones en materia de talento. El ideal es saber combinar la experiencia de las personas mayores con la energía y el conocimiento más actualizado de los jóvenes.
FL: Los equipos de alto rendimiento no se sostienen solo con talento; se sostienen con principios no escritos que crean confianza y velocidad. ¿Cuál es el que usted ha instaurado en su equipo directivo?
DP: La comunicación abierta, sincera y directa en todas las direcciones es fundamental, e igual de importante es el conocimiento compartido de la visión, la misión y los valores de la organización. Mi equipo puede hablarme con la misma apertura con la que yo les hablo a ellos. Tenemos varios líderes dentro de la organización, y la comunicación entre todos es fluida, sincera y constante. Cuando eso existe, los problemas se resuelven antes de que escalen y la confianza se convierte en velocidad de respuesta.
FL: Una pregunta que todo fundador debería poder responder con honestidad: si usted no estuviera mañana, ¿está lista la organización para continuar?
DP: Sí, y lo digo sin vacilación porque junto al equipo hemos trabajado de manera deliberada en un plan de sucesión. Desde hace años he ido delegando progresivamente y desligándome del day to day para que cada quien asuma la responsabilidad plena de su área.
Contamos con una Junta Directiva en la que yo ejerzo como presidenta junto a otros miembros, y la opinión de cada uno tiene el mismo valor. Somos un equipo abierto a las ideas, independientemente del puesto o función de cada uno. Bajo una dirección liderada principalmente por mi nieto -miembro de la Junta Directiva, especializado en tecnología y desarrollo de negocios-, contamos con líderes de áreas funcionales en la parte administrativa, de proyectos, consultoría y asesorías.
FL: Al contratar líderes, más allá de las capacidades técnicas, ¿qué cualidad humana busca con más determinación y que raramente aparece en un currículum?
DP: La capacidad de relacionarse genuinamente con las personas y, ligado a eso, la humildad de entender que el valor está en el equipo, no en uno solo. Busco gente que no crea que es la única que sabe, que entienda que la inteligencia colectiva siempre será superior a la individual. Eso no se declara en un currículum, pero se detecta con bastante rapidez. Gente con valores y principios, que sepa respetar las diferencias individuales, con capacidad de enseñar y aprender continuamente. Profesionales que no se impongan límites artificiales, porque el único que no se puede superar es el que uno mismo se pone.
FL: ¿Cómo distribuye su tiempo hoy entre los temas de personas -cultura, contratación, coaching, mentoría- y los temas operativos o financieros?
DP: La parte operativa y financiera está completamente delegada al director ejecutivo y a la gerente de proyectos. Yo me muevo en el espacio estratégico, en las relaciones institucionales y en el acompañamiento a mi equipo cuando me necesitan. Fue un proceso de soltar conscientemente. No siempre es fácil, pero es indispensable para que la organización madure y para que las personas que la componen crezcan a la altura de sus responsabilidades.
FL: Costa Rica no escapa al debate sobre brecha salarial y machismo estructural en las organizaciones. Desde su posición y su experiencia regional, ¿qué tan real y qué tan vigente es ese problema?
DP: Es completamente real. Representé a Costa Rica internacionalmente en múltiples ocasiones -en Japón, en Uruguay, en distintos países- y el tema siempre estaba presente. La brecha salarial entre hombres y mujeres en puestos equivalentes no siempre tiene su origen en la mala fe de las organizaciones: muchas veces la propia mujer lo permite, por falta de información de mercado o por no negociar con la misma firmeza.
En las compañías donde ejercí como directora de recursos humanos, hombres y mujeres en puestos equivalentes ganaban lo mismo, porque yo establecí rangos salariales por posición, sin distinción de género. Eso es completamente posible; requiere voluntad para construir políticas y una estructura que las respalde.
Lamentablemente, eso no es la norma, y por eso ha sido necesario defender los derechos de las mujeres mediante leyes y reglamentos que las amparen.
FL: ¿Y el hecho de que recursos humanos sea una disciplina con mayoría de mujeres ayuda a resolver esto desde adentro?
DP: Debería ayudar, y en algunos casos ayuda. En Costa Rica al menos existe una voluntad legislativa de abordar la equidad salarial, aunque todavía no ha alcanzado la efectividad que debería. En otros países ni siquiera existe esa intención. Es un camino largo, íntimamente ligado a la cultura, la idiosincrasia y las costumbres de cada país, así como al nivel de educación de las personas.
FL: Hábleme del momento de mayor crisis que ha gestionado en su empresa, ese en que sintió que todo podía colapsar.
DP: El COVID fue la prueba más dura. Las empresas no solo dejaron de necesitar contratar: en muchos casos tuvieron que reducir personal. Nuestra fuente principal de ingresos se vio directamente amenazada. Lo que nos permitió salir adelante fue el equipo: llegamos a un acuerdo colectivo de reducir horas de trabajo para que todos pudieran mantenerse. No tuvimos que prescindir de nadie porque todos asumieron su parte de la carga. Al mismo tiempo, nos convertimos en asesores de las empresas que atravesaban sus propias crisis, ayudándoles a gestionar los cambios. Esa doble respuesta -hacia adentro y hacia afuera- fue lo que nos mantuvo.
FL: El éxito enseña, pero el fracaso enseña más. ¿Cuál fue el error más costoso de su carrera y qué aprendió de él?
DP: El más doloroso ocurrió hace aproximadamente tres años. Una empresa norteamericana con la que operábamos bajo el esquema de outsourcing se declaró en quiebra en los Estados Unidos bajo el Chapter Eleven. Nos dejó con un grupo de empleados que eran suyos y con la obligación legal. El golpe económico fue importante, pero más fuerte fue la lección. Aprendí que la confianza no puede reemplazar la debida diligencia. Hoy somos más rigurosos en la evaluación financiera de los clientes antes de comprometernos. La experiencia duele, pero la lección es permanente.
FL: Ante un escenario donde una opción es legal y altamente rentable, pero contradice un valor central de su organización o tiene un impacto social negativo, ¿qué principio guía su decisión final?
DP: No hay espacio para la negociación cuando se trata de algo incorrecto. Es así de simple. Los valores son insustituibles.
FL: Hablemos de resultados concretos. ¿De cuál impacto de su gestión se siente más orgullosa?
DP: Siento gran orgullo por haber acompañado con éxito los start-ups de una mayoría de empresas de medical devices que se instalaron en Costa Rica en los últimos veinte años. Eso no es solo un logro comercial: esa industria transformó la economía del país. Que Doris Peters & Asociados haya sido parte fundamental de ese proceso me genera un orgullo muy profundo.
La relación que DPA ha logrado establecer de forma permanente con organizaciones como AmCham, CINDE y PROCOMER; la identificación de ejecutivos de alto rendimiento que logran hacer una diferencia tanto a nivel individual como en el futuro del país; y saber que DPA genera cambios que trascienden en las culturas de las organizaciones, tanto privadas como públicas: eso me enorgullece profundamente.
Visión y Transformación Digital
Lo que los números no miden
FL: ¿Cuáles son sus fuentes de aprendizaje continuo? ¿Qué comunidades, herramientas o referentes usa para mantenerse vigente en un entorno que cambia permanentemente?
DP: Tengo varias fuentes de aprendizaje, y la más importante en esta etapa de la vida es mi propia familia: mis hijos y nietos -la generación joven- y mi esposo, que lee mucho y con quien comparto muchos intereses.
Con hijos y nietos practicamos el reverse mentoring de manera natural y constante. Ellos me ofrecen una perspectiva completamente distinta a la que estoy acostumbrada, y eso es invaluable. Para mí es una fuente fundamental, no solo operativa sino estratégica.
Las generaciones más jóvenes tienen una perspectiva muy diferente a la mía y son mucho más abiertas a incorporar lo nuevo. En el plano tecnológico, mi nieto y mi hijo -ingeniero de cómputo- me han dado las herramientas básicas para desenvolverme; pero quien me impulsó a hacer cambios en busca de un plan de sucesión ordenado y práctico fue el nieto, quien se asesoró al respecto en una institución académica muy reconocida.
La segunda fuente son los distintos foros en que participo: organizaciones como AmCham, el Foro de Mujeres Empresarias y otros grupos que me mantienen actualizada. Participo activamente en comités y juntas directivas, entre ellas las de una universidad tecnológica y el Foro de Mujeres. En la primera aporto mi perspectiva sobre las necesidades del mercado frente a lo que ofrece la academia; en la segunda, acompaño a empresarias y ejecutivas que están iniciando su negocio o atravesando algún proceso de cambio.
FL: ¿Hay algún hábito o práctica que considere transformadora y que crea que los líderes actuales subestiman?
DP: La lectura y, ligado a eso, el hábito de escribir. Hoy se lee poco y se escribe menos. Antes, si uno quería profundizar en un tema, leía; ese proceso de asimilar, contrastar y reflexionar formaba el criterio. Hoy se va directo a Google o a una inteligencia artificial y se obtiene la respuesta, pero sin haber desarrollado la capacidad de saber qué pregunta hacer ni cómo evaluar lo que se recibe.
Aparte de la lectura, creo que las relaciones interpersonales virtuales no tienen el mismo peso que cuando se está con una persona o cuando se trabaja en grupo presencial. Toda persona cuya orientación sea social -y, por ende, cualquier profesional del área de recurso humano- sabe que nada sustituye lo presencial: ver a la persona, mirarle a los ojos y observar los detalles de cómo coloca sus manos, sus expresiones faciales, su manera de hablar, nos dice más que mil palabras.
Me preocupa la dependencia excesiva en herramientas como ChatGPT, no porque sean malas -son extraordinariamente útiles-, sino porque el riesgo es llegar a un punto en que la gente ya no necesite pensar por sí misma. Y si no hay lectura de fondo, si no hay formación del criterio propio, ¿con qué se evalúa la calidad de lo que la herramienta produce?
Tengo facilidad para escribir y redactar; por eso, a sugerencia de mi propio nieto, desde hace varios años vengo desarrollando lo que yo llamo un manual: primero con mi historia de familia y mi experiencia profesional, y luego con temas de recursos humanos. En ese manual están plasmados mis conocimientos, ideas y recomendaciones, tanto sobre la forma en que se manejaba tradicionalmente el área como sobre temas relevantes del mundo empresarial actual. Es una forma de procesar, de pensar con profundidad y de dejar conocimiento organizado. Algunos temas los comparto de inmediato con el equipo DPA; otros quedan para cuando se necesiten.
FL: Marshall Goldsmith plantea que lo que te trajo hasta aquí no necesariamente te lleva más lejos. ¿Qué creencia o comportamiento que le sirvió en el pasado ha tenido que desaprender?
DP: La rigidez frente al cambio: aprender a diferenciar lo que es la disciplina y el orden que llevo en el ADN -ese rigor de herencia alemana- de la necesidad de adaptarme a diferentes formas de hacer las cosas. He tenido que aprender a ser más flexible en aspectos que para mí eran casi principios inamovibles.
La presencialidad, por ejemplo: creo firmemente en el contacto físico, en la posibilidad de darle la mano a alguien, de preguntarle cómo siguió su familia, de leer el lenguaje no verbal. Para mí eso era fundamental en la construcción de relaciones y cultura organizacional. Pero he tenido que aceptar que hoy, en mi propia firma, la mitad del equipo trabaja de forma remota. Lo entiendo y lo acepto; de hecho, según un estudio que realizamos hace unos meses en DPA, más del 75% de las empresas tienen al menos uno o dos días de trabajo remoto a la semana. El riesgo de que una empresa no se adapte a estos cambios es no poder contratar a la mejor gente o perder a un buen profesional. Hay que tener clara la ecuación riesgo-beneficio.
Lo mismo con los códigos de vestimenta y otras convenciones que para mí tenían un valor simbólico. El mundo real me ha ayudado a entender que la esencia de lo que importa no cambia, pero las formas sí. ¿Qué importa si vienen con blue jeans si el trabajo es excelente? Cuando los resultados se dan porque tenemos gente motivada, los pequeños detalles pierden relevancia. Eso tuve que aprenderlo.
FL: Precisamente, ¿qué papel ha jugado su nieto en ese proceso de adaptación?
DP: Un papel central. Me ha ayudado a soltar cosas que hoy ya no son determinantes en las relaciones humanas, y a entender el mundo desde una perspectiva que yo sola no tendría. Es una relación de aprendizaje genuinamente mutuo. De manera inevitable, y acepto que por mi propio bien, he tenido que aprender a usar herramientas tecnológicas y a cambiar la forma en que pensaba. Tengo hijos profesionales y más nietos que aportan a mi crecimiento y adaptación, y ese entorno familiar -dentro y fuera de la firma- me da un feedback que ningún consultor externo se atrevería a darme.
FL: Pensando en América Latina como región, ¿qué mito o creencia sobre el liderazgo considera que sigue haciendo daño y que deberíamos abandonar?
DP: El machismo, en sus múltiples expresiones. No es solo un tema de salario: es un tema de quién tiene acceso a las oportunidades, quién es escuchado en las salas de decisión, qué perfil se asume como natural para ciertos roles. He visto esto de cerca durante décadas, tanto en Costa Rica como en el resto de la región, y sigue siendo un lastre para la competitividad. No solo porque es injusto -aunque lo es-, sino porque nos priva del talento y la perspectiva de una parte fundamental de la fuerza laboral.
Está más que probado que en las organizaciones donde hombres y mujeres lideran juntos, el diálogo y la creatividad son mucho más ricos que donde solo hay un género. No estoy de acuerdo en que solo a través de leyes se hayan logrado los cambios necesarios; sin embargo, estoy convencida de que ha sido la vía más rápida para mitigar una brecha que de otro modo avanzaría muy lentamente. Tampoco me convencen las cuotas de género: antes que un número, lo que debe definir el acceso a un puesto es la capacidad intelectual, el conocimiento y las demás cualidades que la posición requiere.
FL: Si no hubiera tomado este camino, ¿qué otra vida le hubiera gustado vivir?
DP: Ser madre y esposa, dedicada plenamente a la familia. Y lo digo con convicción, aunque pueda sonar paradójico viniendo de alguien que dice estar enamorada de su carrera. La mayoría de mis amigas se dedicaron exclusivamente a la familia; a veces pienso que esa “carrera” es mucho más difícil que la que escogí, o la que me tocó. Mirando en perspectiva, cada una tomó el camino que necesitaba tomar. Y con todo lo vivido, con todo lo que dejé en el camino, no me arrepiento.
FL: ¿Queda algún sueño por cumplir, algo que se arrepentiría de no haber hecho?
DP: Estoy profundamente satisfecha con lo que he construido. No hay asuntos pendientes que me quiten el sueño. Me he realizado como madre, como abuela, como esposa y como profesional. Para mí la familia es lo primero, y eso no impide que paralelamente se pueda ejercer como mujer profesional.
FL: La alta dirección es, entre otras cosas, un ejercicio sostenido de resistencia personal. ¿Cómo se desconecta?
DP: Mi familia es mi primer refugio. Adoro a mis tres hijos, a mis cuatro nietos, y tengo un gran esposo. También me encantan las plantas; mis orquídeas me ocupan y me devuelven al presente con genuino placer. Y cuando necesito desconectarme de verdad, leo un buen libro, me voy a la montaña -donde solo se escuchan los árboles y los pájaros- o me pierdo en la playa escuchando el mar. Esos son mis verdaderos refugios.
FL: ¿Y cuál es el costo no monetario más alto que su posición le ha exigido a lo largo del camino?
DP: En este momento de mi vida no siento que haya sacrificio alguno, pues soy dueña de mi tiempo. En otro momento sí: cuando viajaba intensamente y pasaba fuera del país, o en asuntos de trabajo los fines de semana y hasta largas horas de la noche para terminar algo importante. El tiempo presencial con mi familia era lo que se sacrificaba. Pero siempre estuve presente de otras formas: comunicándome, escuchando, siendo parte de sus vidas aunque no estuviera físicamente. Creo que el sacrificio fue más mío que de ellos; me perdí algunas etapas de su crecimiento, aunque siempre procuré estar en los momentos importantes. Creo que no fallé: me aseguré de que tuvieran una buena educación, el cuidado y la atención que requerían en cada etapa de sus vidas.
FL: Si pudiera volver al momento en que asumió su primera posición de liderazgo -o a esa niña que aprendía de su padre-, ¿qué le diría?
DP: Que tenga hambre por aprender cada día, que le dé a la formación la importancia que merece. No necesariamente a través de la academia formal, sino al aprendizaje constante en su sentido más amplio: la capacitación permanente, el deseo genuino de contar con conocimiento general y actualizarse cada vez que pueda, leer buenos libros y tener apertura a perspectivas distintas. Reconocer que hay un mundo afuera mucho más grande, lleno de oportunidades y también de riesgos, y que quien no arriesga difícilmente obtendrá sus sueños; lo que también exige conocer bien el terreno en cualquier emprendimiento.
FL: ¿Cuál es el cambio más urgente que necesitan hacer los líderes latinoamericanos para que nuestra región compita y prospere en la próxima década?
DP: Poner a las personas en el centro, de verdad, no solo en el discurso. Todas las organizaciones declaran en su misión que el ser humano es su activo más importante. Pero cuando hay presión, lo que manda son los números. Ese es el cambio de chip que necesitamos: entender que los resultados económicos no se contraponen a la motivación y el bienestar de las personas; en realidad los producen. Una organización donde la gente está genuinamente motivada da lo máximo que puede dar, y ahí están los números. No es idealismo: es una ecuación de negocio.
FL: ¿Y qué consejo concreto le daría a la nueva generación de líderes?
DP: Que aprendan que la parte humana tiene un valor real y medible en los resultados. Los números son importantes y los objetivos son necesarios, pero se alcanzan de forma más sostenible cuando las personas están convencidas de lo que hacen y se sienten tratadas con dignidad. Combinar ambas dimensiones no es un lujo: es la única forma de construir algo que dure.
FL: Cuando ya no esté en esa silla, ¿por qué cosas le gustaría que su equipo y su gente la recuerden?
DP: Como una persona profundamente humana. Alguien que siempre estuvo disponible para quien la necesitó. He intentado ser muy servicial, sin perder de vista los principios. Y creo que lo que más me importaría es que quienes me conocieron sientan que supe darle valor a lo que verdaderamente lo tiene: las personas, la familia, la fe y el trabajo bien hecho. Si eso queda, es suficiente.
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