"Para poder ayudar a otros, el primero que tiene que estar bien es uno mismo."
Luis Sojo: El liderazgo en la era de la inteligencia artificial
Esta entrevista forma parte del Observatorio del Liderazgo en Costa Rica y la Región, un proyecto pionero iniciado en el marco del 75 aniversario de LA REPÚBLICA en alianza con FactorLiderazgo.org. A diferencia de los rankings tradicionales, la selección de los líderes destacados se basa en un riguroso proceso impulsado por inteligencia artificial que analiza más de 50 fuentes públicas —medios de prensa, asociaciones, directorios, cámaras, colegios y plataformas profesionales— complementado con una verificación humana exhaustiva realizada en consulta directa con partes interesadas de las organizaciones: colegas, colaboradores, proveedores y actores clave del ecosistema donde operan. El criterio de selección considera de forma integral el impacto verificable que genera cada líder, no solo su gestión empresarial, sino también su contribución al desarrollo económico, social y ambiental de sus comunidades, el país y la región. Luis Sojo ha sido identificado como una de estas figuras transformadoras cuya trayectoria ejemplifica el liderazgo necesario para que Costa Rica y la región prosperen en la era digital.
Una Conversación con Luis Sojo: Gerente General de Grupo Lunaca
Del laboratorio en Tokio a la gerencia de un grupo empresarial costarricense, Sojo construyó una perspectiva única sobre lo que significa liderar cuando las máquinas también trabajan.
Luis Sojo Porras es el Gerente General de Grupo Lunaca, un conglomerado costarricense con dos frentes estratégicos: la gestión de talento humano operativo y la logística refrigerada y congelada. Lo que hace singular su perfil no es la posición que ocupa, sino el recorrido que lo llevó hasta ella: ingeniero industrial formado en la Universidad de Costa Rica, investigador en inteligencia artificial en Japón —antes de que el término se volviera de uso corriente—, Director de Transformación Digital para Centroamérica y el Caribe en Novartis-Sandoz, y heredero de una cultura empresarial construida por sus propios padres durante más de dos décadas.
Sojo representa una generación de líderes latinoamericanos que no eligieron entre lo técnico y lo humano, entre la corporación multinacional y la empresa familiar, entre el rigor académico y la vocación ejecutiva. Los integraron todos. Esa síntesis es la materia de esta conversación.
En un momento en que la inteligencia artificial redefine los límites de lo que significa liderar una organización, su perspectiva adquiere una relevancia particular: no habla de tecnología desde las tribunas del entusiasmo, sino desde la trinchera de quien la implementa, la enseña y, sobre todo, la cuestiona.
Fundamentos y Formación
FactorLiderazgo.org: Usted es ingeniero industrial, investigador en inteligencia artificial, ejecutivo multinacional y hoy gerente general de la empresa fundada por su familia. Antes de hablar de estrategia, me interesa el origen: ¿cuál es el hilo conductor que une su infancia, su entorno familiar y la posición de liderazgo que ostenta hoy?
Luis Sojo: Nací y crecí en San José, Costa Rica. Tuvimos una infancia itinerante, moviéndonos entre San José y Alajuela. Me gustaba el campo, explorar, la naturaleza. Era un ambiente con mucho énfasis en la educación: nos levantábamos temprano, compartíamos los recursos, íbamos juntos a la escuela.
Fui cumpliendo mis etapas -escuela, secundaria- y eventualmente ingresé a estudiar ingeniería industrial en la Universidad de Costa Rica. Antes tuve mi primera experiencia internacional: un intercambio a Estados Unidos con el programa AFS, que me abrió mucho la mente respecto a lo que era un país desarrollado. En casa, el referente intelectual siempre fue muy claro: mi papá admiraba profundamente la administración, especialmente los autores americanos. El más importante, el que escuché toda mi vida, fue Peter Drucker.
FL: ¿A qué se dedicaban sus padres y cómo moldeó ese entorno la persona y el líder que es hoy?
LS: Cuando mis padres se conocieron, mi mamá trabajaba en banca y finanzas, y mi papá se desempeñaba como gerente general en una empresa de producción avícola. Su trabajo en el sector agroindustrial lo llevó a las grandes cadenas de supermercado y se consolidó en Grupo Más por Menos, donde llegó a ser gerente de plantas agroindustriales. Fundó la plantas de producción que hoy en día se encuentran vigentes dentro de la corporación.
En el ambiente familiar siempre se habló de negocios, de estrategias, de visión. Mi mamá continuó en la banca, principalmente en el Banco Central, y cuando nació mi tercer hermano decidió dedicarse al hogar. Fue un acuerdo de pareja: él llevaba la parte profesional, ella la parte familiar.
En 2002, mi papá sale de Grupo Más por Menos y deciden emprender. Eso fue hace ya más de veinticinco años, y esas dos empresas son hoy Grupo Lunaca. Iniciaron como comercializadora: se abrió la oportunidad con helado de sorbetera y comenzaron a explotar las relaciones con supermercados construidas durante años. El helado los llevó a lo agroindustrial; llegó Dole como primer cliente grande y empezamos a transportar las primeras lechugas preprocesadas que llegaban empacadas al país.
Nos dimos cuenta de que la comercialización no era el mejor negocio, pero identificamos una fortaleza real en el transporte de producto refrigerado. El fundador dominaba la cadena de frío, algo relativamente nuevo en Costa Rica en ese momento. Entramos en la distribución para proveedores de supermercados, y de ahí nació la segunda empresa: Servicios Personales Agropecuarios, especialista en gestión de talento humano operativo. Hoy atendemos exportaciones, importaciones, traslado de medicamentos, y competimos en licitaciones desde municipalidades hasta ministerios e instituciones independientes.
FL: Su trayectoria profesional antes de asumir la gerencia general tiene una dimensión internacional notable. ¿Cómo fue ese recorrido y qué lo trajo de regreso?
LS: Regresé del intercambio, estudié ingeniería industrial, inicié mi maestría y tuve cinco años como docente en la Universidad de Costa Rica. En paralelo trabajaba con el grupo familiar, pero quería abrir fronteras.
Entré a Novartis, principalmente en el área comercial y en la comercialización de medicamentos en el sector público. Y entonces apareció una oportunidad para realizar un doctorado en inteligencia artificial en Japón. Dejé de trabajar, me fui, y tuve la oportunidad de investigar y tomar contacto con la inteligencia artificial antes de que se popularizara al nivel que vemos hoy. El tema me apasionó.
Terminé mi proyecto, regresé, y el sector farmacéutico volvió a buscarme. Llegué al puesto de Director de Transformación Digital en Novartis, a través de Sandoz —la subsidiaria de genéricos—, y me desempeñé durante cuatro años a nivel regional, Caribe y Centroamérica. Luego hubo una fusión con el cluster de México y pasé a formar parte de ese equipo de liderazgo.
Fue entonces cuando decidí tener una conversación muy honesta con mi familia sobre el futuro de nuestra organización. Siempre había estado vinculado a nivel de Junta Directiva, pero había llegado el momento de decidir. Me uní como gerente general. Llevo tres años en ese rol.
Grupo Lunaca: El Laboratorio Real
FL: ¿Cuál es hoy el modelo de negocio de Grupo Lunaca y cómo mide su impacto?
LS: Está compuesto por dos sociedades anónimas. La primera opera en outsourcing de personal; la segunda en logística refrigerada y congelada. Para nosotros son fundamentales el flujo de efectivo, el porcentaje de contribución de cada empresa y el nivel de ventas, alineado al crecimiento establecido para el año.
FL: ¿Cómo está compuesto el equipo ejecutivo y cómo funciona la estructura de gobierno del Grupo?
LS: Es un equipo relativamente pequeño. Tenemos Comité y Junta Directiva, donde estoy yo, mi hermano y los fundadores; ahí vemos la dirección y la visión del grupo. A nivel operativo, cada empresa tiene un jefe operativo, un jefe de talento humano, y una jefatura administrativa que funciona como shared service para toda la organización.
FL: ¿Cuál es el criterio número uno al seleccionar a un nuevo integrante del equipo ejecutivo?
LS: La primera condición es que vivan la operación. Las dos primeras semanas son en campo, sin excepción. Tienen que experimentar lo que significa que un camión arranque en la noche y termine a mediodía del día siguiente. Tienen que vivir las convocatorias de sábados y domingos, porque los puntos que atendemos no descansan. Tienen que desarrollar una sensibilidad genuina con el trabajo que realizamos, porque a veces se invisibiliza: cuando todo el mundo descansa o está de vacaciones, ese es nuestro momento de mayor exigencia.
Una vez que existe esa sensibilidad operativa, busco que se combine con el conocimiento técnico y un plan coherente con nuestra estrategia.
FL: Hábleme de alguien dentro de su organización cuyo potencial de liderazgo lo haya sorprendido genuinamente.
LS: El año pasado tuvimos que dejar ir a nuestra líder de talento humano y no fue sencillo encontrar un sustituto. Hay una diferencia importante entre desarrollar talento administrativo y desarrollar talento operativo en calle: ¿cómo desarrollás un chofer, un asistente de ruta, un bodeguero? Se requieren habilidades muy distintas.
Nos encontramos con un nuevo talento, alguien que había trabajado con nosotros en el área administrativa y que tiene una sensibilidad enorme a nivel comunal. En su comunidad era una líder: se involucraba con el parque, con la recolección de basura; si algo no funcionaba, se presentaba en medios radiales. Le gusta la comunicación, no por formación sino por vocación.
Ese compromiso cívico, ese entender que todos compartimos el mismo espacio, que el trabajo no siempre es frente a una pantalla sino donde se está haciendo, es muy afín a nuestras operaciones. Me ha sorprendido muy gratamente.
Filosofía de Liderazgo
FL: ¿Cómo define usted el acto de liderar?
LS: Para mí, liderar es generar claridad e inspiración en las personas de una organización.
FL: Una definición precisa. ¿Cómo ha evolucionado esa concepción desde su primera posición de liderazgo hasta hoy, y esa evolución fue producto de los tiempos o de su propia madurez?
LS: Definitivamente de la madurez. Empecé entendiendo el liderazgo como establecimiento de objetivos y métricas. Con el tiempo comprendí que es, sobre todo, la capacidad de transmitir una visión a mediano y largo plazo que represente no solo una meta financiera u operativa, sino un propósito organizacional. ¿Para qué estamos aquí? ¿A qué nos comprometemos todos? Todo lo que viene debajo de esa pregunta se convierte en mensajes cada vez más concretos, que eventualmente son los objetivos anuales de las personas.
En mi carrera, cada vez le doy más importancia al propósito y dejo un poco de lado el método.
“Cada vez le doy más importancia al propósito y dejo un poco de lado el método.”
FL: ¿Cuáles son los valores que considera innegociables en su ejercicio como líder?
LS: Primero, la integridad. Una organización que no la tiene como base termina siendo poco competitiva, porque destinará enormes recursos a corregir lo que debió estar bien desde el principio.
El segundo es un principio de excelencia. Excelencia no es perfección: es entender que todo es perfectible, no quedarse en la forma en que hacemos las cosas, buscar siempre la mejora continua.
Y el tercero es un verdadero sentido de deleite al cliente. Me apoyo mucho en el modelo Kano, que distingue entre los factores que satisfacen, los que decepcionan si faltan, y los que verdaderamente deleitan. Ese umbral evoluciona constantemente, y trato de que la organización tenga siempre claro cuáles son los factores que no solo satisfacen, sino que deleitan al cliente.
FL: ¿Cuál fue el error más significativo en su gestión como líder, el que más lo marcó?
LS: Hay dos que fueron igualmente formadores.
El primero me llevó a una convicción que mantengo hasta hoy: creo en la retroalimentación inmediata. El 90% de los problemas que he enfrentado trabajando con personas provienen de no brindar la retroalimentación en el momento que debía, sino de haberla postergado.
El segundo tiene que ver con haber permitido que mis emociones modificaran mi toma de decisiones: prejuicios, heridas personales, creencias no examinadas que influyeron en mis decisiones principalmente por bajo autoconocimiento. Uno tiene que trabajarse a sí mismo —sus temores, sus fuentes de enojo— para poder ser cada vez más objetivo y, ojalá, cada vez más basado en datos.
FL: En un mundo de infobesidad, ¿cuáles son sus fuentes de aprendizaje continuo?
LS: En tecnología e inteligencia artificial, el aprendizaje continuo es no negociable. Sigo personas y organizaciones de referencia: los grandes laboratorios de investigación americanos y chinos, y organizaciones como Microsoft, IBM o Apple. Pertenezco a Lifter, una comunidad de cuatro mil personas involucradas en tecnología. Uso plataformas como Coursera para aprendizaje más estructurado. Y leo papers, especialmente en la parte tecnológica.
En logística y gestión de personal, mi fuente más importante es el mercado mismo: conocer a mis clientes, a mis proveedores, involucrarme en el ecosistema nacional para identificar tendencias desde adentro.
FL: ¿Alguna herramienta o práctica que haya sido transformacional en su ejercicio como líder?
LS: Las bases de la productividad, por más que parezcan el ABC, siguen siendo las mejores herramientas. Lo que más funciona en mi caso es concreto: tener un horario claro, objetivos escritos con seguimiento sistemático, una agenda estructurada, y reuniones con tres puntos de conversación de alta prioridad en lugar de diez puntos diluidos.
Podemos complementar eso con automatización, con inteligencia artificial. Pero si no hay claridad sobre las prioridades, si no está agendado, si no hay seguimiento de pendientes y retroalimentación rápida al equipo, las demás herramientas no fluyen.
Decisiones, Poder y Dilemas
FL: ¿Cuál es la decisión más difícil que tiene sobre su escritorio en este momento?
LS: Para mí, la decisión más difícil siempre será dejar ir a alguien de la organización. Las demás —comprar un equipo, invertir en una campaña de marketing— son complejas, pero tienen una lógica financiera que las sustenta.
Dejar ir a una persona es diferente, sobre todo porque administrativamente somos pequeños: todos nos conocemos. Cuando hay que salir de alguien, más allá de un comportamiento inaceptable, me cuestiono mucho a la organización por no haber llevado a buen puerto ese desarrollo humano. El primer señalado debe ser el proceso, no la persona.
FL: Le planteo un dilema que está sobre la mesa de muchos directorios hoy. Supongamos que en la empresa se desarrolla una tecnología que reduce costos operativos en un 40%, pero eso implica prescindir de cincuenta personas. El board y el mercado presionan por la adopción. ¿Qué haría?
LS: Voy a hacer el ejercicio en su versión más extrema, donde es una cosa u otra, sin punto intermedio.
Hay que implementar la tecnología. Quien no la implementa solo por preservar esas plazas extiende el riesgo al resto de la organización y eventualmente la pierde entera. Para mí es un riesgo existencial no dar ese paso.
Ahora bien, en la práctica, lo que esperaría es que esas personas se transformen hacia funciones de deleite al cliente. El tiempo de respuesta, la ejecución de documentos, el control en tiempo real —todo eso se va a estandarizar y se convertirá en servicio básico. Donde seguirá habiendo valor irreemplazable es en las relaciones humanas: concientizar, generar empatía, atender al cliente en una dimensión más amplia.
FL: Si tuviera presupuesto ilimitado para una sola iniciativa el próximo año, ¿cuál sería?
LS: Dar el mejor servicio al cliente a través de herramientas automáticas de inteligencia artificial.
FL: Si usted no estuviera, ¿la empresa seguiría?
LS: Seguiría con el equipo que se ha venido formando conmigo, aunque sin que nadie asuma de inmediato el rol de gerente general. Habría un período de meses en el que la operación continuaría su camino. Y en ese proceso, naturalmente emergería el líder que asuma el puesto. Eso me dice algo importante sobre el estado del equipo.
Visión y Transformación Digital
FL: ¿Cuál es el desafío más importante que enfrenta Grupo Lunaca como organización en este momento?
LS: Cómo asumimos la transformación digital del siglo XXI. La cantidad de casos de uso que está impactando la inteligencia artificial es tan vasta, que aquellas organizaciones que no logren construir una cultura abierta a delegar el 80 o el 90% de las tareas actuales, y no tengan la disposición de reinventar sus puestos en actividades menos sustituibles, van a perecer. Y las que logren dar ese paso simplemente van a competir, porque la capacidad de adopción es cada vez más accesible. Hoy no se necesitan más de veinte dólares al mes para tener inteligencia artificial en un negocio.
FL: ¿Cómo están utilizando concretamente la inteligencia artificial y el analytics para potenciar las capacidades de la empresa?
LS: Estamos haciendo un esfuerzo deliberado por delegar a la inteligencia artificial las tareas más operativas, para que las personas puedan dedicarse al deleite del cliente.
Hay dimensiones de ese deleite que la tecnología sí provee: disponibilidad 24/7, tiempo de respuesta, precisión. Pero hay dimensiones que requieren presencia humana experta. Por ejemplo, damos capacitación a municipalidades en emprendedurismo, inteligencia artificial y transformación digital. Antes, una parte significativa del tiempo se iba en gestiones administrativas. Hoy, con esa carga reducida, la persona puede acercarse directamente a la municipalidad, mostrar buenas prácticas y motivar procesos de contratación. Eso genera un valor completamente diferente: más cercanía, más impacto.
En la empresa de transportes, trabajamos cada vez más con data en tiempo real a través de IoT. El objetivo es construir capacidad de datos para después desarrollar proyectos de mayor complejidad analítica.
FL: Desde su experiencia, ¿qué tipo de liderazgo necesita Latinoamérica para competir globalmente, y coincide con la observación de que los responsables de proyectos tecnológicos muchas veces carecen de las capacidades técnicas acordes, lo que deriva en decisiones que de antemano se sabe terminarán mal?
LS: Coincido profundamente. Necesitamos líderes con un entendimiento real de las capacidades de las nuevas tecnologías. He visto un enorme deseo de conocer herramientas, pero las personas encuentran un bloqueo técnico. Y si no se tienen conceptos básicos —qué es cloud, qué es un servidor, qué es un proceso de QA, cómo se administra un agente de inteligencia artificial— no se puede siquiera conceptualizar la visión. Porque no se dimensiona el tamaño de la revolución que se viene.
Nada se hace con un modelo si no se puede desplegar, observar y medir. Sin un conocimiento técnico base en los líderes, esas tecnologías no se van a poder implementar en ningún departamento. Si el equipo de liderazgo no puede dimensionar la revolución tecnológica y no tiene el vocabulario que le permita accionar esa visión, el departamento se estanca.
FL: Con la inteligencia artificial y la automatización acelerándose, ¿cómo cambiará la naturaleza misma del liderazgo ejecutivo?
LS: La naturaleza del liderazgo va a expandirse: ya no solo vamos a administrar personas, vamos a administrar personas y agentes de inteligencia artificial.
Para las personas, seguirán siendo válidas las herramientas históricas: el one-on-one, la definición de objetivos, el desarrollo profesional. Pero para los agentes hay otro conjunto de herramientas, donde la empatía no es lo más relevante, sino la claridad. Hacer un buen prompt requiere metodología, y esa metodología es esencialmente un ejercicio de claridad.
El ejecutivo del futuro tendrá que gestionar ambas fuerzas con criterios distintos y complementarios. Y hay que asumir que esta fuerza laboral inteligente tiene un costo -no es gratuita-, aunque sea considerablemente menor que el equivalente humano.
Mentores y Referentes
FL: ¿Quién fue la primera persona que lo identificó como líder?
LS: Quiero pensar que mi papá fue el primero en ver talento en mí. Pero por el sesgo evidente, me voy a la siguiente persona: Manfred Goyenaga. Fue el primero que vio en mí algo más allá de la parte técnica. Yo era muy aficionado al análisis de datos, al manejo de KPIs, al desarrollo de procesos, pero en la dimensión más humana del liderazgo había espacio para crecer. Manfred lo identificó. Junto al director general en ese momento, Luis Roberto Torres, me acogieron como mentores y me ayudaron a entender lo que era una corporación de mayor escala.
FL: ¿Cuál fue el aporte específico de Manfred Gollenaga a su forma de liderar, más allá de lo técnico?
LS: Fue el primero que me demostró lo que era la toma de decisiones basada en finanzas corporativas, con herramientas técnicas pero sin perder el apetito por el riesgo. Me ayudó a entender que las organizaciones necesitan arriesgar y que tiene que haber pocas prioridades en el año que realmente muevan la aguja.
Me dijo algo que no he olvidado: “El gerente general que no esté enfocado en dos o tres iniciativas que cambien y transformen la organización, está desenfocado. Si somos la persona mejor pagada, con más recursos y con mayor capacidad de tomar decisiones, y no tomamos decisiones transformativas, nadie más lo hará.”
Pero lo que más me inspiró fue algo no técnico: su forma de comunicarse nunca era personal. Siempre enfocó los retos del negocio como retos del negocio, no como fracasos de individuos. Esa despersonalización de los desafíos fue una lección que internalizé profundamente.
Lo que aprendí con él fue establecer los procesos que le dan ritmo al negocio: tener la meta bien definida, medirla constantemente, y si nos desviamos, tomar acciones correctivas de inmediato. Medir el negocio semanal, diariamente —ese ritmo es lo que dirige las acciones de cada departamento.
FL: ¿A qué líderes —históricos, globales y de la región— admira y por qué?
LS: Admiro mucho a Bill Gates. De Elon Musk rescato su ética laboral. Y creo en los liderazgos políticos: figuras como Nelson Mandela, Barack Obama, incluso John McCain. Lo que me fascina es que conjuntaron masas de personas en torno a una meta común. Cuando como líder lográs influir en una persona de forma efectiva, le das propósito. Y el propósito importa en la vida de todos.
A nivel regional, si buscara el equivalente de Musk en Costa Rica, pondría a Francis Durman. En lo que se mete tiene éxito, y lo que proyecta transformar en cinco años lo hace en dos. Tiene una capacidad de ejecución extraordinaria.
También admiro la trayectoria de los Uribe, que hoy son Cuestamoras. Rodrigo Uribe expandió los supermercados en la región, realizó una negociación excepcional con Walmart, fue parte fundamental para ordenar las cadenas de Centroamérica, y luego diversificó hacia mundos completamente distintos.
Y añadiría a Eldon Caldwell, director de la Universidad de Costa Rica. Me enseñó el valor de la investigación y que no podemos dejar de actualizarnos. Los libros llegan años después. Hay que buscar otras fuentes.
Legado y Enseñanzas
FL: De todo lo que ha logrado como líder, ¿de qué se siente más genuinamente orgulloso?
LS: Lo que genera una marca en mí, lo que recuerdo con más satisfacción, es haber tenido un impacto tal en una persona, que hoy sea capaz de hacer cosas que cuando nos conocimos no pensaba que podría realizar.
FL: Cuando ya no esté en la empresa, ¿qué comportamiento en el equipo indicaría que su liderazgo dejó huella? ¿Y por qué impactos concretos le gustaría ser recordado?
LS: Lo que indicaría que dejé huella es una búsqueda incesante por la excelencia y el deleite al cliente, que persista independientemente de si estoy o no estoy.
Me gustaría ser recordado como el líder que adoptó las tecnologías del siglo XXI para esta organización, el que la llevó más allá de las fronteras de Costa Rica, y el que formó un equipo gerencial de alto nivel para acompañar a la siguiente generación.
FL: ¿Tienen un horizonte de internacionalización definido?
LS: Lo vemos a un horizonte de más de cinco años. Los próximos cinco son de consolidación en Costa Rica. Después, traspasar fronteras.
FL: ¿Qué les diría a líderes de treinta años que están comenzando su carrera?
LS: Que busquen la mayor cantidad de experiencias posibles durante sus primeros años. Que conozcan la mayor cantidad de líderes que puedan conocer. Las oportunidades se buscan, no llegan. Y si se quiere llegar a posiciones de responsabilidad organizacional, hay sacrificios que hacer, con convencimiento interno y con intencionalidad.
FL: Si pudiera enviarle un mensaje a usted mismo en ese primer momento de liderazgo -sin experiencia, con responsabilidades que no esperaba-, ¿qué le diría desde donde está hoy?
LS: Que dentro de las prioridades, de las cosas que no se pueden sacrificar, están el autocuidado y la autoestima. Aplica a la vida personal y a la profesional. Para poder ayudar a otros, el primero que tiene que estar bien es uno mismo.
FL: Todos dicen "escuche a su equipo" o "tenga clara la visión". ¿Qué consejo distinto, de los que no están en los libros de liderazgo, daría?
LS: Hay que meterse en las operaciones. Siempre. Hay que ir a la base de la pirámide organizacional y conocerla desde ahí: desde la persona que maneja el acceso a las instalaciones, desde quien atiende al cliente, pasando por los mandos medios, hasta el equipo ejecutivo. Hay que conocer la organización en su totalidad. Eso no está en los libros, pero está en los mejores líderes que he conocido.
FL: ¿Qué tiene que pasar para que sienta que cumplió su misión en el día a día?
LS: Los días que me siento más satisfecho son los días en que el equipo resolvió todos los retos que se presentaron y el cliente no lo notó. En la medida en que el equipo me demuestra esa independencia, refuerzo su capacidad y se fortalece la confianza entre todos. Que yo esté o no esté, es muy probable que como equipo nos comportemos igual. Ese es el objetivo.
FL: La lección más importante de liderazgo que aprendió en el último año.
LS: Las conversaciones difíciles son necesarias y no se pueden retrasar.
FL: ¿Hay alguna pregunta sobre liderazgo que esperaba que le hiciera y que no le hayamos hecho?
LS: Pensé que la conversación iría más por lo conceptual y menos por la vivencia. Si hubiera sido más teórica, me habría costado más. Al enfocarse en experiencias, me sentí más cómodo. Tal vez eso dice algo sobre dónde está el liderazgo real: no en los marcos, sino en lo que uno ha vivido.
FL: Para cerrar, ¿una idea que quiera dejar, un mensaje a los líderes que nos leen?
LS: Creo en un liderazgo humanitario, en el que vale poner esperanzas en el talento joven, en que vale ponerles altas expectativas a quienes vienen detrás, y tal vez no darles la solución, sino el reto, y ver cómo lo resuelven.
Al mismo tiempo, la mayor parte del trabajo que hoy hacemos será sustituida por la tecnología. A quienes no tienen afinidad técnica, a quienes la computadora o la matemática les da miedo: hay que ponerse una meta real de superar esos temores. Podemos seguir mejorando nuestras habilidades con personas. Pero definitivamente hay que aprender a liderar la inteligencia artificial. No es opcional.
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