"Si eliminamos el error completamente, nadie se va a arriesgar, no va a haber innovación. Los errores son parte inherente de las organizaciones humanas."

La fascinante historia de Grupo Arribada: el arte de convertir la identidad de cada país en productos y experiencias de primer mundo Pablo Vargas, Executive Chairman Grupo Arribada

Esta entrevista forma parte del Observatorio del Liderazgo en Costa Rica y la Región, un proyecto pionero iniciado en el marco del 75 aniversario de LA REPÚBLICA en alianza con FactorLiderazgo.org. A diferencia de los rankings tradicionales, la selección de los líderes destacados se basa en un riguroso proceso impulsado por inteligencia artificial que analiza más de 50 fuentes públicas —medios de prensa, asociaciones, directorios, cámaras, colegios y plataformas profesionales— complementado con una verificación humana exhaustiva realizada en consulta directa con partes interesadas de las organizaciones: colegas, colaboradores, proveedores y actores clave del ecosistema donde operan. El criterio de selección considera de forma integral el impacto verificable que genera cada líder, no solo su gestión empresarial, sino también su contribución al desarrollo económico, social y ambiental de sus comunidades, el país y la región. Pablo Vargas ha sido identificado como una de estas figuras transformadoras cuya trayectoria ejemplifica el liderazgo necesario para que Costa Rica y Latinoamérica prosperen en la era digital.

FactorLiderazgo.org conversa con Pablo Vargas

En 1992, Pablo Vargas -recién llegado de Michigan con dos maestrías-, se sentó en el piso de un contenedor reconvertido en oficina contable y comenzó a clasificar montañas de papeles desorganizados. Café Britt, la empresa que había aceptado ordenar desde el punto de vista financiero, vendía aproximadamente $150.000 anuales con pérdidas, no calificaba para crédito bancario y acumulaba deudas impagas con proveedores. La escena resume una paradoja que definiría su trayectoria: un economista agrícola formado en una de las mejores universidades estadounidenses, trabajando sábados y domingos en un start-up técnicamente al borde de la quiebra, donde ni siquiera podía pagarse su salario completo.

Tres décadas después, ese mismo hombre es el presidente de la junta directiva del Grupo Arribada, un conglomerado de cinco compañías -Café Britt, Morpho Travel Experience, ST Costa Rica (antes Swiss Travel), Delika y Bali- con presencia en 12 países y facturación superior a $400 millones anuales y un diseño impecable que captura la esencia de cada mercado donde operan. Pero lo verdaderamente excepcional no radica en las métricas de crecimiento -aunque impresionantes- sino en la arquitectura organizacional que promovió: una corporación donde el 80% de los líderes clave son accionistas, donde el personal, desde cargos operativos hasta gerentes, ensambla estanterías a las cuatro de la mañana durante aperturas de tiendas, donde la gobernanza con auditorías externas de alguna de las Big Four se implementó desde la primera mitad de los años noventa, y donde la cultura costarricense más horizontal se convirtió deliberadamente en ventaja competitiva al expandirse por mercados latinoamericanos, históricamente más jerárquicos.

Vargas rechazó ofertas de estudio y trabajo en Estados Unidos para regresar a Costa Rica ganando menos de la mitad de lo que podía percibir allá. Ignoró la recomendación de expertos a inicios de la década del 2000 de invertir alrededor de $5 millones en sistemas de ERP reconocidos en el mercado, y construyó tecnología propietaria que hoy soporta operaciones ocho veces mayores al umbral que supuestamente requería soluciones empaquetadas. Estableció el primer sitio de e-commerce de Latinoamérica que vendía un producto alimenticio directamente a consumidores en Norteamérica en 1996, apenas dos años después de la creación de Amazon.

Esta entrevista disecciona las decisiones contraintuitivas, una cierta filosofía de negocios y los errores costosos que transformaron una operación deficitaria en un caso de estudio sobre cómo construir organizaciones resilientes sin imitar modelos importados. Vargas habla con la franqueza de quien rezó durante años para poder pagar a proveedores, con la humildad de quien trabajó como asistente de trading a pesar de tener dos maestrías, y con la sofisticación de quien entiende que “uno es realmente insignificante” mientras simultáneamente construye instituciones que trascienden individuos.

Raíces y síntesis: cuando dos mundos se juntan

FactorLiderazgo.org: Háblenos de sus orígenes, su entorno familiar y su desarrollo formativo. ¿Cómo se conectan esos elementos con la posición que ocupa hoy al frente de un conglomerado regional?

Pablo Vargas: Nací en el centro de San José, a 150 metros del edificio de Correos de Costa Rica, en una propiedad heredada por mi padre de mis abuelos. Mi primera infancia transcurrió ahí, caminando diariamente al Edificio Metálico, a la escuela Buenaventura Corrales. Esa ubicación geográfica es también una metáfora de mi línea paterna: urbana, intelectual, institucional.

Mi abuelo fue abogado y llegó a ser magistrado en la Corte Suprema de Justicia. Se le reconoce por un caso particular que mi padre nos narraba repetidamente, con clara intención pedagógica. En marzo de 1926 ocurrió un accidente ferroviario catastrófico en Santo Domingo de Heredia. Un puente colapsó y el tren, con más de mil pasajeros que se dirigían a una actividad organizada por el párroco de la Basílica de Cartago, cayó al río. Murieron aproximadamente 250 personas y hubo otro tanto de heridos. La Northern Railway Company, una corporación estadounidense de gran tamaño, operaba el servicio. Mi abuelo defendió a las familias de las víctimas contra esa compañía y no les cobró honorarios.

No conocí a mi abuelo, pero esa historia -repetida una y otra vez- tuvo un poder didáctico enorme. Mi padre, Rodrigo Vargas Coronado (qdDg), también trabajó toda su vida para el Poder Judicial, como juez. Nos inculcó respeto a las reglas, a la institucionalidad, al Estado de derecho. Esa fue la línea paterna: formalidad, legalidad, servicio público.

La línea materna era diametralmente opuesta. Mi madre nació en Guayabo de Mora, por Puriscal, en un contexto rural. La casa de mi abuela tenía piso de tierra. Cuando la visitábamos, comíamos carnes que ella secaba al sol y cocinaba en leña. Mi abuela era morena, con rasgos indígenas marcados y ojos azules intensos, una combinación genética que intentamos rastrear genealógicamente sin éxito. Esa línea representaba lo agrícola, lo rural, la naturaleza, la comunidad campesina, la montaña.

Soy producto de esa síntesis. Con mi esposa nos fascina la montaña, el senderismo de varios días, acampar. Y evidentemente, todo lo que he construido alrededor del café tiene raíces en esa dualidad. Por eso la economía agrícola resultaba una combinación tan atractiva: marcos conceptuales rigurosos, con números y análisis en los que yo destacaba, junto a lo rural, el café, la agricultura y la naturaleza, por los que también sentía profunda atracción.

Pero hubo otra influencia determinante. Mi padre, junto con otros atletas, introdujo el levantamiento de pesas olímpico en Costa Rica en los años cincuenta. Fue campeón nacional durante 15 años y campeón centroamericano seis años consecutivos. De niños, en el barrio, nos enseñó dos cosas: ajedrez y halterofilia. Todos los chiquillos del vecindario hacíamos fila para aprender la técnica en ambas disciplinas. De ahí viene mi relación con el deporte, que mantuve de joven con el fútbol y el atletismo, y más recientemente con el triatlón. Esa parte de mi vida la expreso hoy como coach de un equipo de atletismo de jóvenes de Guararí, Heredia, y participando en carreras y triatlones tipo Ironman 70.3.

Esas fueron mis vetas formativas: institucionalidad y servicio público de un lado, ruralidad y naturaleza del otro, deporte y disciplina física atravesando ambos mundos.

FL: En el colegio y la universidad, ¿hubo algún momento en que se imaginara en posiciones de liderazgo?

PV: Mucha gente me pregunta cómo cultivé el liderazgo. La respuesta honesta es que nunca pensé conscientemente en ser líder. Pero retrospectivamente identifico un patrón conductual: cuando alguien preguntaba “¿quién quiere limpiar el piso?”, yo levantaba la mano. Cuando había que quedarse resolviendo algo, yo me ofrecía. No era heroísmo ni ambición. Era simplemente: “Yo puedo hacer eso, me gusta que las cosas funcionen bien, me gusta ayudar”.

Esa actitud -la iniciativa de levantar la mano para tareas que otros evitan-, es una característica de liderazgo que frecuentemente se subestima. El liderazgo muchas veces no emerge de una visión estratégica sofisticada sino de disponibilidad operativa básica: actitud y voluntad para hacer que las cosas ocurran.

En el barrio, con mis hermanos recolectábamos juguetes para niños en situación de pobreza. Ya en la universidad tuve más exposición formal: dirigir grupos, asignar responsabilidades, coordinar proyectos. Ahí la gente comenzó a verbalizar que yo era bueno dirigiendo, pero para mí seguía siendo simplemente “hacer que las cosas salgan bien”. Si organizábamos un evento, que funcionara. Nada más.

Incluso en la universidad no era consciente de que estaba ejerciendo liderazgo. La primera señal externa potente vino cuando solicité la beca Fulbright, administrada por la embajada estadounidense. Pedían cartas de recomendación. Acudí a mis profesores y cuando leí lo que escribieron me impactó profundamente, casi lloré. Uno puso que era el mejor estudiante que había conocido, pero yo no tenía las mejores notas del grupo. Destacaban cualidades personales por encima del desempeño académico cuantitativo. Fue la primera evidencia externa de que otros me percibían de forma distinta a como yo me autopercibía.

FL: Usted cursó estudios tanto en Costa Rica como en Estados Unidos. ¿Qué aprendizajes críticos extrae de esa dualidad formativa?

PV: Hay un problema estructural en la educación universitaria latinoamericana que contrasta con modelos como el alemán, donde la educación dual integra experiencia técnica práctica: el aprendiz y el maestro, formación en contextos reales de trabajo.

En nuestros países, frecuentemente te educan -paradójicamente- para volverte más inútil. Si estudias derecho, la respuesta automática es: “De números no me hablen, de eso no sé nada, soy abogado”. Y lo aceptamos sin siquiera cuestionarnos si eso tiene sentido. O si alguien obtiene licenciatura o maestría, entonces ya no se ensucia las manos, no va a tomar una escoba. Son prejuicios disfrazados de especialización profesional.

Capté esto desde que estudié economía agrícola. Aunque mi carrera principal era esa, cursé simultáneamente materias de administración de empresas, de programación -porque sabía que era el futuro y había que entenderlo- y de inglés en la Facultad de Lenguas Modernas. Venía de colegio público, no hablaba inglés, y me infiltré en Lenguas Modernas sin cupo oficial. Afortunadamente pude eludir ciertas rigideces burocráticas de la UCR y matricularme en todo lo que consideraba relevante aprender.

Esta es otra característica de nuestra idiosincrasia autolimitante: creamos reglas para restringirnos. En la educación formal se promueve un tipo de especialización que después nos impide ser generalistas. Yo creo que la persona debería poder aprender todo lo que pueda.

El contraste era visible físicamente. Cuando cursaba economía agrícola en la Facultad de Agronomía, la gente estudiaba agronomía porque genuinamente le gustaba el campo, podían usar botas, no les molestaba ensuciarse. Cuando iba a cursos de finanzas o contabilidad en la Facultad de Ciencias Económicas, el ambiente y el trato de los profesores eran radicalmente distintos.

Recuerdo una clase de finanzas donde el profesor nos decía: “Ustedes van a ser los futuros gerentes, los futuros líderes empresariales de Costa Rica, y deben comportarse como tales”. No podía creer que les dieran esa expectativa a gente que apenas estaba aprendiendo los fundamentos de la contabilidad. Pensaba: “Pobrecitos, se van a graduar con la expectativa de ser gerentes generales sin experiencia operativa, sin haber resuelto problemas reales”.

En economía agrícola había un curso de métodos estadísticos donde teníamos que sembrar rábanos aplicando diseño experimental: hileras con espaciamiento específico, lotes de dimensiones determinadas. Hacíamos muestreo semanal, registrábamos crecimiento, extraíamos ejemplares. Aprendí estadística haciéndola, en un contexto práctico. En Ciencias Económicas las clases eran fundamentalmente teóricas.

Ese contraste ilustra una diferencia estructural con modelos educativos más desarrollados. A los estudiantes de teoría les decían que serían “lo máximo” al graduarse, cuando objetivamente aún no habían aplicado sus conocimientos en la vida real. Esa es una arista del problema que nos distancia del primer mundo. Sin embargo, como provenía de economía agrícola, no me sentí nunca en desventaja al llegar a Estados Unidos.

FL: Usted finalizó sus estudios con dos maestrías en Michigan. ¿Cómo fue la decisión de regresar a Costa Rica y cuál fue su vínculo inicial con lo que hoy es Grupo Arribada?

PV: Regresé a Costa Rica pudiendo haberme quedado en Michigan. De hecho, trabajé un año adicional allá. Tenía la beca por dos años para la maestría en economía agrícola, me quedé un año extra y completé un MBA simultáneamente. Ese tercer año me financié trabajando, curiosamente pude hacerlo con visa de estudiante porque un profesor tenía consultorías con empresas mediante acuerdos universitarios. Hoy eso sería más complicado por las reglas migratorias actuales.

Tenía opciones concretas de quedarme. Cuando les comuniqué que regresaba, me preguntaban si era porque ganaría más. Al explicarles que ganaría menos de la mitad de lo que podría percibir en Estados Unidos, no lo entendían. Les decía que sentía que en Costa Rica podría ser más necesario, que podría generar mayor diferencia, hacer algo más significativo que trabajar en Washington para el Banco Mundial, por ejemplo.

También podría haberme quedado estudiando. Mi tesis fue seleccionada como tesis del año y mi profesor hizo su mejor esfuerzo para convencerme de quedarme haciendo el doctorado, ofreciéndome trabajo en la facultad. Pero yo quería hacer algo relevante, algo que mejorara tangiblemente la sociedad. Por eso estudié economía agrícola y por eso quería regresar. Creo que esto también tiene algo que ver con ser líder.

El vínculo con lo que hoy es Grupo Arribada comenzó con una llamada en 1990. Estaba estudiando la maestría y podía hacer mi tesis sobre las manzanas de Michigan, las cerezas de Michigan o el café de Costa Rica. Decidí hacerla sobre café costarricense. Llamé a varias personas en el país, entre ellas Steve Aronson, y él me dijo: “Sí, me parece interesante lo que quiere investigar, pero a mí me interesan también estas otras cosas. Véngase y trabajamos aquí”.

Esa comunicación ocurrió después de muchos intentos. Fui muy persistente para poder hablar con don Steve, pues viajaba mucho y pasaba muy ocupado. Llegué en el 90, trabajé tres meses con él. Luego regresé a Michigan a terminar el MBA, escribir la tesis para el M.Sc., y pasaría un año en México ayudando a amigos en voluntariado. Le dije a don Steve que me iba y estimaba regresar en un par de años. Me contestó: “Bueno, vaya, haga lo que tenga que hacer, pero no se pierda”.

Dos años después, en 1992, llegué a su oficina a las 9 de la mañana. Era una bodega de café cerca del aeropuerto, desde donde se exportaba el café en oro. Hicimos cataciones todo el día, probando cafés. Como a las 7 de la noche me pregunta: “¿Usted anda buscando trabajo?”. Le contesto: “Bueno, sí, no es por pura amistad que vine acá”. Me dice: “Bueno, yo creo que podemos hacer algo”.

Y ahí empecé: mitad del tiempo en la exportadora de café llamada Belalcázar -que tenía socios suizos- y la otra mitad preparando el proyecto de Café Britt. Lo primero que me asignaron fue escribir el primer plan de negocios de Café Britt para conseguir financiamiento bancario.

FL: ¿Cuál era la situación financiera real de la empresa en ese momento?

PV: Justo se acababa de comprar la propiedad en Mercedes Norte de Heredia con un préstamo del BCIE. Uno de mis profesores estuvo involucrado en esa gestión y me dijo: “Pensé que si íbamos a financiar algo en café, tenía que ser algo distinto. Y lo que ustedes están haciendo es muy distinto”.

Una vez comprada la propiedad, no había más capital. No éramos sujetos de crédito porque no generábamos ganancias. La empresa vendía quizás $150.000 anuales, con pérdidas. Toqué puertas de bancos; algunos prestaban para capital de trabajo, pero llegó un punto donde no teníamos el capital para ejecutar lo que queríamos.

Buscamos un grupo de inversionistas. Un banquero de inversión de Los Ángeles reunió gente interesada en turismo y hotelería en Costa Rica, sumó inversionistas costarricenses, y les presentamos el proyecto. Les gustó. Eso nos dio oxígeno financiero durante los años noventa.

FL: ¿En qué consistía ese proyecto que presentaron a los inversionistas?

PV: La idea original —con temas descritos desde mi tesis de maestría, era construir la primera empresa exportadora de café gourmet tostado desde su país de origen. El café gourmet estaba emergiendo globalmente, Starbucks crecía aceleradamente, había tostadoras de cafés especiales, pero todos operaban bajo un modelo que nosotros considerábamos fundamentalmente equivocado.

Piense en vino: ¿cuándo ha visto una botella de vino francés que diga “uvas de Francia, embotellado en Nueva York”? Nunca. Eso no existe. En café, eso era -y sigue siendo- lo que ocurre el 99% de las veces por definición estructural de la industria. Nuestro “grano de oro” se exporta mayoritariamente como materia prima que se tuesta en los países donde se consume.

Dijimos: “Vamos a hacerlo como el vino. Si quieren probar el mejor café, vengan al origen”. Diseñamos el tour, la experiencia completa del café. Y si están en sus países, se lo enviamos directamente.

Esto coincidió con el inicio de internet. En 1996 lanzamos cafebritt.com con un modelo de suscripción. Amazon había iniciado en 1994. Pensamos: “Este es el futuro”, porque no teníamos capital para promover productos en mercados desarrollados con presencia física, pero podíamos llegar digitalmente. El desafío crítico era logístico.

Hicimos un acuerdo inicial con DHL para enviar café desde Costa Rica directamente a Estados Unidos y Canadá. A DHL le entusiasmó tanto que hizo publicidad usando nuestros productos. Éramos el primer producto alimenticio latinoamericano vendido directamente a hogares estadounidenses por e-commerce. Ese modelo funcionó bien.

Hubo muchos otros experimentos que fueron puro aprendizaje mediante prueba y error. En algunos perdimos mucho dinero; en otros perdimos poco y aprendimos mucho.

FL: ¿Podría compartir algún ejemplo específico de esos experimentos fallidos que generaron aprendizaje valioso?

PV: Hacia finales de los noventa nos contactaron tres personajes que afirmaban haber trabajado para Sam Walton y haberse independizado después de crear el concepto de los Sam’s Club Stores. Investigamos: efectivamente eran quienes decían ser. Uno inclusive había sido CFO de la corporación Walmart.

Cuando vino uno de ellos me dice: “Mira, me encanta tu producto, pero hagamos algo antes. ¿Puedes enviarle flores a una amiga mía? He visto flores increíbles aquí”. Le digo: “Sí, claro”. Me responde: “Genial, ella se llama Alice Walton”, y me dio de memoria su dirección y teléfono. Alice es una de las herederas del Sr. Walton.

Desarrollamos un empaque de dos libras de café con imagen de Costa Rica para distribuir en los Sam’s Club Stores. Teníamos que abastecer 15 centros de distribución; estábamos en 150 tiendas prácticamente de la noche a la mañana. Vendíamos muchísimo café, pero al final no generábamos utilidad. Para producir esas ventas teníamos que incurrir en costos adicionales no contemplados inicialmente: degustadores en tiendas, redistribución de inventario entre locaciones.

Walmart ya estaba muy avanzado tecnológicamente. Esto fue en 1997-98. Yo podía ver el inventario por tienda en tiempo real. Les decía: “Esta tienda en Juneau, Alaska, se va a quedar sin café, le quedan tres bolsas”. Pero me contestaban que el reabastecimiento ocurriría en dos semanas. Les decía que eso era un problema porque perderíamos esas ventas inevitablemente.

La solución que nos ofrecían era mover pallets entre tiendas, entre centros de distribución. Movíamos algunos, pero el costo logístico era prohibitivo.

Seis meses después habíamos vendido mucho café, no perdimos dinero, pero tampoco ganamos. Concluimos que probablemente no era la forma óptima de crear una marca gourmet en Estados Unidos, con la dificultad adicional de declinar a un socio de esa magnitud. Esa decisión nos generó incomodidad porque evidentemente el concepto podía funcionar. Tan es así que después de nuestra salida introdujeron un blend de Starbucks por primera vez en ese canal. Starbucks aún no había entrado ahí. Fuimos más innovadores que una marca de ese calibre.

Pero la lección estratégica fue fundamental: volumen sin rentabilidad no es negocio, independientemente de quién sea el socio comercial.

Del carrito de golf al retail aeroportuario: una evolución no planificada

FL: ¿Cómo continuó el desarrollo de Café Britt después de la experiencia con los Sam's Club Stores?

PV: Aprendimos y seguimos iterando. Sabíamos que el producto funcionaba bien con turistas y con la población local, pero teníamos un problema competitivo en el mercado doméstico. Había productos en supermercados que también se llamaban “café” con precios menores a la mitad del nuestro, porque la diferencia de materia prima entre un café de baja calidad y un café gourmet de máxima calidad es abismal.

Cuando hablo con estudiantes les cuento algo que les parece increíble: era prohibido vender café de calidad de exportación en Costa Rica. Como somos expertos en crear regulaciones autolimitantes, habíamos diseñado una normativa que clasificaba el café. Calidad de exportación: de cierto umbral hacia arriba. Por debajo de ese umbral: no se puede exportar, lo consumen los costarricenses. Pero como subproducto de esa regulación, tampoco podíamos acceder al café de exportación para consumo doméstico. Si era clasificado como exportación, no era para el mercado local.

Detrás de esas reglas hay una visión característica de países productores de commodities en Latinoamérica: lo bueno se va, lo malo se queda.

Pero sí sabíamos que el producto funcionaba con turistas. Exploramos opciones en el aeropuerto, entonces estatal. Lo máximo que logramos fue comprar un carrito de golf en Miami, adaptarlo para vender bolsas de café tostado, bebidas de café chorreado en termos y café espresso preparado con una máquina profesional instalada en el carrito. Era móvil, iba de sala en sala. Ese carrito nos sirvió para validar que existía una demanda considerable y se transformó en parte del paisaje aeroportuario de los años 90’s.

FL: ¿Y ese carrito terminó siendo la puerta de entrada al retail aeroportuario?

PV: Exactamente. Cuando el aeropuerto se privatizó y comenzó a operar bajo un nuevo régimen en 2001, decidimos licitar por tiendas de regalo. Teníamos la opción de licitar para cafeterías o para tiendas de regalo. Por la experiencia del carrito, pensamos que podíamos producir más dinero vendiendo bolsas de café que tazas de café.

Licitamos para tiendas, ganamos el contrato pensando exclusivamente en café. De repente teníamos que vender miles de SKUs adicionales. Al año estábamos gestionando 3.000 referencias: desde revistas, periódicos, rollos para cámaras fotográficas y CDs de música -en aquel tiempo- hasta las categorías que aún vendemos hoy: souvenirs, artesanías, textiles, snacks, etc..

En el proceso comenzamos a desarrollar categorías completas. Teníamos un producto de café cubierto de chocolate; de repente necesitábamos producir variedades amplias de chocolates, construir una fábrica de chocolates. Fue aprendizaje acelerado bajo presión operativa.

FL: ¿Cómo ocurrió la internacionalización hacia aeropuertos de otros países?

PV: Los administradores del aeropuerto de Costa Rica tenían participación en el aeropuerto de Lima, donde estaban construyendo una terminal nueva. El gerente general, el mismo día que firmamos el contrato aquí, me dijo: “Pablo, ya que ganaron la licitación, ¿por qué no hacen lo mismo en Lima?”.

Internamente pensaba: “¿Cómo le explico que apenas conocemos este negocio?”. Externamente le dije que me parecía excelente idea, pero que para que pudiera vender bien el proyecto allá, nos dejara demostrar capacidad de ejecución aquí primero, y después lo replicábamos en Lima.

Efectivamente, en 2004 ganamos el contrato en Lima. Ahí tomamos una decisión estratégica crítica. Sabíamos que Perú produce café. Como comerciantes de café, ocasionalmente comprábamos café peruano, pero era percibido como barato, igual que el ecuatoriano. El colombiano era considerado más premium entre los cafés sudamericanos.

Fuimos a Perú, visitamos zonas cafeteras, catamos cafés. Había cafés excelentes, de calidad muy alta, simplemente no estaban mercadeados profesionalmente. Decidimos crear una colección de cafés peruanos con estándares gourmet, igual que teníamos en Costa Rica.

El insight era simple: podíamos enviar y comercializar café costarricense en Perú, pero quien visita Perú quiere café peruano y chocolates peruanos, porque el cacao peruano ya tenía reputación de excelencia.

FL: ¿Perú fue entonces la prueba de concepto para un modelo replicable?

PV: Exacto. Perú validó que el modelo funcionaba en otros aeropuertos, con el componente adicional de vender volúmenes significativos de café y chocolates locales, replicando la dinámica de Costa Rica.

Eso nos hizo reflexionar: podía ser un modelo escalable a muchos países. No necesariamente con café del país -cuando fuimos al Caribe o Chile, que no producen café, vendíamos café costarricense o peruano- pero sí con adaptación cultural del portafolio.

FL: ¿Cómo se materializa la constitución formal de Grupo Arribada como holding?

PV: Fuimos creciendo hasta que en 2008 pensamos dividir la compañía. Justo vino la crisis financiera global y, lejos de dividirnos, nos consolidamos más. No fue sino hasta diez años después que formalmente separamos las compañías -la de tiendas y la de café- porque las métricas de gestión son radicalmente distintas, los modelos de negocio son diferentes, los ciclos operativos son otros. Son negocios diferentes.

Así nació Grupo Britt, conformado por Morpho y Café Britt. De repente Morpho era más grande que Café Britt. Simultáneamente compramos tres compañías adicionales más pequeñas. Nos dimos cuenta de que el nombre “Britt” a nivel de grupo generaba confusión. Es una marca muy potente asociada a café. Si era Grupo Britt, la gente lo relacionaría exclusivamente con café, dificultando la comprensión del portafolio diversificado.

Decidimos buscar un nombre neutro que permitiera incorporar otras compañías sin confusión categórica. Hicimos un concurso interno y surgió Grupo Arribada.

FL: ¿Qué significado tiene "Arribada" y por qué resonó como nombre para el grupo?

PV: Representa un fenómeno extraordinario, un milagro de la naturaleza: la arribada de tortugas a las playas de Costa Rica. Es algo autóctono, profundamente nuestro, que hace sentido desde múltiples dimensiones.

Nos gustó porque las tortugas de alguna manera trabajan en equipo con una coordinación “wireless” o inalámbrica, casi telepática. Llegan cerca de la costa, ahora con drones se puede observar claramente. Si vas a Ostional cuando están cerca, la gente lo sabe, pueden verlas en el mar. Por algún motivo no entran a la playa inmediatamente, hasta que de un día para otro deciden entrar todas simultáneamente. Ese momento de decisión y coordinación colectiva sin comunicación aparente, nos pareció muy representativo. Es como un equipo de fútbol que se pasan la pelota sin verse, porque saben donde están los compañeros. Y en el Grupo, queremos estar así de coordinados.

Además, el fenómeno está vinculado con Costa Rica, con la naturaleza, la conservación y la protección ambiental. Por eso le pusimos así.

Crisis existencial: reconstruyendo desde el caos

FL: Usted se vinculó directamente a los orígenes de lo que hoy es Grupo Arribada. ¿Podría describirnos ese camino inicial y cuál es su rol actual?

PV: Soy el Executive Chairman de Grupo Arribada, el presidente del grupo. Pero empecé haciendo absolutamente de todo, alineado con esa cualidad de liderazgo que mencioné: estar dispuesto a ejecutar el trabajo que fuera necesario.

Comencé trabajando con Steve: mitad del tiempo como asistente en una sala de trading, llevaba lápiz y papel, registraba compras y ventas de café. También me encargaba de la parte más técnica y estratégica: mantenimiento de la posición de riesgo, que implicaba no solo compra de café físico sino operar con futuros y opciones para gestionar exposición a volatilidad de precios internacionales. Eran labores muy sencillas como apuntar las transacciones en los libros de compras y ventas, y otras más técnicamente sofisticadas, como mantener y reportar la posición de riesgo neta.

La otra mitad del tiempo venía a Britt a ver cómo transformábamos un proyecto de Steve en una empresa que pudiera eventualmente ser rentable. Hacía literalmente lo que fuera necesario. Al principio estaba a cargo de cómputo. Éramos tres personas, tuve que despedir a una, entonces me tocaba, por ejemplo, instalar cables de redes. En aquel tiempo las redes eran muy inestables, los cables fallaban constantemente. Hacía planes estratégicos y business plans para Café Britt, iba a negociar con bancos e inversionistas.

En 1994 me pasé tiempo completo a Café Britt a cargo de las finanzas. Luego estuve a cargo de exportaciones, del sitio web. Del 2000 al 2018 fui CEO de la compañía. Hice de todo.

Al inicio, amigos que ya estaban en bancos o empresas consolidadas me preguntaban: “¿Cuál es tu puesto?”. Les respondía: “No tengo puesto, yo nada más trabajo”. Me cuestionaban cómo, siendo supuestamente uno de los inteligentes de la promoción, trabajaba en eso en lugar de una multinacional o en algún puesto corporativo respetable. Yo, en cambio, trabajaba en un puesto muy variado que no tenía título formal.

Así empezamos. Fue extraordinariamente satisfactorio porque logramos conjuntar un equipo de gente profundamente comprometida. Poco a poco fuimos creciendo y elevando el nivel de gestión.

FL: ¿Cómo elevaron ese nivel de gestión siendo una empresa tan joven y con recursos tan limitados?

PV: Desde el inicio, por tener accionistas, requeríamos auditoría. Buscamos Ernst & Young, pero en Costa Rica no tenían oficinas directas, operaban a través del estudio Marín Méndez & Asociados. Mario Marín era el auditor. Le explicamos que teníamos inversionistas estadounidenses y que tenía que auditarse bajo principios contables US GAAP. Las normas internacionales (IFRS) apenas se estaban creando, su uso aún no era generalizado.

Me dice: “Entonces eso yo no lo puedo auditar directamente”. Tuvimos que contratar al socio de Ernst & Young en Florida para que viniera y nos auditara. Era extremadamente exigente. Venía, pasaba varias semanas aquí, teníamos que pagarle facturas enormes. No teníamos cómo pagarle materialmente.

Pero eso nos colocó en otro nivel de compañía, radicalmente diferente a lo típico en Latinoamérica con empresas familiares. Éramos una empresa familiar con ambición internacional, con conductas y estándares de una compañía listada en bolsa.

FL: Eso los obligó a una gestión de un nivel completamente distinto desde etapas muy tempranas.

PV: Exactamente. Empezamos con una gobernanza que incluía una junta directiva con miembros externos, con contabilidad auditada por una firma Big Four. Era finales de los noventa y nos planteamos cómo elevar la gestión sistemáticamente. Pensé: si fuera gerente de una multinacional, tendría el manual corporativo de cómo montar operaciones. Justo Intel estaba llegando a Costa Rica. Me hice esa reflexión: si fuera gerente de Intel, vendría con el manual que responde cualquier duda operativa. Nosotros claramente no teníamos eso.

Lo que hicimos fue certificarnos con normas ISO. Implementamos ISO 9001 desde 1999, luego ISO 14001 de gestión ambiental, y fuimos agregando capas. Hicimos implementación práctica, no cosmética.

FL: ¿Cuánto de toda su formación académica lo preparó concretamente para estos desafíos operativos y financieros?

PV: Es difícil cuantificarlo. El MBA sí aportó herramientas. Estudiar economía me dio un framework, un marco analítico para entender la economía y los negocios.

Mi tesis era muy cuantitativa, muy econométrica. Tuve que cursar todas las materias del doctorado de econometría: estadística aplicada a economía. Eso específicamente no lo usé nunca más en la operación. Veo mis apuntes ahora -guardé un cuaderno- y me pregunto: “¿Cuándo supe todo esto? ¿Cómo podía resolver estas ecuaciones?”. Fórmulas que no puedo leer hoy. Se las he mostrado a mis hijos.

Escribía en letra minúscula, dividía hojas de papel en dos para maximizar contenido por página. Tenía páginas y páginas así, y construía tomos con estos folios.

Pero la estadística sí me ayuda, especialmente hoy con la manipulación de información. Cuando veo una encuesta puedo evaluarla según su metodología, tamaño muestral, al menos entender cómo está construida esa muestra y qué valor o probabilidad puedo asignarle a las conclusiones.

FL: ¿Hay alguna decisión particularmente difícil de ese período inicial que quiera compartir?

PV: Hubo muchas. Pero la más crítica fue llegar a Café Britt como gerente financiero cuando las finanzas no eran fortaleza de la compañía. Estábamos técnicamente quebrados. Era 1994.

En la bodega había una sección como un contenedor donde estaba la oficina de contabilidad. Steve no quitó al gerente financiero anterior, lo movió a otro puesto administrativo. Me puso a mí como jefe de cuatro asistentes contables. El desorden era caótico. Tenían un sistema de cómputo que no funcionaba. Llegué a ese contenedor: papeles por todos lados, facturas y efectivo en gavetas, todo disperso.

Les dije: “Necesitamos ordenar esto. No podemos trabajar en este ambiente porque no hay control”. Como se quejaban mucho, me senté literalmente en el piso, saqué todos los papeles, hice una montaña física en el suelo. Y fui papel por papel clasificando todo, y diciendo qué debía ir directo al basurero. Ellas me observaban y de repente llamaron al exjefe que estaba en otra oficina. Si me ponía a escuchar, colgaban. Estaban reportándome o quejándose de lo que estaba haciendo.

El volumen de papeles era abrumador. Trabajé sábados y domingos, a veces venía con mi esposa, que me ayudaba. Ahí en el piso, comenzamos papel por papel: este se descarta, este se archiva, este va aquí. Uno por uno.

Es más fácil, pienso, iniciar una empresa desde cero si ya tienes la idea y comienzas con estructura y orden, que reparar algo que empezó con un desorden sistemático. Me tocó la segunda opción. Fue extremadamente difícil.

FL: ¿Qué lo sostuvo durante esos años donde el resultado era tan incierto?

PV: La fe ha sido parte importante en mi vida, soy creyente. Recé durante muchos años para poder pagar a proveedores y colaboradores. Siempre pude pagar a colaboradores, eso nunca falló. Pero un día le dije a Steve: “Creo que voy a renunciar”. Me pregunta: “¿Por qué?”. Le digo: “Porque soy muy caro y lo que usted necesita es una recepcionista que conteste llamadas de proveedores y les diga que no les vamos a poder pagar, porque eso es lo que hago el 80% del tiempo”.

Tenía fe en Dios, pero también fe de que algo de lo que estábamos construyendo sí valía y podía funcionar. Llegó un punto donde estaba casi tablas: ¿sigo o no sigo? Era darle y darle sin ver ni saber si llegaríamos a buen puerto, o si el barco se hundiría antes. Fueron varios años así.

FL: Después de atravesar ese período, ¿qué anima su liderazgo hoy en el rol que ocupa?

PV: Hoy expreso mi liderazgo apoyando a los que están en el campo de batalla. Los acompaño y aporto algo de mis experiencias que considero útiles para ellos. Me toca ser mentor de jóvenes que están ahora a cargo de operaciones más grandes que las que yo manejé como CEO. Eso me motiva profundamente.

Y por otro lado, pensar en lo que hacemos. Tenemos negocios hermosos: todo lo del café, las tiendas, los restaurantes, los productos gourmet, el servicio a los visitantes, portafolio completo.

FL: Lo que además desde joven quería hacer.

PV: Sí, y es interesante porque no me hubiera imaginado que el negocio de Morpho llegaría a lo que es hoy. El grupo hoy factura más de US$400 millones anuales. Café Britt por sí solo supera los $100 millones, Morpho por encima de los $250 millones. Son negocios muy grandes que nunca imaginé.

En nuestros sueños más optimistas -literalmente sentados imaginando el futuro- el mayor sueño era llegar a vender 50 millones de dólares. Pero la visualización en ese momento era completamente distinta a lo que terminamos construyendo. Nos imaginábamos ser el primer exportador de café gourmet ya tostado y empacado desde un país de origen. Esto en efecto lo fuimos. Pero pensábamos que esos $50 millones los generaríamos exportando café. No construyendo tiendas, ni instalando máquinas, ni lo que hacemos hoy. Teníamos visualizados caminos completamente diferentes.

Ahora le dicen a los jóvenes: “Sigue tus sueños”. Yo les digo: no necesariamente. Si tiene que cambiar su sueño porque hay otro mejor, o porque el original no va a funcionar, cámbielo. No se apegue al sueño como si fuera sagrado.

Lo que terminamos construyendo fue radicalmente distinto a lo que empezamos, pero fue algo más grande, más impactante y más hermoso de lo que imaginamos.

Filosofía de liderazgo: servicio, error productivo y sinceridad radical

FL: ¿Cuál es su concepción fundamental de liderazgo?

PV: Para mí el líder es quien está dispuesto a servir a los demás. Significa hacerse cargo de algo y asumir esa responsabilidad. Esto necesariamente incluye ayudar a que los demás, como equipo, logren sus metas. No es la posición más fácil, ni la más cómoda, y definitivamente no es una posición de privilegio.

Liderazgo es servir, ayudar, asegurarse de que en la medida de las capacidades del equipo se logren los objetivos. El problema que observo en política es que los líderes políticos no están dispuestos a eso. En las empresas se ven con mayor frecuencia buenos líderes dispuestos a trabajar intensamente, a hacer lo necesario para que las cosas funcionen, a cambiar de rumbo y aceptar errores.

Parte del liderazgo es precisamente eso: poder reconocer que me equivoqué. Como el caso de Walmart que mencioné, donde nos equivocamos estratégicamente. Y como ese hay muchos otros ejemplos.

Liderazgo tiene que ver con estar dispuesto a entrar a la batalla con la gente, y eso va a significar enlodarse, ensuciarse, pasar incómodo mientras estás en la trinchera asegurándote de que el equipo logre la meta. Muchas veces se ve la posición de líder como quien recibe, cuando en realidad es quien da. Pero ahí uno comprueba aquello de que “hay más satisfacción en dar que en recibir”.

FL: ¿Cómo ha evolucionado esa concepción a lo largo de tres décadas?

PV: Lo que ha mutado es la percepción de que uno se va a equivocar muchas más veces de lo que pensó inicialmente. Al principio uno pensaba: “Esto tiene que salir bien”. Con el tiempo aprende que puede equivocarse muchas veces, que no pasa nada crítico si algo no sale.

Ahora tengo mayor reconocimiento del error propio y, por tanto, mayor comprensión hacia el error ajeno. El líder que yo era hace 30 años tal vez podía ser más exigente e inflexible. Hoy comprendo que si yo me equivoco, los demás también se van a equivocar inevitablemente.

Tener ese espacio de prueba y error es parte integral del liderazgo. Antes uno pensaba en cómo eliminar el error. Es como cuando un ingeniero dice: “Las desviaciones estándar en el proceso hay que minimizarlas”. ¿Y en organizaciones humanas? Los errores son parte constitutiva y hay que ver cómo los manejamos, cómo los clasificamos, cómo aprendemos de ellos.

Si es un error de actitud, de voluntad, de que alguien no quiere comprometerse, ya no lo puedo resolver. Pero tampoco se trata de convertirnos en perpetradores de errores seriales. Lo que sí es inevitable es que vamos a cometerlos.

FL: ¿Eso ha cambiado también la velocidad con la que usted toma decisiones?

PV: Mucho. Otra diferencia -al haberlo experimentado tantas veces- es que uno está dispuesto a tomar decisiones con menos información, sin necesidad de tener certeza completa para validar cada decisión. Ahora trabajo más con la actitud de “probemos, y si no funciona, cambiamos ágilmente”.

Hay más de eso hoy: la aceptación de que no hay nada malo en equivocarse. Si lo hacemos y no funciona, calculemos cuánto es lo máximo que podemos perder y cambiemos rápidamente.

FL: Imagino que muchas decisiones que en su momento eran aciertos necesarios para subsistir, hoy las ve como errores con la perspectiva actual.

PV: Exactamente. Era como funcionaba en ese momento. Era lo único viable.

FL: ¿Qué valores son absolutamente innegociables en su concepción de liderazgo?

PV: Que la gente sea sincera y que esté comprometida. Hoy en día eso con frecuencia es difícil de encontrar. Muchas veces ocurre no por mala intención o porque quieran mentir deliberadamente, pero ocultan las partes difíciles de la realidad, o no están dispuestos a correr la milla extra para lograr una meta.

Siempre es válido tener mecanismos fuera del sistema formal: ir a hablar directamente con gente que está atendiendo operaciones, ir a hablar con clientes. Los clientes sí tienden a decir la verdad siempre. Eso es extremadamente importante.

Tratamos de que la organización sea lo más plana posible, pero aunque sea muy plana ya somos aproximadamente 3.800 personas; inevitablemente hay varios niveles. Cada nivel es como un filtro, aunque no queramos que lo sea. Siempre le digo a la gente que la burocracia es un mal necesario. Es necesaria, pero es un mal, y así tenemos que conceptualizarla. Tenemos que luchar constantemente contra ella.

FL: ¿Contra qué lucha específicamente cuando habla de burocracia?

PV: Contra la filtración de información crítica. Entre más niveles construyamos, más se filtra. Es muy fácil en una organización que lo que te llegue sea información excesivamente positiva, superfiltrada, sobre lo bien que estamos, y así llegamos a la complacencia. La sinceridad es absolutamente vital.

El compromiso también: que la gente esté genuinamente comprometida con la organización, con los proyectos. Cuando abrimos una tienda, independientemente del apellido o del puesto, sea mi puesto, sea el CEO, sea un gerente- vamos a estar ahí literalmente de cuatro patas en la madrugada armando, ordenando los productos, ayudando en lo que se necesite. El montaje de los muebles de llaveritos, por ejemplo, es un trabajo extremadamente detallista.

Todos somos un equipo. Si hay que sacar un proyecto como sea, lo sacamos. Eso es compromiso genuino, y es fundamental aquí, especialmente a nivel de líderes.

FL: ¿Cómo manejan la transparencia informativa dentro de la organización?

PV: Muchas organizaciones en Latinoamérica se caracterizan por políticas donde la gente no puede saber cifras de ventas, no puede saber cuánto gana la empresa, no puede saber prácticamente nada. Mi pregunta es: ¿para qué los tienen si no saben nada operativamente relevante? Los colaboradores necesitan entender el negocio, necesitan saber cómo la empresa produce dinero.

El mundo es tan complejo hoy que las personas tienen que visualizarse como microempresarios. Cada quien tiene que ser emprendedor dentro de la organización. Hay que promover e incentivar esa iniciativa, esa curiosidad de sentirse empresarios.

Algo que ayuda enormemente aquí es que la gran mayoría de las personas clave en la organización son accionistas de la empresa, con acciones comunes; son literalmente dueños. Esto genera sentido de pertenencia estructural. Si nos va bien, nos va bien a todos colectivamente. Muchos tenemos la gran mayoría de nuestros ahorros personales en esas acciones, entonces hay que dar lo máximo para que funcione bien.

FL: ¿Esa estructura accionaria la diseñaron formalmente en algún momento particular o evolucionó orgánicamente?

PV: La estructuramos desde el inicio, precisamente por esa razón, cuando buscamos inversionistas externos. Fui el primero en comprar. Me dije: “Si voy a vender estas acciones a inversionistas, yo quiero comprar también a ese mismo precio”. Entonces empecé comprando acciones como empleado.

FL: ¿Cómo definiría su estilo personal de liderazgo en la práctica cotidiana?

PV: Tratando de que la gente se sienta cómoda, se sientan dueños genuinos, se sientan empresarios y no robots que reciben órdenes de jefes.

En línea con lo que mencionaba, el conocimiento es cada vez más específico y distribuido. Es imposible pensar que el jefe sabe todo o sabe más que los subalternos en cada dominio y les puede decir exactamente qué hacer. Si alguien viene con un problema, le digo: “Está bien que tengamos ese problema, pero ¿cómo piensa usted solucionarlo?”. Y si no lo sabe, que vaya a pensarlo y traiga mañana tres opciones y analizamos qué decidimos colectivamente.

Doy a entender que las decisiones las tomamos conjuntamente, pero la iniciativa debe venir de la persona que más sabe, que no soy yo. Es quien está ejecutando el trabajo, quien tiene el problema directamente. Yo ya no soy quien tiene problemas operativos. Quien acude a mí me consulta por consejo. Mi respuesta es invitarlo a que proponga cómo piensa que podemos resolverlo. A partir de ahí, yo puedo aportar basado en problemas que he enfrentado y con mi experiencia acumulada. Pero no puedo decirle exactamente qué hacer porque no tengo el contexto granular que él tiene.

Es un estilo radicalmente distinto a la concepción tradicional jerárquica.

FL: ¿Cuál considera que fue el mayor error cometido en sus posiciones de liderazgo a lo largo de estos años?

PV: A veces, confiar excesivamente. Creí en lo que algunas personas me dijeron y no era cierto. Tomé lo que me decían al face value, le creí a gente que no había demostrado ser tan confiable.

En eso ahora soy diferente, suelo ser más incisivo debido a la experiencia acumulada. Algunas veces creí a personas que decían que iban a hacer algo y no lo hacían. No tenían el nivel de compromiso necesario, y eso provocaba disrupciones en la organización, cambios forzados.

Considero que fueron errores debido a mi falta de experiencia. Uno se preguntaba: “¿Por qué cometí este error?”. Y simplemente no tenía la experiencia para detectar señales tempranas. Esos fueron los errores principales: con gente que uno pensaba que iba a funcionar en una posición o a cargo de un proyecto y no funcionó.

FL: Cuando se dan esos casos de personas que no logran cumplir expectativas, ¿cuál es el patrón que ha identificado?

PV: Hay una parte técnica -aptitud- y otra extremadamente importante que es la actitud. Cada persona que no lo logra es una combinación particular de deficiencias en ambas dimensiones.

Este negocio es fundamentalmente comercial, por tanto requiere ciertas cualidades innatas: tener sentido y criterio comercial. Alguien en compras tiene que tener ese sentido comercial figurativamente “en las venas”. Si no, no lo va a lograr por más entrenamiento técnico que reciba.

Hemos tenido gente técnicamente muy competente pero que chocó excesivamente con mucha gente. Funcionaron hasta que el choque interpersonal se volvió intolerable organizacionalmente. Problemas con habilidades blandas, en comunicación o trato a personas. Casos donde tuvimos que remover gente porque trataban mal a subalternos, con faltas de respeto, lo cual es inaceptable.

Si me pregunta qué hubiera hecho diferente, sería haber definido mejor esos temas culturales desde el inicio y ser mucho más rápido ejecutando cambios necesarios, removiendo gente sin miedo excesivo al corto plazo. A veces les dábamos oportunidades adicionales, los movíamos entre áreas para ver si funcionaban en otro contexto, perdiendo dos, tres años inútilmente.

Cultura organizacional: horizontalidad como ventaja competitiva

FL: Para gestionar las distintas compañías del grupo, ¿cómo está estructurada la gobernanza?

PV: Cada una de las empresas tiene un CEO y cada CEO tiene su equipo ejecutivo propio. Reportan a juntas directivas. Yo estoy en la junta directiva de Café Britt, en la de Morpho y en la del Grupo Arribada. Actualmente no participo directamente en los equipos ejecutivos operativos de cada empresa, pero sí apoyo a muchos de esos ejecutivos.

FL: En su época como CEO, ¿cómo conformaba sus equipos y qué características debían tener?

PV: Creo que tenemos algo del estilo de empresa japonesa, que mantuvimos hasta la fecha: para todas las decisiones importantes hablamos, conversamos extensamente, iteramos múltiples veces, y al final las decisiones son un consenso, literalmente un consenso de consensos. No puedo -ni quiero- tomar una decisión en contra de lo que piense el equipo colectivamente.

Siempre fuimos una empresa de innovación, y la innovación no convive bien con jerarquías rígidas, controles excesivos ni mando vertical. A mí me gusta el trabajo empresarial precisamente por eso: porque es trabajo real, tangible. Siempre fuimos muy enfocados en que la operación saliera bien y en exceder las expectativas de los clientes. Mucho trabajo en equipo desde el inicio.

FL: ¿Qué valores y reglas eran absolutamente innegociables en esos equipos?

PV: Nuevamente, la sinceridad: que la gente te dé la información real, especialmente la información difícil e incómoda. Que la gente sea curiosa intelectualmente. Que puedan equivocarse sin temor a ser castigados.

Si sacamos el error completamente de las organizaciones, nadie se va a arriesgar, no va a haber error y consecuentemente no va a haber innovación genuina. La innovación implica cometer errores. No puede existir una organización que declare: “Nuestro valor central es la innovación, pero si alguien se equivoca, lo despedimos inmediatamente”. Es una contradicción lógica.

Conversar extensamente. Esto nos funcionó mucho como base de la cultura costarricense. Tenemos un dicho hermoso: “Conversando se entiende la gente”. Esa horizontalidad nos sirvió enormemente cuando fuimos a otros países, aunque al inicio a veces no nos entendían culturalmente.

FL: ¿Cómo se manifestaba ese choque cultural en la expansión regional?

PV: En Colombia, por ejemplo, contratábamos un gerente y el gerente quería su secretaria personal. Aquí no tenemos secretarias. Querían tener su pequeño reinado jerárquico. Y querían permanecer en sus oficinas. Aquí hay que estar en la operación física: vaya a la bodega, vaya a las tiendas, hay que estar donde ocurren las cosas.

En Perú, que un gerente llegara y saludara personalmente a quienes estaban en la bodega les chocaba culturalmente. Un gerente no acostumbraba saludar al personal de bodega según sus códigos sociales.

Las sociedades latinoamericanas son más estratificadas jerárquicamente. Nosotros en Costa Rica, y específicamente en esta empresa, somos más democráticos, horizontales, más de conversar con absolutamente todo el mundo independientemente del nivel.

FL: ¿Esa horizontalidad costarricense se convirtió en ventaja competitiva real o fue más bien una aspiración cultural?

PV: Nos ayudó competitivamente de forma concreta. Y nos ayudó que Costa Rica históricamente nunca invadió ni conquistó ningún otro país, entonces cuando entramos a Chile, a Colombia, a Perú, nadie se sintió amenazado ni afloró rechazo o resentimiento histórico. Creo que al final eso nos jugó a favor estratégicamente. Los costarricenses son muy competitivos cuando van a otro país. Parte de haberlo logrado depende de nuestra idiosincrasia.

FL: ¿Cómo manejan la tensión entre esa amabilidad cultural costarricense y la necesidad de comunicación directa en una organización?

PV: Los costarricenses somos muy amables culturalmente, y por esto nos cuesta decir “no” directamente. Si nos piden algo, decimos que sí, pero después no lo hacemos. Entonces promovemos ser amables pero a la vez directos. Saber decir: “No, mire, no puedo hacer eso”, o “No, eso no va a funcionar por estas razones”.

Ser directo en Costa Rica a veces no funciona bien socialmente. En otros países latinoamericanos a veces tratan de ser directos pero son brutalmente directos, dictatorialmente directos, y tampoco funciona. La gente en otros países se sorprendía inicialmente de nuestro estilo. Ahora ya nos conocen y la cultura de la empresa está impregnada regionalmente.

En síntesis: sinceridad, innovación, curiosidad intelectual, que la gente no tenga miedo de cometer errores. Preferimos que la gente quiera aprender de múltiples dominios a que sean especialistas en un solo tema. Y comunicación directa con amabilidad.

FL: ¿Hay algún líder silencioso dentro de la organización -alguien que no esté en posiciones visibles- que le llame la atención por la forma en que ejerce su liderazgo?

PV: Hay mucha gente así. Puedo darle un ejemplo inmediato aquí mismo. Esa señora que está en la tienda es Sharon Brown. Sharon tiene 25 años trabajando con nosotros. La ve ahí, callada, discreta, pero está absolutamente al tanto de la tienda y de los clientes. Ella los conoce personalmente, preguntan por ella. Los colaboradores nuevos aprenden más que en muchas clases universitarias solo observándola trabajar. Y como ella hay muchas personas.

Antes, cuando contrataba gente, les decía explícitamente: “Esta organización puede ser muy buena o muy mala para usted”. Porque si les encanta el negocio, rápidamente te das cuenta y la gente se involucra profundamente. O el mismo trabajo pueden considerarlo abusivo porque hay que ir al aeropuerto a las cuatro de la mañana, por ejemplo.

El negocio es así: tiene el estrés normal de un aeropuerto, funciona 365 días al año y el horario lo determina el cliente, no nosotros. Lo compensamos generando un muy buen ambiente laboral. Son líderes genuinos en su área que no hacen aspaviento, no buscan llamar la atención ni ser reconocidos públicamente, pero se aseguran meticulosamente de que la gente -clientes y colegas- quede absolutamente encantada.

Mentores y referentes: de Jesús a Satya Nadella

FL: ¿Qué líderes -históricos o contemporáneos- admira particularmente, y por qué razones específicas?

PV: Jesús me inspira profundamente. Me inspira la capacidad de servir radicalmente. A veces la religión se vuelve excesivamente teórica y doctrinal, pero para mí construir el reino de Dios es precisamente esto: construir organizaciones donde las personas sean valoradas, estar con la gente, colaborar genuinamente, hacer que la sociedad sea tangiblemente mejor. Es una medición práctica: quien hace eso está cumpliendo el propósito, independientemente de si es de una religión u otra, o de ninguna.

Mahatma Gandhi me inspira porque nunca tuvo un puesto formal de poder y logró derrotar -en cierto modo estratégico- a un imperio. La gente no lo eligió democráticamente, no quedó presidente de nada, no fue político profesional. Sin embargo, lideró un movimiento masivo que expresaba una realidad que estaba ocurriendo en ese momento histórico.

Juan Pablo II me inspira porque estuvo presente en momentos absolutamente críticos del destino mundial: cuando cayó el muro de Berlín, cuando la Unión Soviética colapsó. Me atrae enormemente ver cómo los países se organizan y se desorganizan, cómo los imperios crecen y después terminan desintegrándose o mutando. Me llaman mucho la atención las personas que han participado activamente en esos procesos de transformación.

FL: ¿Y líderes estrictamente contemporáneos?

PV: Me llama mucho la atención Giorgia Meloni, porque habla y dice exactamente lo que piensa, sin filtros diplomáticos excesivos. Y de alguna manera lo hace con cierta gracia y carisma.

Satya Nadella, CEO de Microsoft, me llama la atención por su humildad genuina, reflejo de su cultura de origen. Tengo relación con gente dentro de Microsoft y me confirman que es tal como se muestra públicamente, que implementó una serie de cambios profundos y creó una cultura corporativa muy diferente a la que heredó de Steve Ballmer.

Steve Jobs me llamaba la atención por su genialidad pura. Esos tipos de genios frecuentemente chocan mucho a nivel interpersonal. No me llaman la atención por su vida personal -que frecuentemente es problemática- pero sí por la genialidad técnica y visionaria.

Jensen Huang, el CEO de Nvidia, también me resulta inspirador. Un tipo humilde pero brillante, enamorado de los productos que su empresa diseña. Antes de la época de la inteligencia artificial, cuando el negocio principal de Nvidia estaba en la industria de videojuegos, me gustaba verlo con una emoción contagiante sacar literalmente del horno de la cocina de su casa la nueva tarjeta gráfica. Supervisa a mucha gente, no tiene reuniones uno a uno y desafía los conceptos tradicionales que enseñan en las escuelas de negocios.

En Costa Rica, Eduardo Lizano: muy centrado intelectualmente, también estuvo en momentos críticos para el país, dio estabilidad institucional y marcó un rumbo económico claro en períodos complejos.

FL: ¿A quién considera su mentor más influyente?

PV: Fueron varios simultáneamente. Puedo incluir ahí a algunos de mis profesores: Bob Myers, de la Universidad de Michigan, a quien mencioné antes, y profesores de la UCR como Juan Ramón Navarro -mi profesor de estadística-, Edgar Arias y Jorge Fonseca, profesores también de economía agrícola.

Luego Steve Aronson, quien fue mi primer jefe. Algo que me impactó profundamente es que siempre fue extraordinariamente generoso con su conocimiento. Si querías saber algo que él sabía, podías pasar tres horas con él mientras te explicaba, te mostraba, te enseñaba meticulosamente. Nunca se guardaba el conocimiento para sí.

Las conversaciones con él eran -y siguen siendo- fascinantes porque puedes hablar de filosofía, economía, política, arte, tecnología. Incluso hablábamos extensamente de temas de café, cómputo, finanzas, futuros y opciones.

FL: ¿Cuál es la relación de Aronson con Grupo Arribada actualmente?

PV: Ya no participa en las empresas del grupo ni en sus juntas directivas. Está dedicado a sus intereses personales y filantrópicos. Su fundación está vinculada con parques nacionales y temas de educación. Se mantiene muy activo; mantiene su pasión por el teatro desde la plataforma del Teatro Espressivo.

Él inició los programas de bachillerato internacional en colegios públicos de Costa Rica. Ahora hay aproximadamente 30 colegios públicos costarricenses que ofrecen bachillerato internacional, lo cual es extraordinario. Mi esposa estuvo involucrada en eso. Fue la primera mujer costarricense que obtuvo el bachillerato internacional, pero no en Costa Rica: ganó una beca y fue al United World College-USA en Nuevo México. Luego apoyó a don Steve para que el Colegio de Palmares, de donde ella procede, fuera el primer colegio público en implementar el programa de bachillerato internacional en el país.

Estrategia y futuro: tecnología, expansión e inteligencia artificial

FL: ¿Hacia dónde proyecta el futuro de la organización en el corto y mediano plazo?

PV: Proyectar a cinco años hoy es cada vez más complejo y arriesgado. Pero veo un futuro muy positivo para Café Britt. El café continúa siendo un producto extraordinario, sigue de moda, y es muy popular entre los jóvenes, algo que se dudaba hace 30 años. Hoy es una bebida considerada saludable, que genera pasión en las personas. Hay un fenómeno interesante ocurriendo: la gente está consumiendo menos alcohol y más café. Entre jóvenes organizan fiestas que llaman coffee parties: hay música, hay baile, hay café en lugar de alcohol.

El café sigue siendo culturalmente relevante, extraordinariamente noble, y vemos mucho potencial de crecimiento en los países donde ya estamos, incluso en Costa Rica. Continuamos creciendo considerablemente, sobre todo con nuevas formas de servir café. Hemos incorporado todo tipo de máquinas automáticas. Desde hace dos años iniciamos un proyecto con máquinas de café o Britt Coffee Bars, donde pagas con tarjeta y la máquina muele el café y lo dispensa: americano, capuchino, espresso o mochachino. También dispensan chocolate caliente. Ya tenemos más de 1.000 máquinas instaladas en distintas locaciones.

FL: ¿Y en el segmento de travel retail?

PV: Vamos a continuar creciendo, especialmente en México, Colombia y Costa Rica, países con mucho potencial. También en Chile, donde estamos en siete aeropuertos con tiendas y donde veo además mucho potencial con café.

Ecuador es una pena; le teníamos más expectativas, pero el país se ha deteriorado considerablemente en cuanto a estabilidad. En Perú, a pesar de su caos político crónico, la economía sigue creciendo, el país sigue funcionando y continúan llegando turistas. Cusco le da muchísimo valor: solo hay un Machu Picchu en el mundo.

Brasil es un caso interesante: entramos hace más de diez años, fue extremadamente difícil inicialmente, pero ya tenemos una operación que funciona bien, es rentable, está completamente adaptada a toda la regulación brasileña, que es muy particular. Ahí podríamos crecer en otros aeropuertos porque actualmente solo estamos en Río de Janeiro.

FL: ¿Cuáles considera que son sus mayores desafíos actualmente?

PV: El más difícil es cómo evitar los problemas inherentes de la complicación organizacional. Entre más países, más productos, más unidades de negocio, las cosas se pueden complicar exponencialmente.

Tratamos de simplificar los negocios constantemente, poder volver a lo esencial, mantenernos siendo empresa pequeña culturalmente aunque seamos grandes en ventas. Eso es lo más difícil: evitar crear niveles de niveles de niveles de burocracia.

El otro reto crítico es cómo aprovechar todo el desarrollo tecnológico en inteligencia artificial, tener acceso inmediato a información desde dispositivos móviles, poder profundizar en datos de ventas con un par de clics. Cómo manejar la información efectivamente dado que vamos creciendo a doble dígito anualmente.

FL: ¿El crecimiento de las tiendas está principalmente anclado a aeropuertos?

PV: Aeropuertos es el canal principal, pero también estamos en resorts y estamos desarrollando formatos diferentes. En Costa Rica, recientemente abrimos el Croc Skywalk en el puente del río Tárcoles, en el Pacífico Central. Es un punto de avistamiento de cocodrilos en ruta a Jacó: una nueva parada obligatoria para el turista nacional e internacional, que cuenta con restaurante, cafetería, tienda y una plataforma que se proyecta 20 metros sobre el río para observar cocodrilos de manera segura, con buen estacionamiento y buenos servicios.

Este proyecto involucra a varias compañías del grupo: ST Costa Rica, porque recibiremos turistas de cruceros, Morpho con su tienda y restaurante, y Café Britt con una cafetería completa. Tenemos proyectados destinos similares en dos o tres locaciones adicionales en Costa Rica, ofreciendo experiencias con varios de nuestros productos y servicios. Es una nueva área de desarrollo del negocio.

Todavía hay mucho por crecer, tanto en países donde ya operamos como en países nuevos. Queremos mantenernos enfocados en Latinoamérica y el Caribe de momento.

FL: ¿Y Estados Unidos como mercado potencial?

PV: En Estados Unidos le vendemos mucho café a personas que viajan a Latinoamérica. Podríamos estar en algún aeropuerto estadounidense, pero vemos más oportunidad de negocio en Latinoamérica, de momento.

Estados Unidos a nivel aeroportuario históricamente no tenía tanta cultura de tiendas duty free. La mayoría de los aeropuertos son propiedad de condados, ciudades o estados, y no existía lo que ocurre en Europa o en nuestros países con tiendas de precios diferenciados donde la gente gasta mucho. Ahora los aeropuertos estadounidenses son prácticamente centros comerciales y son caros, funcionan por conveniencia. Para nosotros aún queda mucho potencial en Latinoamérica, específicamente los destinos donde viaja el turista internacional.

FL: ¿Cómo cree que la inteligencia artificial va a impactar específicamente en el liderazgo organizacional?

PV: En liderazgo creo que va a generar un efecto más pronunciado en generaciones más jóvenes. Nosotros ya tenemos formas establecidas de manejar empresas, pero jóvenes de 15 o 20 años van a tener una experiencia radicalmente distinta y van a desarrollar formas diferentes de liderar y trabajar.

Yo esperaría que no se pierda el contacto personal, que siempre he valorado enormemente. Lo observo en mis hijos, especialmente los que trabajan en tecnología: a ellos no les preocupa que no exista un lugar físico donde interactuar con las personas. Trabajan desde su computadora, sus compañeros de trabajo están en otros países o continentes, y sus empresas funcionan bien.

Van a ser formas organizacionales diferentes sin duda alguna, pero será un proceso gradual. Las compañías se han dado cuenta de que hay valor real en trabajar en espacios físicos donde la gente se ve presencialmente y conversa cara a cara, y también reconocen la importancia de esos espacios para la transmisión de la cultura organizacional y para fomentar innovación genuina.

Pero la inteligencia artificial -y me refiero más precisamente a la combinación de sistemas computacionales apoyados en inteligencia artificial- ofrece ya la capacidad de tener la información que necesitas de manera inmediata y de simplificar procesos que antes eran operados con sistemas legacy muy costosos y rígidos.

FL: ¿Ve riesgos de que los gobiernos queden rezagados frente a esa transformación?

PV: Los gobiernos van a tener problemas significativos. Ya lo observamos recientemente en Estados Unidos cuando el gobierno cerró temporalmente y ciertos proveedores privados tenían información más actualizada y precisa que la de las entidades gubernamentales encargadas por ley, de producir diferentes estadísticas. Los de tarjetas de crédito, los bancos, las redes sociales tienen mejores datos que muchas agencias estatales.

FL: ¿Qué tanto han incursionado en comercio digital, o el desarrollo es primordialmente de operaciones físicas?

PV: Tenemos una naturaleza de negocio que es fundamentalmente presencial. Las bodegas, las tiendas, las cafeterías están en los lugares donde se comercializan o consumen los productos. Son productos físicos, estéticamente atractivos, sensorialmente ricos, con muchas cualidades que queremos destacar en experiencias únicas.

Dicho eso, absolutamente todo lo que apoya esa venta y esa provisión de servicios es tecnológico. Fuimos muy contracorriente en el sentido de que desarrollamos nuestros propios sistemas. La mayoría de lo que existe en nuestra operación en términos de sistemas de información fue desarrollado internamente, lo cual es muy inusual en empresas de nuestro tamaño.

FL: ¿Cómo llegaron a esa decisión tan contracorriente?

PV: En 2004 llegamos a aproximadamente $50 millones de ventas, ya teníamos operaciones aeroportuarias en Costa Rica y Perú. Consulté con el experto en tecnología del INCAE en ese momento, David Montesinos (qdDg). Me dijo que íbamos a llegar pronto a $100 millones y que los sistemas desarrollados internamente no nos iban a sostener, que necesitábamos comprar Oracle, SAP o JD Edwards.

Me recomendó módulos específicos de SAP y también un servidor. Acababa de instalar uno en la Toyota en Panamá. Le pregunté cuánto costaría todo eso —esto hace 20 años. Me dijo: “La computadora que instalé en Panamá costó $1,5 millones. La de ustedes sería algo más económica porque no tiene que estar en tiempo real con Japón, quizás les cueste $1 millón. SAP les va a costar $4 millones. Aproximadamente $5 millones la inversión total”.

Le di las gracias, le estreché la mano, e hice exactamente lo contrario de lo que recomendó.

Era una inversión enorme, pero además implicaba pasar dos años -que nunca son solo dos años en implementaciones de esta magnitud- desarrollando, implementando, deteniendo parcialmente el crecimiento del negocio. No lo vi viable.

FL: ¿Esa decisión ha resistido la prueba del tiempo?

PV: Continuamos con sistemas desarrollados internamente. Cada cierto tiempo nos preguntamos: “¿Seguimos así o cambiamos?”. Y decidimos seguir. Es lo que hasta ahora nos ha funcionado.

Conversando con los auditores -ahora es Deloitte- ellos ejecutan una auditoría muy exigente de sistemas, traen especialistas en sistemas de información. Le pregunté al auditor si con un sistema equivalente a SAP o un sistema equivalente tendríamos menos pendientes. Me contestó con franqueza: “Si te cuento mi experiencia, las compañías que he auditado que tienen sistemas como los que mencionaste implementados, tienen frecuentemente más pendientes, no conformidades y problemas que las que tienen sistemas propios bien gestionados”.

En relación al e-commerce, diseñamos el sitio web y el carrito de compras nosotros mismos. El cambio que hicimos hace aproximadamente tres años fue migrarlo a Shopify, pero igualmente nosotros lo gestionamos completamente.

FL: Le planteo un dilema cada vez más probable. Con inteligencia artificial desarrollan una solución que incrementa productividad un 40%, pero automáticamente dejaría sin trabajo a 300 colaboradores. ¿Cómo gestionaría eso?

PV: La ventaja -si se puede llamar así- es que eso no va a ocurrir abruptamente de un día para otro. Va a ser gradual, evolutivo. Las 300 personas eventualmente se van a ir, no porque las despidamos masivamente, sino porque ellos mismos no van a lograr adaptarse. El perfil de los puestos ahora requiere habilidades digitales específicas que algunas personas no poseen y no estarán dispuestas a desarrollar.

Si quieren adquirir esas habilidades, podemos proporcionarles capacitación, pero realísticamente muchos no lo van a lograr. Quienes lo van a lograr más exitosamente son los más jóvenes que aprendieron con esas herramientas desde el inicio.

Nosotros, por un lado, estamos creciendo a doble dígito, entonces más bien constantemente estamos contratando personal. Pero en ese proceso de upskilling y reskilling inevitablemente se va a ir gente. Y tendrán que irse eventualmente, porque quien no tenga la disposición genuina de aprender, o no tenga la capacidad cognitiva para estas nuevas herramientas, va a tener limitaciones reales.

Hacia eso vamos inevitablemente. Esperamos que esas personas puedan encontrar trabajo más operativo, más físico, en organizaciones que no estén tan avanzadas tecnológicamente. Pero nosotros tratamos de posicionarnos entre quienes van adelante en adopción tecnológica, no entre quienes van rezagados.

Constantemente estamos contratando, pero las descripciones de puestos están comenzando a cambiar sustancialmente. Tenemos programas para que las personas puedan capacitarse, tenemos concursos internos. Tratamos de que la gente entre a posiciones más básicas y que todas las posiciones de mayor responsabilidad sean ocupadas por personas que ya están dentro de la organización, que conocen la cultura.

Ritmo personal y operativo: equilibrio entre múltiples roles

FL: ¿Cómo es un día típico suyo considerando tantas actividades diversas?

PV: Hay ciclos calendarizados según los ritmos de la empresa. Hay una semana al mes -a veces se extiende a dos- que es muy intensa en reuniones. Cada compañía tiene reunión de junta directiva, hay comités de auditoría, reuniones estratégicas y proyectos específicos que revisamos según sea necesario. Esas semanas paso con agenda muy cargada. Hay otras semanas donde tengo más disponibilidad.

Además, como participo en actividades externas -estoy en algunas juntas directivas fuera de las empresas del grupo- también tengo reuniones de esas organizaciones.

Algo que mantengo invariablemente es que empiezo el día haciendo deporte. A veces, como ahora que me estoy preparando para una competencia, son sesiones largas: bicicleta y carrera, o bicicleta y natación. Inicio el día entrenando, luego reviso la computadora. Trato de programar reuniones a partir de media mañana y en la tarde. Procuro almorzar con mi esposa en casa lo máximo posible. Las tardes son variables: a veces vengo a la oficina más tranquilo, converso con gente.

FL: Usted también acompaña a algunas empresas familiares fuera del grupo. ¿Cómo surgió eso?

PV: En una junta directiva donde yo era miembro externo, les sugerí desarrollar un plan estratégico simple. Es una muy buena empresa. Los guié, los ejecutivos se comprometieron extraordinariamente bien, y en dos meses teníamos un plan estratégico de dos páginas. Yo siempre insisto: hay que hacerlo en una página, máximo dos si incluye indicadores, y con horizonte a cinco años.

Una miembro de esa junta directiva se impresionó con ese trabajo. Ella asesora empresas familiares y acepté apoyar a algunos clientes muy seleccionados, solo uno a la vez. Normalmente los ayudo a desarrollar su planeación estratégica, que parte de un análisis FODA con involucramiento profundo de ejecutivos y de toda la empresa. Ejecutamos eso durante aproximadamente tres a cuatro meses, aplicando alguna metodología como OGSM (Objectives, Goals, Strategies, and Measures), a veces se extiende más, y después salimos.

FL: ¿Qué encuentra en esa actividad?

PV: Me gusta genuinamente ayudar a familias que tienen un negocio en marcha que aporta valor y genera empleo. Se me hace muy fácil ayudarles. Es una contribución muy satisfactoria.

Si sumo todas las actividades, tengo semanas intensas con horario saturado, y otras más tranquilas. Parte de mi trabajo es manejar y simplificar ese portafolio de actividades para que refleje cada vez más lo que hace sentido para mí. En esta etapa de mi vida puedo definir en qué ámbitos quiero desenvolverme y asumir esas responsabilidades y no otras.

Espero no trabajar tanto como antes. Tengo mi tiempo de tranquilidad, me gusta leer, me gusta tener tiempo para mis intereses personales. El año pasado fui con mi esposa y un par de amigos a caminar en los parques nacionales de Canadá con mochila, acampando. Estuvimos en Alberta, British Columbia. Hay vistas y lagos espectaculares en parques como Banff o Jasper. Acampamos en unos lagos llamados Geraldine Lakes. Solo estaban nuestras dos tiendas y escuchamos los lobos acercándose en la noche. Experiencias extraordinarias.

FL: Dada su posición actual, ¿en qué casos lo escalan y cuáles considera sus aportes más valiosos?

PV: Delego absolutamente todo lo que es delegable. La pregunta relevante es: ¿en qué casos me buscan? Dada mi experiencia acumulada, intervengo cuando hay que tomar decisiones sobre los recursos que le permiten a la empresa hacer sus negocios: gente, tiempo y capital.

En temas de capital, intervengo en decisiones sobre en qué invertir o en qué no invertir, cuánto y de qué manera específica. Eso se refleja en un plan quinquenal donde proyectamos lo que el negocio puede producir y cuánto dedicamos a CapEx versus dividendos. Si todo procede con normalidad, ya tenemos una dirección establecida, pero si llega una crisis como la del COVID, tenemos que recalibrarlo todo inmediatamente.

En temas de personas doy mi opinión y perspectiva, pero ahí los CEOs tienen autonomía total para decidir y asumir la responsabilidad de esas decisiones.

FL: ¿Qué importancia le asigna al liderazgo para el desarrollo del país y la región?

PV: Es absolutamente vital. Lo que podamos hacer para formar líderes, para formar personas dispuestas a asumir riesgos, a asumir responsabilidades genuinas, a trabajar por el bien común y no exclusivamente por beneficio propio.

No sé cómo resolver el tema del liderazgo en política. Está tan deteriorado que los líderes que emergen vienen de una estructura piramidal que no funciona adecuadamente, que promueve valores que no son los que una sociedad debería promover.

Es vital lo que sea que hagamos para lograr que más personas asuman liderazgo genuino en sus contextos. Si las personas se involucran en sus barrios, en sus comunidades, en sus empresas, la sociedad va a mejorar significativamente.

FL: Por el impacto de su trayectoria, ¿ha tenido invitaciones a involucrarse en política partidaria?

PV: Sí, me lo han planteado, incluso con sugerencias de puestos ministeriales. He meditado mucho si debo involucrarme en algo político. Pero cada vez que uno se acerca a ese mundo, es tan radicalmente diferente a lo que uno ha construido en el sector privado, que no me entusiasma participar directamente.

Sí tengo la intención, desde siempre, de contribuir públicamente. Por ejemplo, participo en la Academia de Centroamérica, un think tank que ha contribuido mucho al desarrollo del país. Tratamos de promover un espacio donde se discutan soluciones y se mejore el proceso de creación de políticas públicas.

Legado y reflexiones: la insignificancia

FL: ¿Cuál es el logro que más lo enorgullece como líder?

PV: Me siento profundamente bendecido de haber sido parte de ese pequeño grupo que inició todo esto. Dicho de otra forma: que la empresa no murió en el intento, como le sucede a la mayoría de los emprendimientos.

Poder ser parte de esto y contar esta historia. De dónde venía, cómo inicié en Café Britt, lo que vivimos en los años noventa. Estadísticamente hablando, en 1992 existía una probabilidad muy pequeña de que hoy tuviésemos una empresa con ventas por encima de los US$400 millones y crecimiento a dos dígitos. Somos un evento que se sale de lo que debió haber ocurrido según cualquier modelo probabilístico.

FL: ¿Por qué logros le gustaría ser recordado?

PV: He llegado a la conclusión de que uno realmente no va a ser muy recordado. Uno pasa, llegan otros, el mundo continúa, y el día que uno no esté, la gente sigue adelante inevitablemente.

Uno espera que las personas cercanas lo recuerden con cariño. Tal vez van a recordar cosas específicas que compartieron, que aprendieron con uno. Algo que repetidamente he meditado es que uno es realmente insignificante en el gran esquema. El mundo sigue adelante inexorablemente.

Yo muero mañana y a mi familia le va a doler profundamente, a algunos amigos también. Pero esto continúa acelerado. El mundo, los negocios, van a una velocidad que sobrepasa completamente la contribución de cualquier persona individual.

Se vuelve un asunto más colectivo: la empresa, la organización como entidad. Uno queda con la satisfacción -muy grande personalmente- de haber creado un tipo de organización muy efectiva. Para las personas que están hoy trabajando aquí, y los que vengan después y que no me conocieron, alguien les contará alguna historia eventualmente. Tampoco tengo la expectativa ni me preocupa particularmente dejar un legado monumental o ser recordado indefinidamente.

La humanidad continúa, el mundo avanza, en algunas dimensiones retrocede. Incluso los grandes personajes históricos ya son muy del pasado lejano, y a muchos, en retrospectiva, se les cuestiona. Son tantos los cuestionamientos como los atributos positivos que se les reconocen.

FL: Si pudiera dar un solo consejo a la nueva generación de líderes emergentes, ¿cuál sería?

PV: Hoy en día es crítico pensar en mediano y largo plazo. Las cosas realmente relevantes en la vida no se materializan de un mes a otro, ni de un año al otro. Hay que pensar en décadas, al menos una década completa como unidad mínima.

Vivimos en una cultura de inmediatez absoluta, lo cual tiene aspectos positivos porque todos tenemos sentido de urgencia. Pero si se quiere lograr algo genuinamente relevante en la vida, en las personas, en las organizaciones, se necesita al menos una década.

Los jóvenes que llegan a una empresa queriendo posiciones de liderazgo -y eso me parece perfecto- eventualmente las van a obtener. Pero una vez que les dan esa posición, para poder desarrollar su liderazgo y generar impacto real deberían pensar en permanecer y contribuir por lo menos diez años.

FL: Si no hubiera seguido este camino empresarial, ¿hay algún sueño pendiente o algún ámbito en el que le hubiera gustado desarrollarse?

PV: Emulando a mi padre, en algún momento soñé con participar en una olimpiada como atleta. Nunca me dediqué a eso, obviamente. Pero esa parte del deporte se transformó en lo que hago hoy, y recientemente participé en un campeonato mundial de Ironman 70.3. Al menos lo expreso de otra manera.

Si no me hubiera dedicado a ser empresario, tal vez me hubiera dedicado profesionalmente al deporte o a la agricultura. Algunos de esos sueños que no perseguí profesionalmente los he incorporado como pasatiempos significativos.

Cuando apoyo a jóvenes, a veces dicen: “Es que a mí lo que me apasiona es la fotografía”, y quieren estudiar fotografía. Lo que les sugiero es que hagan los números financieros realísticamente y analicen si pueden vivir de la fotografía. Si no pueden, les recomiendo que estudien otra cosa que les permita ganarse la vida, pero que no pierdan la fotografía. Puede ser el pasatiempo que les da una satisfacción extraordinaria.

Con lo que no lo logré es con la música, porque no practiqué ningún instrumento de niño. En alguna vida futura me gustaría aprender piano, guitarra, violín, idealmente desde la infancia. Quizás con mis nietos eventualmente.

FL: Usted mencionó que entrena a jóvenes atletas en Guararí. ¿Qué ha encontrado en ese trabajo comunitario?

PV: Participo en un proyecto llamado Tierra Fértil, organizado por los Misioneros del Espíritu Santo, que están en San Pablo, Los Lagos y Guararí, en Heredia. La municipalidad proporcionó el terreno, reunimos empresarios que ayudaron a construir las instalaciones, y se imparten distintos talleres. La idea fundamental es que no sea asistencialista sino genuinamente educativo. Más que regalar cosas materiales, se trata de desarrollar habilidades que les ayuden en sus vidas, sabiendo que viven realidades complicadas.

Uno de los chicos dejó de venir durante meses. Cuando regresó le expresé que me alegraba que hubiera vuelto. Me dijo que había tenido problemas serios. Los problemas eran que un tío se involucró con gente peligrosa y consecuentemente estaban amenazados todos los miembros de la familia, con armas. Sabiendo que están en ese entorno violento, la pregunta es: ¿cómo ayudarles a desarrollar habilidades que les permitan salir de eso?

Uno de los talleres se llama Habilidades para la Vida. Pero también se les promueve mediante arte, talleres de cómputo, atletismo. Un día estuve en el taller de pintura, trabajando con un chico con discapacidad cognitiva. Una profesora me explicó pacientemente cómo trabajar con él. Ayudarle a pintar ha sido uno de los momentos en que más he aprendido.

Uno va con la intención de dar, de contribuir, pero lo que recibe de vuelta es absolutamente increíble.

FL: Ahora que observo nuevamente su sensibilidad y la creatividad manifiesta a lo largo de toda esta conversación, ¿qué es lo que más le gusta específicamente de cada una de las empresas del grupo?

PV: De las tiendas me encanta ver personas de distintos países y culturas apreciando nuestros servicios y productos, y observarlos contentos, saber que genuinamente les gusta. Eso me fascina: ver gente feliz en los aeropuertos. Normalmente ya pasaron la seguridad aeroportuaria, que es estresante inevitablemente, y podemos brindar un espacio relajado. Prueban el café, los chocolates, observan los productos, y toda la experiencia los deja encantados.

Del café, es la profesión en sí misma. Cuando me presento y me preguntan “¿usted a qué se dedica?”, siempre contesto que estoy en el negocio del café. Me gusta catar los cafés. Ya lo traigo incorporado, es muy difícil separarlo de la vida personal. Podría dejar de comprar en tiendas porque no soy tan aficionado a las compras. Pero dejar de tomar café estaría complicado.

FL: ¿Se imaginaba llegar a esta posición de liderazgo?

PV: No, yo lo que me imaginaba era poder ayudar a la gente, eso me hacía sentido. Cuando estudié, quería hacer algo relevante en que pudiera contribuir. Tenía un sentido de responsabilidad muy marcado.

Pensaba que con la situación familiar que le expliqué, había sido beneficiado por el sacrificio de mis padres, abuelos y antepasados. Debía honrarlos. Ellos me permitieron estudiar en la universidad, y gracias a eso pude obtener becas y desarrollarme en un contexto internacional.

Mi abuelo, que fue abogado y magistrado, tuvo que trabajar desde los 12 años vendiendo productos en el mercado para mantener a sus hermanos, porque sus padres habían fallecido. Estudió derecho en condiciones extremadamente difíciles. Por el lado de mi abuela materna, sus antepasados eran indígenas; su vida era rural, sencilla, campesina.

Sentía una responsabilidad enorme. Fui beneficiario de un gran regalo y sentí la necesidad de retribuir a la sociedad. Eso es tal vez lo que me imaginaba: “Quiero contribuir, quiero hacer algo positivo, porque las generaciones pasadas se sacrificaron para que yo pudiese estar en este lugar”.

FL: ¿Qué le diría el Pablo actual a una versión más joven de usted mismo, quizás al que no sabía si quedarse en Michigan o regresar a Costa Rica?

PV: Le diría que se relaje más y que disfrute más el camino. Le diría explícitamente: “Disfrute más el camino, de todas maneras las cosas se van a acomodar eventualmente”.

Porque asumí mucha responsabilidad desde joven, y los primeros años de casados fueron duros porque trabajábamos sin parar. Entonces le diría a ese Pablo más joven: “Relájese más, disfrute más su tiempo con sus hijos ahora que están pequeños. Las cosas aquí en la empresa igual se van a acomodar”.

Eso es lo que le diría. Pero sí puedo afirmar con mucha satisfacción que puedo ver hoy los resultados alcanzados, tanto a nivel empresarial como familiar.

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