"Para mí un líder es llevar a otras personas a su máximo potencial."
Silvia Chaves: la mujer que decidió limpiar el mercado
De la zona rural al laboratorio químico y biotecnológico: cómo una abogada ambientalista reinventó la industria de la limpieza en Centroamérica
Esta entrevista forma parte del Observatorio del Liderazgo en Costa Rica y la Región, un proyecto pionero iniciado en el marco del 75 aniversario de LA REPÚBLICA en alianza con FactorLiderazgo.org. A diferencia de los rankings tradicionales, la selección de los líderes destacados se basa en un riguroso proceso impulsado por inteligencia artificial que analiza más de 50 fuentes públicas —medios de prensa, asociaciones, directorios, cámaras, colegios y plataformas profesionales— complementado con una verificación humana exhaustiva realizada en consulta directa con partes interesadas de las organizaciones: colegas, colaboradores, proveedores y actores clave del ecosistema donde operan. El criterio de selección considera de forma integral el impacto verificable que genera cada líder, no solo su gestión empresarial, sino también su contribución al desarrollo económico, social y ambiental de sus comunidades, el país y la región. Silvia Chaves ha sido identificada como una de estas figuras transformadoras cuya trayectoria ejemplifica el liderazgo necesario para que Costa Rica y la región prosperen en la era digital.
Una conversación de FactorLiderazgo.org con la presidenta de Grupo Florex
Silvia Chaves creció recogiendo café en San Ramón de Alajuela y recordando el aroma de los plaguicidas que, según está convencida, enfermaron a su padre antes de los sesenta años. Hoy preside Grupo Florex, una empresa que fabrica más de doscientos productos de limpieza biodegradables, certifica cada uno bajo el principio de cuna a cuna, y ha forzado a un mercado entero a hablar de biodegradabilidad —un método de análisis que ella misma trajo a Costa Rica—.
Florex es Empresa B certificada, opera bajo carbono neutralidad, cuenta con certificaciones ISO 9001 e ISO 14001 integradas y ostenta la licencia Esencial Costa Rica. Exporta a Guatemala y Panamá desde su planta en San Ramón. Pero lo que hace singular a esta empresa no son las credenciales, sino su origen: no añadió sostenibilidad a un negocio existente. Nació de ella. Cuando Chaves descubrió que los químicos de limpieza que usaban los colaboradores de la empresa de servicios de su esposo —productos legales, de venta corriente en toda Centroamérica— ya estaban prohibidos en la Unión Europea por dañinos para la salud, no buscó un proveedor alternativo. Fundó un laboratorio.
Chaves es quinta en el ranking MERCO de mujeres líderes de Costa Rica por segundo año consecutivo, preside el Instituto de Normas Técnicas de Costa Rica (INTECO) y está en pleno proceso de sucesión hacia la segunda generación familiar. Abogada de formación, ambientalista de convicción, empresaria por necesidad de impacto. En esta conversación no se guardó nada.
Sobre la entrevistada
Silvia Chaves Quesada es abogada y notaria graduada de la Universidad de Costa Rica, con una maestría en medio ambiente y un diplomado en Administración de Negocios del Instituto Tecnológico de Monterrey. Antes de fundar Florex, presidió el Centro de Derecho Ambiental y de los Recursos Naturales (CEDARENA) y trabajó como consultora para organismos internacionales, incluida la UNCTAD de Naciones Unidas. Su estilo de liderazgo combina rigurosidad científica, sensibilidad ambiental forjada en la ruralidad y una capacidad de negociación que ella misma describe como mecanismo de supervivencia frente a la discriminación. Lidera desde la convicción de que el rol del líder no es protagonizar, sino llevar a otros a descubrir su máximo potencial —y luego soltar—.
Del cafetal a la conciencia
FactorLiderazgo.org: Todo líder tiene una historia de origen. ¿Cuál es el hilo conductor entre su infancia y la persona que hoy preside Grupo Florex?
Silvia Chaves: Una mujer que nace en el área rural de un país como Costa Rica, Centroamérica, conviviendo con la falta de oportunidades de educación y de apoyo para el sector agrícola-cafetalero, al que pertenecían mis padres. Crecí en un contexto en el que se trataba de romper desafíos constantes para salir adelante. Logré salir del área rural hacia la educación universitaria y empecé mi proceso de despertar, siempre con condiciones de liderazgo, tratando de transformar las cosas, tratando de transformar lo que no sentía que estaba bien.
Creo que esto es un tema de formación de mis padres, y con una sensibilidad especial hacia el medio ambiente, porque crecí rodeada de árboles, de fauna, y viendo cómo se destruía por darle paso a la agricultura y al urbanismo. Una sensibilidad tan especial que en mi primera formación universitaria opté por especializarme en derecho ambiental. Estudié derecho ambiental porque quería cambiar las cosas desde mi profesión, que era el derecho en ese momento.
FL: Así que estoy ante una abogada.
SC: Sí, estás ante una abogada de formación inicial. Después estudié administración de empresas, pero eso ya fue por necesidad en la dirección de la empresa.
FL: San Ramón, una finca cafetalera, una familia grande... ¿Cómo era ese mundo?
SC: La finca de mis padres cafetaleros. Una familia de ocho hermanos, cinco varones y solo tres mujeres, en un entorno rural. Mi padre, un hombre muy visionario, y mi madre, tratando de sacarnos de esa situación de lejanía de centros educativos. Se mudaron para que nosotros pudiéramos hacer secundaria y universidad. La escuela y el colegio los hice allá, en la zona rural.
FL: ¿Hay algún momento específico donde haya tomado conciencia de que lideraba?
SC: Aprendí a leer y escribir antes de ingresar a la escuela, por ejemplo, porque yo demandaba mucha información. Entonces, curiosa, en esas familias extensas las tías se encargaban de enseñarme. Cuando entré a la escuela, enseñaba a los otros niños junto con la maestra. Niños de mi edad.
Lo otro es que fui la primera líder de un grupo de lo que en ese momento se llamaba recursos naturales, un grupo que trataba de proteger los recursos naturales en mi comunidad. Pero ya estoy hablando aproximadamente de los diez años.
Y luego mi padre muere muy joven, antes de los sesenta años, de cáncer. Investigué qué pasó, entendiendo que había estado expuesto a plaguicidas durante años —como él era cafetalero y ellos hacían las cosas de forma directa, trabajaban por sí mismos físicamente—. Yo puedo recordar el aroma de estos productos en el café. Muere súper joven y no hubo una forma de comprobarlo científicamente, pero estoy segura de que fue eso. Ese hecho me marcó muchísimo y dije: esto hay que cambiarlo.
Una abogada ambientalista en formación
FL: ¿Cuál fue su primer trabajo profesional?
SC: Un programa de la USAID, la cooperación norteamericana para los países en desarrollo de América Latina, que generó un programa para conservación de bosques. Como yo andaba con inquietudes en los temas ambientales, el profesor de derecho agrario de ese entonces me llamó y me dijo: “Vení, porque solo vos podés entender y hacer este este trabajo.” Y nos fuimos a la Península de Osa a tratar de hacer ordenamiento territorial, las primeras legislaciones y políticas de ordenamiento de la tierra para que los campesinos que estaban en esas tierras talando bosque no lo talaran, sino que tuvieran alternativas para conservarlo. Ese fue mi primer trabajo. Muy retador.
FL: ¿Y cuál fue su primera posición de liderazgo formal, con personas a cargo?
SC: En ese primer trabajo eran varias organizaciones no gubernamentales trabajando en forma conjunta con fondos internacionales, y terminé —estoy hablando de dos años después— dirigiendo una de las organizaciones. Fue muy rápido el proceso. Y de ahí en adelante dirigí una organización que se llama, y que todavía existe, el Centro de Derecho Ambiental y de los Recursos Naturales, CEDARENA. Ese fue mi primer trabajo de liderazgo.
FL: Más allá del título, ¿cómo moldeó el derecho su forma de pensar como empresaria?
SC: Estudié derecho en la Universidad de Costa Rica, en la universidad pública. La Facultad de Derecho era como una escuela de los magistrados, del presidente de la corte, de los fiscales —ellos eran los profesores intelectuales—. Yo creo que me dejó disciplina, mucho estudio antes de emitir opiniones, buscar constantemente información. Eso moldeó muchísimo mi forma de actuar después en la empresa.
De hecho, la empresa Florex se basa mucho en ciencia, y es porque no salimos al mercado de forma ligera con productos que no estén completamente probados, seguros, basados en ciencia. Yo creo que eso fue lo más importante de esa profesión inicial. Y luego, la búsqueda, la investigación constante. Eso también.
FL: ¿Qué habilidad inesperada aprendió fuera del aula que hoy resulta central para dirigir Florex?
SC: Toda esa experiencia de vida lo que me ha llevado es a la negociación en forma constante. Con personas, con profesionales distintos: desde un ingeniero forestal hasta un ingeniero químico, un químico puro, financieros… Muchísima negociación, muchísimo profundizar para poder entender al otro.
Lo otro es que yo era una mujer joven, no estaba heredando empresas, venía de un sector rural, y entonces negociar era absolutamente importante para poder lograr objetivos. No quería permitir que me dejaran a un lado, la discriminación. Entonces yo no opté por el enojo, sino por la negociación constante. Negociación constante.
El nacimiento de Florex y su razón de existir
FL: Más allá de la rentabilidad, ¿cuál es la causa fundamental que justifica la existencia de Florex?
SC: Mi esposo —que es un empresario nato-, regresó al país después de varios años de estar viviendo en Brasil, Colombia, Ecuador, estableció una empresa de carácter social (en 1997 no se llamaba así todavía a este tipo de empresas). Él quería establecer una empresa que impactara positivamente y a su vez obtener rentabilidad.
Entonces estableció una empresa de servicios, un outsourcing que en ese momento en Costa Rica era toda una novedad. Él lo había visto y vivido en otros países. La empresa inició en servicios outsourcing en seguridad, limpieza y mensajería. Su objetivo fundamental era dar empleo digno a personas, especialmente a mujeres que no tenían acceso a trabajos bien remunerados, con niveles de educación básicos.
Empezó a crecer en el área de limpieza. Cuando estaba bastante crecido el negocio, empezó a tener un problema —como pasa en Costa Rica— de incapacidades de sus colaboradores. Yo estaba siempre en los temas de consultoría, de manejo de proyectos, de la ONG, y me llamó y me dijo: “Vení, ayudame. Yo sospecho que este tema son los químicos de limpieza.” Porque él utilizaba productos nacionales e importados para brindar los servicios.
Y de verdad me fui a investigar con varios colegas y amigos, y resulta que los químicos de limpieza que se utilizaban en labores diarias, en turnos de ocho horas, eran muy irritantes y con materias primas que ya estaban prohibidas, por ejemplo, en la Unión Europea, por sus daños para la salud.
Entonces él me dijo: “Tenemos que hacer algo con estos productos, hay que cambiar esta situación, ayúdame con este proceso”. Yo entré con una convicción enorme, con un propósito enorme: a través de los productos de limpieza vamos a cambiar estas condiciones. Si esto les está causando problemas de salud a las personas, no me imagino lo que está pasando con el agua en la cual se desechaba.
Entramos a un proceso de investigación y desarrollo de productos, con tan buen resultado que, además del consumo en la propia empresa, decidimos salir al mercado institucional en general. Tocados hasta las fibras por lo que encontramos, decidimos emprender en la industria y fue cuando empezó la aventura de la segunda empresa: Florex Productos de Limpieza.
FL: ¿Cómo se pasa de esa convicción a una empresa real?
SC: Como soy abogada, lo primero que hice cuando teníamos la idea de empresa fue fundarla jurídicamente. La establecimos mucho tiempo antes de que realmente pudiéramos iniciar la operación. El proceso realmente inicia en el 2009.
Trabajé varios años en derecho y políticas ambientales, al inicio definiendo un sistema muy punitivo ante conductas que dañaban el ambiente. Para luego ir descubriendo y construyendo otras formas de lograr los objetivos de conservación, hasta llegar a trabajar en proyectos de la UNCTAD en comercio y ambiente. Esto también me fue acercando a establecer mi propia empresa y tratar de cambiar las cosas, pero desde el sector empresarial.
FL: ¿Qué hace que un producto Florex sea genuinamente distinto de lo que ofrece el resto del mercado?
SC: Iniciamos hablando de productos amigables con el ambiente. Manejamos todo el ciclo de vida de los productos. Establecimos un laboratorio biotecnológico y químico e íbamos diseñando desde la cuna a la cuna esos productos —con todo lo que eso implica—. Además educamos mucho, basados en ciencia. Esto diferencia los productos completamente: una empresa muy transparente, muy integral, que constantemente está presentando y rindiendo cuentas a sus clientes, a sus consumidores, y en general, a la sociedad.
FL: Si la evidencia es tan contundente, ¿cómo se explica que el consumidor no migre masivamente?
SC: Todavía hay mucho que evolucionar en materia de concientización. El mercado ha cambiado mucho. Hemos provocado ese cambio. En estos momentos ya se ha posicionado el concepto de biodegradabilidad, cuyo método de medición lo trajimos y desarrollamos nosotros en Costa Rica. Hemos hecho alianzas con el sector público y privado, para poder mover, para poder cambiar esa cultura de consumo sin responsabilidad con el ambiente y la sociedad.
FL: ¿Tienen e-commerce?
SC: Sí lo hemos trabajado, lidiando con los temas de envío y entrega. Y seguimos avanzando, tanto en Costa Rica como en Guatemala.
FL: ¿Cuál es el error profesional que más le ha dolido y que más le ha servido?
SC: Tal vez tomar los productos que habíamos preparado (de los cuales yo estaba enamorada) y presentarme ante clientes y distribuidores sin mayor preparación y conocimiento de sus requerimientos y del mercado. Años atrás presentarme en Whole Foods, en una reunión presencial de la cual salí frustrada de lo poco preparada que iba y con la autoestima un poco afectada. Después del impacto, levantarse y decir: okay, tengo que estar a ese nivel y vamos a trabajar para lograrlo.
Liderar es llevar a otros a su máximo potencial
FL: ¿Cuál es su definición de lo que significa liderar?
SC: Tengo una imagen muy gráfica. Si pudiera hacer un dibujo animado en este momento, dibujaría al líder con los brazos abiertos, sosteniendo y dirigi3endo a un grupo de personas hacia el horizonte, en una dirección concreta.
Lo digo porque para mí un líder es llevar a otras personas a su máximo potencial.
FL: Esa concepción ha tenido que evolucionar. ¿Cómo describiría esa evolución desde su primera posición de liderazgo hasta hoy?
SC: Puedo pensar en tres momentos. Uno inicial: muchísima energía, muchísima acción, pero haciéndolo yo. Yo tomo la decisión, yo voy, yo hago, yo llevo, yo traigo, yo pienso. Muy fuerte, con muchísima energía que de una u otra manera podía contagiar a otros, pero era yo.
Un segundo momento, mucho más mesurada, tratando de que lo hiciéramos en conjunto, de que pudiéramos entendernos y llevarlo en conjunto.
Y en este momento, que es un tercer momento: potenciar que otros vayan, que otros lo hagan, que otros alcancen. Ese es mi tercer momento, sobre todo hablando de mi segunda generación en la empresa.
FL: ¿Qué líder histórico o contemporáneo ha influido en su forma de concebir el liderazgo?
SC: He tenido modelos en diferentes momentos. Curiosamente, seguramente por las cosas que enfrentaba, han sido mujeres la mayoría.
Recuerdo en esos primeros días de profesional, recién saliendo de la universidad, a Elizabeth Odio, quien era magistrada y era mi profesora. Había unos grupos de estudio y yo me integraba solo por escucharla. Me gustaba la forma, la presencia y determinación con que ella se manejaba, además -por supuesto-, de su conocimiento.
Y en especial, Dios ha sido mi modelo, un Dios amoroso que conduce. En este contexto una persona como Santa Teresa de Calcuta a mí me llamaba poderosamente la atención: cómo esa mujer movía montañas, movía tanta gente, a tanto líder, con una condición de humildad, de dejar fluir sin ser protagonista. Y lo lograba. Para mí ese fue un segundo momento.
Actualmente me es más difícil encontrar modelos, pero los líderes que yo más admiro son aquellos que hacen liderazgo sin aparecer y sin protagonizar. Sin robarse el show.
FL: ¿Y quién ha sido el mentor más influyente en su liderazgo?
SC: Creo que no te lo esperas, pero para mí es Jesucristo. Ese Jesucristo histórico, real, de verdad. La forma en como condujo, en como atrajo, en como fue firme pero a su vez suave, en como habló desde dentro, sacó desde dentro —no desde fuera, no desde las estructuras, no desde las reglas, sino desde dentro de sí—. Y cómo llevó a otros a ser líderes, porque él sabía que se iba y que lo demás continuaba.
FL: ¿Qué mito sobre el liderazgo cree que está haciendo daño real?
SC: Que el líder es infalible. Que el líder no se equivoca. Que el líder es fuerte pese a todo. Creo que eso mete muchísima presión, que es lo que está produciendo demasiada ansiedad y está haciendo que personas con potencial de liderazgo se estén quebrando por dentro. Esa visión del líder todo poderoso está ocasionando mucho daño en las personas.
FL: Al contratar líderes, ¿qué busca que no aparece en ningún currículum?
SC: Podré parecer un poquito anticuada, pero mido inteligencia emocional. Puedo medir una ambición desbocada en algún candidato y digo: no, no tiene equilibrio en su vida.
La cultura de Florex es muy de equilibrio. Muy de cuidarnos: cuidamos del medio ambiente, cuidamos que nuestros productos funcionen bien, cuidamos unos de otros. Y eso necesita un equilibrio personal. Entonces, cuando se trata de un proceso de selección, lo buscamos.
FL: ¿Qué porcentaje de su tiempo dedica a gente y cultura versus la parte estratégica y financiera?
SC: Estoy mucho en la parte estratégica del negocio, le dedico mucho tiempo, pero la estrategia debe considerar a la gente y la cultura o no es estrategia. Por mis objetivos y propósito estoy dedicando un alto porcentaje a esta conducción.
FL: ¿Qué ha tenido que desaprender para seguir siendo efectiva? Lo que Marshall Goldsmith llama "lo que te trajo hasta aquí no te lleva allá."
SC: Manejo de datos. En la primera fase sí fui muy científica, rodeándome de profesionales en distintas ramas, pero también muy intuitiva. Hoy la intuición sin datos…hoy hay que tener información y hacer análisis para precisar mucho mejor las decisiones. En esto estoy actualmente. Así como liderar para que otros hagan el trabajo de la mejor forma posible y soltar roles y funciones. Eso es parte del liderazgo efectivo.
Sostener y resistir
FL: Su agenda es de las más exigentes que he visto. ¿Qué práctica diaria es absolutamente innegociable para usted?
SC: Dos. El rato de meditación y oración de la mañana —media hora— y el ejercicio. Vivo ahora en una finca orgánica que mi esposo ha estado construyendo, creando. Y si no puedo salir a caminar en la mañana, yo siento que me vuelvo loca.
FL: ¿Y eso es lo primero que hace al levantarse? ¿Meditar y caminar?
SC: Así es, efectivamente. Eso sí, caminar en el medio de la naturaleza.
FL: ¿Cuáles son sus fuentes de aprendizaje continuo más valiosas?
SC: Hay varias fuentes. Me gusta leer, y sobre todo, tal vez porque no es mi fuerte, leer e investigar sobre los datos financieros. Revisando e interpretando los datos disponibles y fiables continuamente. Y a veces hablando con algunos colegas empresarios: buscando retroalimentación de personas con experiencia y con acceso a información de valor.
FL: Como un círculo de confianza.
SC: Exacto. Busco los pares, comentamos, opinamos y seguimos.
Lo otro que intento es pausar, entender qué es lo que está pasando en ese mercado, en ese país, en ese contexto. Llevar a la gente de mi equipo a que investiguen, a que lean, a que busquen para poder entender qué es lo que realmente está pasando. Y esto es mucho más actual: antes yo podía establecer mis propias conclusiones; ahorita la realidad es demasiado compleja. Entonces los equipos deben investigar para sí mismos y para la toma de decisiones, en forma constante.
FL: ¿Alguna herramienta que haya sido transformacional para usted y que crea que los líderes actuales subestiman?
SC: ¡Cómo me ha ayudado el Balanced Scorecard! Esquematiza tan bien y no deja nada por fuera. Me ayuda, sobre todo, en estas posiciones en las que tengo que hacer que los equipos entiendan y manejen la estructuración ellos mismos. Yo no lo considero pasada de moda.
FL: La alta dirección es un deporte de resistencia. ¿Cómo se desconecta realmente? ¿Qué espacio protege para que el rol corporativo no la devore?
SC: Las noches y los fines de semana. Cada vez estoy más celosa con esos tiempos personales. Esto hace que cuando se regresa a la empresa y al trabajo, regrese más clara y productiva. Proteger esos espacios personales para mi, es crucial.
FL: ¿Cómo logran que la estrategia de la alta dirección se traduzca en ejecución real en la primera línea?
SC: Tal vez puedo mencionarte un par de cosas. La primera es presupuesto: construir y asignar presupuesto, en trabajo de construcción con los gerentes, con los líderes de cada equipo, y tratar de cumplirlos. Por supuesto la medición es muy importante.
La segunda es que la estrategia debe actualizarse constantemente, con datos y continuo análisis. A veces se tiene una cantidad de información, pero ¿cómo interpretamos esa información? ¿Cómo la ponemos de manera que podamos ver: “Mirá, por donde nos estamos yendo, mirá lo que nos está dando rentabilidad, mirá lo que está pasando”? Pero mirándola desde la data, no de nuestras impresiones, no de las percepciones, sino de la data. Y cómo convertir esa capacidad de análisis en un tema de todos los días para tomar decisiones. Eso nos está llevando a ser una empresa diferente. Y apenas estamos en el inicio.
FL: ¿Cuál ha sido el momento de mayor crisis donde sintió que todo podía colapsar?
SC: Pandemia. Nosotros somos industria, somos una industria que fabrica. Y en un área como la de productos de higiene y de limpieza…
FL: Pero eso también debió ser una oportunidad enorme.
SC: Enorme. Con altísimo riesgo y con el manejo de una operación con personas que estaban en pánico. Fue un reto enorme: uno, ubicar a mis hijos —uno en un país, otro en otro país— y tratar de velar por la seguridad. Y número dos, esa empresa que demandaba ecuanimidad, que demandaba serenidad de mi parte.
Nosotros manejábamos muy bien lo que eran las medidas de bioseguridad —es pan de cada día para nosotros—. Entonces establecimos nuestras propias medidas de bioseguridad internas. Y yo dije: esto necesita presencialidad. A muchos de ellos más bien los mandábamos a teletrabajo para que pudieran seguir. Pero de mi parte, que yo era en ese momento la líder, necesitaba presencialidad.
Ubiqué en la sala de reuniones de la fábrica. Ahí me podían encontrar todo el tiempo. Establecíamos los protocolos de bioseguridad y era un constante interactuar, una constante discusión: cómo reaccionamos, cómo establecemos webinars para que nuestros clientes puedan recibir la información que necesitan a tiempo, cómo lograr esquematizar si esto era una solicitud real o era una estafa —porque nos pedían contenedores de productos, por ejemplo—, cómo establecer turnos dobles que no teníamos montados, contratar a personas y repartir a los líderes de un turno para el otro para que estuvieran liderando a personas nuevas, cómo protegerlos a ellos, cómo proteger a sus familias.
Era quedarse ahí, en el ojo de la tormenta, conduciéndolos y tomando decisiones con ellos, todo el tiempo. Un proceso intenso. No se nos enfermaron y logramos responder. Incluso aprendimos a decir que no a demandas de productos de forma responsable, en favor de otros actores y sectores que lo requerían con urgencia.
FL: ¿De qué resultado se siente más orgullosa?
SC: La perseverancia. El no claudicar ante tantas crisis, ante tanto reto, ante tanto trámite, ante costos ocultos. La perseverancia, la continuación, el tener una actitud valiente y perseverante. Entonces no marco un momento puntual con un resultado puntual. No hemos sido flor de un día. Seguimos con el tema de productos de limpieza amigables con el ambiente y seguimos innovando y creciendo. ¡Qué mejor resultado!
El futuro es de otros
FL: Mirando a dieciocho o veinticuatro meses, ¿qué le quita el sueño?
SC: Hay varias amenazas que hay que estar monitoreando, pero hay un desafío central: esa llegada a las nuevas generaciones de consumidores. Cómo traducir leads en compra efectivas. Cómo llegar a los consumidores jóvenes, en medio de tanta información, por los diferentes canales. Y cómo lograr posicionarse y sostenerse.
Actualmente estamos sacando líneas y marcas distintas de productos y servicios, por lo que ver y entender muy bien a los consumidores y clientes de esas líneas es fundamental. En eso estamos abocados en estos meses.
FL: Si usted desapareciera mañana, ¿está lista la organización?
SC: Estoy en un proceso de formación de segunda generación. Mi hijo mayor y el equipo de trabajo que hemos logrado conformar a su alrededor, están listos.
FL: ¿Él siente lo mismo que ustedes por la empresa?
SC: Es un apasionado. Le he dicho: “Si este país lleno de trámites y de peros te agota, vos tenés una profesión, tenés posibilidades diferentes…” -hizo la universidad en Estados Unidos-. Y nos dice: “Quiero estar aquí. Esto es lo que me da propósito, lo que me motiva.”
FL: ¿Cuál es el sueño que aún no ha cumplido y que se arrepentiría de dejar pendiente?
SC: Esa segunda generación yendo adelante con todo. A nivel empresarial, liderando una empresa que cada vez llegue más y que siga cambiando el mercado.
FL: Ya estamos en 2026. ¿Qué tiene usted encima de la mesa?
SC: De la empresa: concluir ese proceso de sucesión para terminar de salir de roles que rayan en lo operativo y estar mucho más en la estrategia. Hay que acelerarlo, hay que hacerlo bien, con un sistema, con una forma bien pensada. Eso es un objetivo para mí para el 2026. Yo creo que por eso estamos conversando, porque a estas cosas son a las que les estoy prestando la atención.
FL: Cuando ya no esté en esa silla, ¿por qué le gustaría que la recuerde su equipo?
SC: Por esa mujer que los llevó a encontrar, a descubrir su propio potencial, y a tener la fuerza para continuar. Continuar a pesar de los retos y los desafíos. Eso es lo principal para mí: que ellos puedan encontrar que pueden ir adelante y que yo les ayudé de alguna forma.
FL: ¿Qué cambio de mentalidad necesitan los líderes de América Latina para que la región compita globalmente en la próxima década?
SC: Hay una forma muy latina de hacer las cosas que no se debería perder, y es ese ritmo, esa forma alegre de hacer las cosas. Sin embargo, esto tiene un bemol enorme: la improvisación. Yo creo que los líderes tienen sí o sí que mirar más allá, ser mucho más visionarios, dejar de pensar solo en sus egos y lanzar estrategia mucho más allá. Y de ahí en adelante, liderar con disciplina. Liderar con disciplina sin perder esa creatividad, esa naturalidad, esa alegría con la que hacen las cosas.
Y aquí entra todo el tema de inteligencia artificial y de cómo los latinos nos las podemos ingeniar para que no seamos peones excluidos, sino protagonistas de cómo usarla. Para mí eso va a ser un desafío muy importante para los líderes que vienen.
FL: Si pudiera volver en el tiempo y tener treinta segundos con su versión más joven, ¿qué le diría?
SC: Que no se preocupe tanto. Que viva un poquito más el día, el presente. Que se puede lograr mucho más estando presente en el presente. Y que no se preocupe tanto.
FL: Si no hubiera seguido este camino, ¿qué otra profesión le hubiera gustado ejercer?
SC: Yo creo que soy una médica frustrada. Pero quizás hubiera sido psiquiatra. Cómo entrar al interior de las personas y ayudarlas a levantarse.
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