"Cuando uno descubre qué mueve a cada persona, deja de gestionar empleados y empieza a acompañar trayectorias."
Philippe Garnier: "La ética no es un valor enmarcado en una pared. Es un criterio operativo cotidiano."
Esta entrevista forma parte del Observatorio del Liderazgo en Costa Rica y la Región, un proyecto pionero iniciado en el marco del 75 aniversario de LA REPÚBLICA en alianza con FactorLiderazgo.org. A diferencia de los rankings tradicionales, la selección de los líderes destacados se basa en un riguroso proceso impulsado por inteligencia artificial que analiza más de 50 fuentes públicas —medios de prensa, asociaciones, directorios, cámaras, colegios y plataformas profesionales— complementado con una verificación humana exhaustiva realizada en consulta directa con partes interesadas de las organizaciones: colegas, colaboradores, proveedores y actores clave del ecosistema donde operan. El criterio de selección considera de forma integral el impacto verificable que genera cada líder, no solo su gestión empresarial, sino también su contribución al desarrollo económico, social y ambiental de sus comunidades, el país y la región. Philippe Garnier ha sido identificado como una de estas figuras transformadoras cuya trayectoria ejemplifica el liderazgo necesario para que Costa Rica prospere en la era digital.
Conversamos con Philippe Garnier, Presidente y CEO Garnier&Garnier
La mayoría de los desarrolladores inmobiliarios construyen edificios. Philippe Garnier construye la tesis de que rentabilidad e inclusión social son, en el fondo, la misma cosa. No es una declaración de branding: es la lógica que explica por qué el mismo grupo empresarial que opera el Hotel Waldorf Astoria en Costa Rica también financia un programa gratuito de programación para jóvenes en Chacarita, Puntarenas, uno de los barrios con menor movilidad social del país. “La estabilidad social depende de que los jóvenes tengan capacidades reales y oportunidades concretas”, dice Garnier. Y en esa frase está, comprimida, su hipótesis de negocio: que el ecosistema donde opera una empresa es parte del balance, no del paisaje.
Esa convicción atraviesa toda la arquitectura de Garnier & Garnier Desarrollos Inmobiliarios, el grupo que Philippe preside desde 2014-2015 y que bajo su liderazgo ha superado 1,5 millones de metros cuadrados de desarrollo acumulado, con más de 500 millones de dólares en construcción nueva en los últimos cinco años. El portafolio es deliberadamente diverso: parques industriales de free trade zone —entre ellos Zona Franca La Lima, con más de cien hectáreas y diez mil empleos directos—, la franquicia de WeWork para Centroamérica y el Caribe, el Waldorf Astoria Costa Rica inaugurado en 2025, y una compañía de climatización con expansión regional. En 2025 el grupo dio su primer paso en el mercado estadounidense, con un proyecto residencial en Denver.
Ingeniero industrial de Purdue University y Master por la Universidad de Texas, Garnier construyó su comprensión del liderazgo no en un aula sino en la fricción: gestionando equipos de veteranos industriales a los 23 años, navegando la crisis inmobiliaria de 2008, operando en solitario cuando su padre dejó los negocios familiares para asumir un cargo ministerial. Cada una de esas tensiones dejó una huella específica en su manera de liderar —y en esta conversación, las recorre sin eufemismos.
Sobre el entrevistado
Philippe Garnier lidera desde la cercanía sin renunciar a la exigencia. Su estilo no responde al arquetipo del ejecutivo distante que gobierna por métricas; tampoco al del líder carismático que sustituye la estrategia con entusiasmo. Garnier opera desde una convicción central: que el rendimiento sostenido de cualquier organización es inseparable del bienestar de las personas que la componen. Esa premisa, que llegó a él de manera gradual y no exenta de autocrítica, se traduce en políticas concretas —promoción de estilos de vida saludables, atención al entorno familiar de los colaboradores, apuesta por el talento joven— y en una cultura organizacional que en 2024 le valió al grupo el primer lugar en el Ranking Merco Talento Costa Rica. Formado en el deporte de competencia desde la infancia —motocross, tenis—, Garnier traslada al entorno empresarial los principios que aprendió en la cancha: disciplina, trabajo en equipo y la capacidad de asumir la derrota como información, no como fracaso definitivo. Su referente literario más reciente, Legacy de James Kerr —el libro sobre la cultura de los All Blacks de Nueva Zelanda— habla por sí mismo sobre el tipo de organización que aspira a construir.
Las dos coordenadas: Orígenes y Filosofía
FactorLiderazgo.org: Entre los líderes contemporáneos que sigue con atención, ¿qué es lo que más valora de Elon Musk?
Philippe Garnier: Su visión de largo plazo y, sobre todo, su aporte a la humanidad. Independientemente de las controversias que pueda generar, hay pocas figuras en el mundo empresarial contemporáneo que piensen en las escalas de tiempo y de impacto en las que él opera.
FL: ¿Qué libro recomendaría a todo ejecutivo en este momento?
PG: Legacy, de James Kerr. Es una exploración de la cultura organizacional de los All Blacks de Nueva Zelanda —el equipo de rugby más exitoso de la historia— y de cómo los principios que sostienen ese rendimiento excepcional son trasladables a cualquier ámbito: el trabajo en equipo, la humildad como práctica, la responsabilidad colectiva sobre los resultados. Lo tengo aquí, en mi escritorio. Esa quizás es la mejor señal de cuánto lo consulto.
FL: Si tuviera que trazar un hilo conductor entre su infancia, su formación y el rol de liderazgo que ocupa hoy, ¿cuáles serían los momentos verdaderamente determinantes?
PG: El primero fue crecer con una independencia inusual para mi edad. Mis padres se separaron cuando era muy pequeño y eso, lejos de ser solo una dificultad, me dio algo que hoy considero un activo: la capacidad de encontrar mi propio rumbo sin esperar que alguien lo trazara por mí. Tuve mucho apoyo de ambos lados, pero también mucha autonomía. Esa combinación es cada vez más difícil de replicar en la crianza actual, donde la conectividad permanente nos tienta a intervenir antes de que los hijos se equivoquen.
El segundo fue el entorno diverso en que crecí. En el Colegio Lincoln de Costa Rica compartí con compañeros de contextos económicos y culturales muy distintos. Esa exposición temprana a la diversidad me dio una sensibilidad que todavía hoy considero indispensable para liderar.
El tercero —y quizás el más formativo— fue convivir simultáneamente con dos modelos de vida radicalmente distintos. Mi padre era un empresario muy exitoso, con negocios en sectores tan variados como la distribución farmacéutica o la industria alimentaria. Mi madre era una mujer de esfuerzo extraordinario que no contaba con las mismas condiciones económicas, pero que nunca se detuvo. Esa dualidad me enseñó a valorar tanto la dimensión empresarial como la sensibilidad humana frente al esfuerzo cotidiano. Son dos coordenadas que todavía guían mis decisiones.
Después vino Purdue University, donde estudié Ingeniería Industrial. Me gradué, me casé a los 23 años —algo inusual en mi generación— y regresé a Costa Rica para incorporarme a Holcim, donde trabajé en logística y supply chain. Luego la maestría en la Universidad de Texas, con mi hijo de seis meses bajo el brazo. Y a mi regreso, los negocios familiares, la crisis de 2008, y un proceso de asumir responsabilidades progresivamente hasta tomar el liderazgo principal del grupo alrededor de 2014-2015.
Lo que más agradezco es que cada etapa dejó algo concreto: la independencia de la infancia, la disciplina del deporte, el rigor de la ingeniería y, finalmente, la comprensión de que liderar personas es algo fundamentalmente distinto a gestionar procesos.
FL: ¿Hubo un momento en su trayectoria en que el liderazgo le fue exigido de manera repentina, antes de que se sintiera del todo preparado?
PG: Sí, y fue un momento que no elegí. En 2017 mi padre decidió asumir un cargo ministerial —un rol orientado a facilitar la articulación entre el sector privado y el Estado— y me lo comunicó sin consultarme. Así, de un día para otro, quedé al frente de todo con una independencia operativa que antes no era completa.
Hubo un período en que me sentí genuinamente solo en el sentido estratégico. Mi padre funcionaba como mi principal sounding board, y no tenerlo cotidianamente en esa función implicó un esfuerzo real. Recuerdo reuniones donde habría querido llamarlo antes de tomar una decisión y simplemente no podía — él estaba en otro mundo, literalmente. Me obligó a confiar de manera más profunda en el equipo que habíamos construido, a asumir responsabilidades que él llevaba directamente —incluyendo la gestión del family office— y, en el fondo, a demostrarme a mí mismo que la cultura organizacional que habíamos construido era lo suficientemente sólida para sostenerse sin su presencia diaria.
Esos cuatro años terminaron siendo definitivos para el crecimiento del grupo. Hoy mi padre viaja, practica fotografía, y me dice que es gracias a lo que hemos construido juntos que puede hacerlo con tranquilidad. Eso vale más que cualquier reconocimiento externo.
FL: ¿Cuál es su definición más personal de liderazgo?
PG: La capacidad de descubrir qué mueve a cada persona y actuar en consecuencia. No existe un motivador universal: hay quienes se activan por el reconocimiento, otros por el aprendizaje, otros por el impacto en su comunidad. El error más frecuente que cometemos como líderes es asumir que lo que nos motiva a nosotros motiva a los demás, y desde esa premisa equivocada asignamos roles, diseñamos incentivos y construimos culturas que no resuenan con la gente real que las habita.
Descubrir esas palancas individuales es trabajo de escucha activa y de una genuina curiosidad por la persona más allá de su función. Cuando uno logra conectar el trabajo cotidiano con aquello que le da sentido a alguien, deja de gestionar empleados y empieza a acompañar trayectorias. Esa diferencia, en términos de desempeño y compromiso, es enorme.
FL: ¿Cómo ha evolucionado esa comprensión desde su primera posición de liderazgo hasta hoy?
PG: La diferencia es sustancial. Mi primer equipo en Holcim era el resultado de una fusión de tres empresas —una cementera, una de concreto premezclado y una de agregados—, y yo tenía 23 años liderando personas que llevaban dos o tres décadas en la industria. Aprendí muchas cosas en ese período, no todas cómodas.
En ese momento mi concepción del liderazgo era esencialmente funcional: cumplir con el rol, separar lo profesional de lo personal, entregar resultados. Recuerdo haber pensado, literalmente, que si alguien necesitaba hablarme de algo importante ya encontraría el momento. Era eficiente, pero no era empático —y tardé en entender la diferencia.
Lo que cambió, de manera gradual y en buena medida impulsado por mi familia, fue la comprensión de que esa separación entre la persona y el profesional es, en el mejor de los casos, una ilusión. Si uno quiere que alguien dé lo mejor de sí en el trabajo, necesita que esa persona esté bien en el sentido más integral: estabilidad familiar, salud, sentido más allá del salario. Hoy construimos políticas activas alrededor de eso, y los resultados son evidentes en compromiso, en retención de talento y en la calidad del trabajo que producimos.
FL: ¿Qué causa o propósito anima su práctica profesional en este momento de su carrera?
PG: Ampliar las oportunidades para los jóvenes que no han tenido el mismo punto de partida. Costa Rica —como la mayoría de los países de la región— enfrenta una realidad estructural muy clara: hay una proporción significativa de jóvenes cuyas circunstancias de origen los colocan frente a una bifurcación muy concreta entre la formalidad y la informalidad, entre el desarrollo y la exclusión.
Nuestra fundación lleva más de diez años trabajando en esa dirección. La apertura del Waldorf Astoria en Guanacaste, por ejemplo, no fue solo un proyecto de hospitalidad de lujo: fue también una oportunidad para formar técnicos junto al Instituto Tecnia, algunos de los cuales nunca habían tenido contacto con la industria hotelera. Mi convicción de fondo es que la estabilidad social depende directamente de que estos jóvenes tengan capacidades reales y oportunidades concretas. No como filantropía, sino como condición para que el ecosistema en el que operamos sea sostenible a largo plazo. Son dos caras de la misma moneda.
Lo que el deterioro enseña: Aciertos, errores y mentores
FL: Si tuviera que identificar el logro profesional del que se siente más orgulloso, ¿cuál sería?
PG: Zona Franca La Lima. Es un proyecto que nació casi como una tesis académica —pasamos de los marcos teóricos a construir una realidad operativa de más de cien hectáreas— y que hoy genera más de diez mil empleos directos y exportaciones significativas. Tiene escala, tiene impacto medible y sigue creciendo.
Dicho esto, cada vez defino el éxito de manera más amplia. Lo que me produce el mismo nivel de satisfacción —quizás mayor— es lo que hemos construido en términos de cultura organizacional y talento, porque eso es lo que hace posible que proyectos como La Lima sucedan. Sin el equipo, sin la cultura, las hectáreas son solo tierra.
FL: ¿Cuál ha sido su error estratégico más costoso?
PG: El caso Avon. Es una empresa de venta directa que hemos tenido en la familia durante mucho tiempo y que fue, durante años, un negocio rentable y relevante. Pero el mundo cambió: el comercio electrónico, nuevos competidores, la transformación del comportamiento del consumidor.
Lo que hoy reconozco como mi error más significativo no fue no ver el cambio —en algún momento lo vimos—, sino la lentitud para actuar frente a él. Tomamos decisiones graduales cuando la situación exigía decisiones drásticas. Estuvimos administrando el deterioro en lugar de interrumpirlo. Me costó varios años asumir que la velocidad de respuesta ante un entorno que cambia estructuralmente no es opcional: es la diferencia entre transformar un negocio y simplemente presenciar su declive. Eso lo aprendí de manera costosa, pero lo aprendí bien.
FL: ¿Hay líderes del entorno local o regional que admire con la misma intensidad con que mencionó figuras globales?
PG: Absolutamente. Mi padre ocupa un lugar especial, pero más allá de él destacaría a Javier Quirós, expresidente de Purdy Motor, a quien admiro por su forma de hacer negocios: ética intachable combinada con una creatividad genuina y una energía para ejecutar que pocas personas tienen. Javier no opera desde los manuales; opera desde sus convicciones.
Mencionaría también a Luis Javier Castro, de Mesoamérica, y a Don Tomás Dueñas, miembro de nuestra junta directiva, quien negoció el tratado de libre comercio de Costa Rica con Europa. En nuestro negocio de zonas francas, donde la inversión extranjera directa es un eje central, su perspectiva del comercio internacional ha sido invaluable.
Desde joven me rodeé de personas con una o dos décadas más de experiencia que yo. Aprendí temprano que la mejor forma de acelerar el propio desarrollo es estar cerca de quienes ya recorrieron el camino y, sobre todo, escuchar con genuina atención.
FL: ¿Qué atributo específico le dejó cada uno de esos mentores?
PG: De Javier Quirós, la capacidad de pensar de manera no convencional y la disposición a asumir riesgos con convicción. Es una persona intelectualmente inquieta que no se deja paralizar por el peso de lo establecido.
De Don Tomás Dueñas, la amplitud de visión. Alguien que ha negociado tratados comerciales, que vivió en Bruselas, que entiende el comercio internacional desde adentro, le ofrece a uno una perspectiva que no se consigue en ningún libro.
Y de mi padre, la ética como criterio no negociable. En nuestro grupo, la forma de hacer negocios no está sujeta a interpretación situacional. Eso no es retórica: es una práctica construida con años de decisiones consistentes, muchas de ellas tomadas en momentos donde la alternativa fácil habría sido otra. La reputación que hemos construido es consecuencia directa de esa consistencia.
FL: ¿Cómo gestiona la actualización permanente que exige su posición en un entorno de sobreabundancia informativa?
PG: Construyendo un sistema deliberado en lugar de consumir información de manera reactiva. Todas las mañanas, a las 5:30, recibo un resumen de los principales acontecimientos de las últimas 24 horas —mercados financieros y agenda global— que proceso a través de Grok. Está organizado por sectores: el mundo financiero, que sigo de cerca porque todo está interconectado, y las noticias de mayor relevancia internacional.
Un criterio que me parece fundamental es la diversidad de fuentes. Intento no quedarme solo con la perspectiva anglosajona: sigo medios europeos y canales como Al Jazeera, precisamente porque entender cómo se lee el mundo desde distintas latitudes es esencial cuando uno opera en el ámbito de la inversión internacional. El problema hoy no es el acceso a la información; es la capacidad de discernir qué es verificable y qué no.
Repito el ritual en la noche, antes de dormir: un recap del día, planificación de la jornada siguiente. Los domingos estructuro la semana completa. Es un hábito que me da claridad y reduce la sensación de reactividad permanente que el cargo podría generar.
FL: ¿Cómo sostiene el equilibrio entre las exigencias del liderazgo y su vida personal?
PG: Con una regla simple: la vida personal no es negociable. Y lo digo en el sentido más literal.
Hago deporte de siete a nueve de la mañana, todos los días. Si lo dejo para la tarde, algo del trabajo lo desplaza invariablemente. Desayuno con mis hijos antes de que salgan al colegio. Ceno con toda la familia, juntos, entre las siete y media y las ocho, sin excepción. No tengo cenas de negocios; prácticamente todas mis reuniones informales las manejo en almuerzos.
No me pierdo ninguna actividad de mis hijos. Mi hija hace gimnasia y tenis; ahí estoy. Si hay un conflicto con una reunión de trabajo, muevo la reunión. He aprendido que ninguna junta directiva me va a dar lo que me da estar presente en un momento importante para ellos.
Esto tiene también una dimensión organizacional: promovemos activamente que nuestra gente tenga esa misma flexibilidad. No podemos pedir a nuestros colaboradores que sean personas íntegras y equilibradas si el entorno que construimos los empuja en la dirección opuesta. La cultura empieza por lo que uno hace, no por lo que uno declara. Y hay algo más: uno no puede tomar buenas decisiones en los negocios si no tiene estabilidad en lo personal. No son mundos separados. Son el mismo sistema.
Romper la burbuja: Estrategia, visión y recursos
FL: ¿Cuáles son los tres desafíos más críticos que enfrenta su sector en los próximos tres años?
PG: El primero es la disponibilidad y calidad del talento humano. Las empresas que eligen Costa Rica para invertir lo hacen, fundamentalmente, por las personas. Nuestro parque Zona Franca La Lima tiene un tagline que lo dice con precisión: “Talent is our neighbor”. Si ese activo se erosiona —por deficiencias en el sistema educativo o por desconexión entre formación e industria—, la ventaja competitiva del país se debilita con él.
El segundo es la infraestructura y la seguridad. Costa Rica sigue siendo notable por su estabilidad política y social, pero esa condición no es permanente por defecto: requiere inversión y atención sostenida. Los inversionistas extranjeros evalúan el entorno país con una rigurosidad que no admite complacencia.
El tercero es la presión sobre los costos. Los márgenes se han estrechado de manera consistente y eso exige repensar permanentemente los modelos de eficiencia. No se trata solo de reducir gastos; se trata de hacer las cosas de manera fundamentalmente diferente.
FL: ¿En qué sectores y proyectos está concentrando sus recursos en el horizonte inmediato?
PG: Seguimos apostando con convicción por la inversión extranjera directa en el sector industrial, particularmente en la industria médica. En hospitalidad y residencial tenemos actividad importante: estamos próximos a iniciar dos nuevos hoteles en Guanacaste. El mercado de oficinas no está en nuestras prioridades de corto plazo —se ha recuperado desde los mínimos post-COVID, pero no lo vemos como terreno de crecimiento agresivo.
Donde vemos el mayor potencial es en la industria del aire acondicionado, con una estrategia de expansión en Centroamérica y en Estados Unidos, donde acabamos de iniciar nuestro primer proyecto residencial en Denver.
FL: ¿Cómo imagina la evolución del sector en un horizonte de cinco a diez años?
PG: La tendencia más importante —e irreversible— es el movimiento hacia proyectos genuinamente integrados con sus comunidades. Durante décadas, la industria construyó burbujas: condominios cerrados, parques con muros, desarrollos que operaban como islas dentro de su entorno. Ese modelo está siendo cuestionado, y con razón.
Lo que me entusiasma del futuro del sector es la posibilidad de diseñar proyectos que compartan los retos y las soluciones con las comunidades donde operan. Uso mixto, permeabilidad, acceso. Cómo administramos la seguridad y la convivencia sin excluir; cómo convertimos el entorno en un activo del proyecto en lugar de verlo como una amenaza a contener. Los dos grandes proyectos que tenemos en desarrollo incorporan dos décadas de aprendizaje en sostenibilidad y relación con el entorno. Estoy convencido de que esa es la dirección correcta, tanto desde el punto de vista del impacto como del negocio.
FL: ¿Cuál es su herramienta o filosofía central para traducir la estrategia en ejecución real?
PG: La brecha entre estrategia y ejecución es uno de los problemas más comunes —y más costosos— en las organizaciones. Mi respuesta ha sido construir un sistema de seguimiento basado en roadmaps con metas e indicadores por trimestre. Partimos de la estrategia y el propósito de cada unidad de negocio, los traducimos en objetivos concretos y los monitoreamos con una cadencia que permite detectar desviaciones antes de que se vuelvan estructurales.
El mecanismo de seguimiento es un comité ejecutivo semanal, los lunes. Puede durar treinta minutos o dos horas, dependiendo de lo que haya que resolver. No creo en las reuniones largas por inercia: si los temas del día se resuelven en veinte minutos productivos, terminamos en veinte minutos. La extensión de una reunión no es señal de su importancia.
Más allá de las herramientas, hay algo cultural: en nuestra organización somos gente que hace que las cosas sucedan. La estrategia sin ejecución es solo narrativa.
Volar y corregir rumbo
FL: ¿Cuál es el principio de equipo que considera innegociable para sostener accountability y velocidad de ejecución de manera simultánea?
PG: Todo parte de la calidad de las personas. Tengo cinco líderes principales que son la columna vertebral de la organización —personas con quienes comparto no solo los objetivos del negocio, sino también la vida personal. Conocemos las familias, los retos, las metas de cada uno. Esa cercanía no es un lujo: es parte del modelo.
El principio innegociable es la ética. No como declaración enmarcada en una pared, sino como criterio operativo cotidiano. A partir de ahí, el segundo elemento es la delegación real. Dejo que mi equipo trabaje, que tome decisiones, que corra riesgos. Prefiero tener conversaciones de corrección de rumbo a tener personas que esperan instrucciones antes de actuar.
El seguimiento lo mantengo a través de los roadmaps trimestrales y sesiones individuales regulares. Estoy muy disponible —por llamada, por WhatsApp, por correo— pero no estoy encima. Esa distinción lo es todo. Es imposible gestionar negocios de naturaleza tan diversa sin tener talento que te supere en muchas áreas. Y reconocerlo no es debilidad: es la condición para que el sistema funcione.
FL: ¿Qué cualidad humana valora por encima de las competencias técnicas al identificar futuros líderes?
PG: La capacidad de leer el entorno y comunicarse con claridad desde esa lectura. Es una habilidad que parece sencilla en la descripción pero que es extraordinariamente escasa en la práctica.
Los perfiles técnicos de alto nivel abundan. Pero el liderazgo sostenido exige algo distinto: entender la dinámica de las personas en una sala, percibir lo que no se dice, saber cuándo y cómo transmitir un mensaje según el interlocutor. Quien domina esa lectura puede gestionar egos, alinear perspectivas y movilizar equipos. Quien no lo domina, independientemente de su brillantez técnica, encuentra un techo muy rápido.
En una entrevista de trabajo, la mayoría de los candidatos dice lo que uno quiere escuchar. Por eso esa habilidad es tan difícil de detectar en el proceso de selección y tan evidente —para bien o para mal— en los primeros meses de trabajo real.
FL: ¿Qué proporción de su tiempo dedica al desarrollo de personas versus la gestión operativa?
PG: Aspiro a que las operaciones no dependan de mí. Si algo no puede suceder sin mi intervención directa, es una señal de que algo en el diseño del sistema no está bien.
Siendo realista: alrededor del 20 al 30 por ciento de mi tiempo sigue siendo inevitablemente operativo. Pero el restante 70 a 80 por ciento lo oriento hacia la construcción del equipo, el desarrollo de la cultura, la incorporación de nuevo talento y, sobre todo, los nuevos negocios y la visión de largo plazo. Mi rol no es ser una pieza de la operación cotidiana; es asegurar que la organización esté bien posicionada para lo que viene.
FL: ¿Qué aplicación de la inteligencia artificial le entusiasma más en términos de potenciación del talento humano?
PG: Lo que más me entusiasma no es una herramienta específica, sino una actitud: la experimentación disciplinada. Estamos en un momento en que nadie tiene el mapa completo de cómo la inteligencia artificial va a transformar cada sector, y la única respuesta sensata es probar con método.
En nuestra organización usamos Grok para síntesis y análisis, Claude para modelos financieros, Fixer para la gestión del correo. Pero más que el inventario, lo que me interesa cultivar es una cultura donde la gente experimente sin miedo al error —porque de los errores viene el aprendizaje real— y donde tengamos la disciplina de eliminar rápidamente lo que no funciona. Si acumulamos herramientas que nadie usa bien, generamos costos y confusión sin ningún beneficio.
El principio es simple: aprender rápido, rectificar rápido. Y no cometer dos veces el mismo error.
Un fin, no un medio: Pasiones, legado y sostenibilidad
FL: Si su trayectoria hubiera tomado un rumbo diferente, ¿qué camino alternativo le habría resultado igualmente apasionante?
PG: La logística. En Holcim descubrí que el supply chain —la arquitectura invisible que mueve materiales, inventarios y decisiones a escala— tenía una complejidad fascinante. Hubo un momento en que estuve muy cerca de una posición en Texas y Oklahoma que habría significado una carrera larga dentro de ese mundo. No se dio. Y aunque el camino que tomé ha sido extraordinario, a veces me pregunto qué hubiera sido de haber seguido esa ruta.
FL: ¿Por qué obras o impactos le gustaría ser recordado?
PG: Por Forward Academy. Nació en Chacarita, Puntarenas, con un grupo de jóvenes que no tenían una ocupación clara: uno ayudaba a su hermana en un restaurante, otro trabajaba en construcción. Les ofrecimos un programa gratuito de seis meses de programación, con inglés incluido, orientado a insertarlos en el mercado laboral formal. Ese núcleo inicial ha evolucionado en lo que hoy llamamos Forward Academy, que ya ha ganado reconocimientos importantes y sigue creciendo.
Si hay algo por lo que quiero ser recordado, es por eso: por haber contribuido a ampliar las oportunidades de jóvenes que partían con menos. No como filantropía ocasional, sino como un proyecto con estructura, con resultados medibles y con vocación de escala. El resto —los proyectos, los premios, los metros cuadrados construidos— son logros que me enorgullecen, pero que en el fondo son medios. Forward Academy se siente más como un fin.
FL: ¿Cómo ha integrado Garnier & Garnier la sostenibilidad ESG en su estrategia central, más allá del cumplimiento normativo?
PG: La sostenibilidad ha dejado de ser filantropía para convertirse en una necesidad de negocio. Y digo esto no como eslogan, sino como convicción operativa.
Durante mucho tiempo, la industria llegaba a un lugar, levantaba un muro, ponía un guardia de seguridad y operaba como si el mundo exterior no existiera. Ese modelo es, además de éticamente cuestionable, estratégicamente insostenible. Hoy comenzamos cada proyecto con un diagnóstico comunitario: entendemos quiénes son los líderes de la zona, cuáles son las necesidades del entorno, cómo puede el proyecto generar valor más allá de sus límites físicos.
En la dimensión ambiental procuramos estar a la altura del liderazgo reconocido de Costa Rica: eficiencia energética, gestión del agua, selección de materiales, certificaciones. Pero, sinceramente, la dimensión ambiental es, en muchos casos, la más fácil: son decisiones técnicas. La dimensión comunitaria es más compleja, porque implica escuchar, ceder, construir confianza con actores que no siempre están alineados con los intereses del proyecto.
Mi convicción de fondo: la sostenibilidad financiera de largo plazo es imposible sin sostenibilidad social y ambiental. No son agendas paralelas: son la misma agenda.
FL: ¿Hay un sueño o experiencia pendiente que no querría dejar sin cumplir?
PG: Mis sueños son, casi todos, experiencias. Hace dos años completé el Coastal Challenge: seis días de carrera por Costa Rica, más de 45 kilómetros diarios, 10.000 metros de ascenso acumulado, campamento en tienda de campaña. Fue más de una maratón por día durante una semana. Eso es exactamente el tipo de experiencia que busco —llevar el cuerpo y la mente a un territorio donde nunca han estado.
Pero lo que más me importa ahora es compartir esas aventuras con mis hijos. Quiero que ellos experimenten ese límite donde el cuerpo y la mente se ponen a prueba de verdad. Creo que ahí se forja algo que no se aprende en ningún aula.
FL: Si pudiera hablarle al joven que era —el que observaba el esfuerzo de su madre y la determinación de su padre desde dos mundos muy distintos—, ¿qué le diría?
PG: Le diría que ponga mucha atención. Que lo que en ese momento parece una dificultad o una injusticia en realidad está construyendo algo. Cada persona que uno observa, cada contraste que uno vive, cada esfuerzo que uno presencia forma carácter. No se entiende en el momento, pero se convierte en el fundamento de lo que uno llega a ser.
Y le diría que el éxito no es lo que parece cuando se es joven. Hoy puedo tener materialmente mucho más de lo que tenía hace diez años, y mi felicidad no depende de eso. Depende de la gratitud. De estar presente. De poder mirar hacia atrás y sentir que las decisiones que tomé —en los negocios, en la familia, con las personas que confiaron en mí— fueron consistentes con quién quería ser. Eso es lo que hoy defino como éxito.
FL: ¿Consideraría en algún momento seguir el camino de su padre hacia el servicio público?
PG: No lo descarto. Me mueve genuinamente la idea de contribuir donde se pueda aportar algo real. Pero lo pensaría con mucho cuidado, porque la experiencia de mi padre me enseñó algo que no siempre se anticipa: el escrutinio no recae solo sobre quien ejerce el cargo, sino sobre toda la familia. Tuvimos consecuencias que siguen activas años después de que él dejó el gobierno. Eso exige una preparación —personal, familiar, legal— que no es trivial.
Dicho esto, si hubiera una oportunidad donde el aporte fuera genuino y el costo razonable, no cerraría esa puerta. La política bien ejercida sigue siendo uno de los mecanismos más poderosos para cambiar la realidad de un país.
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