"Cree más en ti. Sé menos dura contigo misma. Sé tu primer fan."
Aimeé Sentmat de Grimaldo: El liderazgo que se forja en la distancia, la disciplina y la convicción
Esta entrevista forma parte del Observatorio del Liderazgo en Panamá y la Región, un proyecto pionero de FactorLiderazgo.org. A diferencia de los rankings tradicionales, la selección de los líderes destacados se basa en un riguroso proceso impulsado por inteligencia artificial que analiza más de 50 fuentes públicas —medios de prensa, asociaciones, directorios, cámaras, colegios y plataformas profesionales— complementado con una verificación humana exhaustiva realizada en consulta directa con partes interesadas de las organizaciones: colegas, colaboradores, proveedores y actores clave del ecosistema donde operan. El criterio de selección considera de forma integral el impacto verificable que genera cada líder, no solo su gestión empresarial, sino también su contribución al desarrollo económico, social y ambiental de sus comunidades, el país y la región. Aimeé Sentmat de Grimaldo ha sido identificada como una de estas figuras transformadoras cuya trayectoria ejemplifica el liderazgo necesario para que Panamá y Latinoamérica prosperen en la era digital.
Conversamos con Aimeé Sentmat de Grimaldo, Presidente Ejecutiva Bancolombia
Hay líderes que llegan a la cima por inercia institucional, y hay líderes que llegan porque decidieron, en cada encrucijada, elegir el camino más difícil. Aimeé Sentmat de Grimaldo pertenece a esta segunda categoría. Banquera de vocación y convicción, construyó una carrera de más de tres décadas en las trincheras del sistema financiero latinoamericano -desde las mesas de análisis crediticio de un banco holandés hasta la presidencia ejecutiva de Banistmo, institución de referencia en Panamá y en la región-, sin atajos y sin renunciar a quien es.
Nacida en La Chorrera, provincia del interior panameño, Sentmat de Grimaldo aprendió desde niña que la geografía no define el destino, pero sí forja el carácter. Hija de un pediatra y una profesora de español, la curiosidad intelectual y la ética del esfuerzo fueron sus primeros activos. El resto lo construyó con disciplina, una inteligencia emocional poco común en entornos de alta presión, y una claridad de valores que no negoció ni cuando el cargo lo permitía ni cuando el entorno lo exigía.
A lo largo de esta conversación, Sentmat de Grimaldo revela la arquitectura interna de su liderazgo: los mentores que le cambiaron la trayectoria, las crisis que la templaron, los errores que la educaron y la visión que hoy orienta su mirada hacia el futuro de la banca y de la región. Una entrevista para quienes creen que liderar, en el sentido más elevado del término, sigue siendo un acto profundamente humano.
Fundamentos y Formación
FactorLiderazgo.org: Todo líder tiene una historia de origen. ¿Cuál es el hilo conductor que enlaza su infancia y su entorno familiar con la profesional y la líder que es hoy?
Aimeé Sentmat de Grimaldo: Soy la mayor de cuatro hermanos. Nací en La Chorrera, una provincia del interior de Panamá, no en la capital. Cuando miro hacia atrás con perspectiva y me pregunto qué hay de común entre aquella niña y la profesional de hoy, encuentro dos constantes que han estado presentes a lo largo de mis cincuenta y cinco años: la curiosidad permanente y las ganas genuinas de aprender.
Eso viene, sin duda, de mis padres. Mi papá es pediatra y mi mamá, profesora de español. Dos personas que nunca nos pusieron una carrera prefijada ni un patrón obligatorio a seguir. Su mensaje siempre fue: estudia algo en lo que sientas que puedes dar lo mejor de ti. Eso, para una niña, es un regalo enorme. Mi padre, además, nos inculcó profundamente el valor del esfuerzo. Para él, la capacidad que uno desarrolla y el éxito que consigue son proporcionales al esfuerzo que uno invierte. Ese principio sigue siendo para mí una verdad irrefutable.
Hoy, cuando veo la velocidad del cambio, la cantidad de tecnologías nuevas, de conocimientos emergentes, de destrezas que hay que desarrollar, me queda claro que nadie puede ser experto en todo. Pero hay un factor que sí tiene que estar presente en cualquier líder, independientemente del sector o del momento: las ganas de aprender y la apertura a lo desconocido. Lo aprendí en casa. Lo confirmé en treinta y cinco años de carrera.
Hay otro elemento que marcó mi formación desde adentro y que tiene que ver con la diversidad en el sentido más profundo del término. Mi segunda hermana tiene síndrome de Down. Crecer con esa realidad desde niña me dio algo que ninguna maestría puede enseñar: la sensibilidad para entender que las personas somos distintas, que las capacidades de cada quien están condicionadas por variables que muchas veces no controlamos, y que la forma de liderar tiene que partir de ese reconocimiento. Lo traigo desde muy adentro. Es mi génesis.
FL: ¿Qué significó crecer en La Chorrera en términos de formación de carácter? ¿Cómo fue ese trayecto cotidiano entre la provincia y la ciudad, y qué dejó en usted?
AS: Panamá es un país pequeño donde el desarrollo ocurre predominantemente en la capital. Decir que eras de Chorrera, en aquella época, no era precisamente una ventaja. Era una provincia que muchos llamaban “ciudad dormitorio”: relativamente cerca de la capital, pero con poco desarrollo propio, porque la mayoría de sus habitantes trabajaba y vivía su día a día en Panamá.
Para que mis hermanas y yo pudiéramos acceder a una educación de calidad, teníamos que venir a estudiar a la ciudad capital. Eso significaba que a los siete u ocho años yo salía de casa a las cinco de la mañana y regresaba a las cinco de la tarde, después de dos horas de viaje en cada sentido. Las carreteras de entonces no eran las de hoy. Llegaba a casa, empezaba a estudiar, y la vida social activa era prácticamente imposible: cualquier actividad extracurricular implicaba volver muy tarde.
Mi mamá me despertaba a las cuatro y cuarenta y cinco con una canción inventada sobre el canto de un pajarito, para que el momento de levantarse tuviera algo de emoción en medio del sacrificio. Esa imagen nunca se me olvida. Creo que ese contexto -esa disciplina cotidiana, casi militante, desde la infancia- me moldeó de una forma que ningún programa de liderazgo puede replicar.
Pero La Chorrera también me dio algo que la capital a veces no da: un entorno familiar muy sólido. Cuando las actividades giran en torno a la familia y al núcleo cercano, uno aprende el valor de los vínculos, de la pertenencia, de construir juntos. Eso también está en mí.
Fui siempre cuadro de honor, becada, reconocida académicamente. Pero con los años -y especialmente cuando tuve mis propios hijos- comprendí que la nota no lo dice todo. Lo que importa es que uno aprenda de verdad, que encuentre lo que le apasiona y que siga ese camino. A mis hijos les transmití eso con claridad.
FL: ¿Cómo fue el tránsito de la universidad al mundo real? ¿Qué encontró al cruzar esa puerta?
AS: Me fascinaban las matemáticas desde niña y tuve claro desde temprano que no quería ser médica, aunque la presión familiar -especialmente de mi abuelo paterno- era evidente. Cada Navidad me regalaba una parte plástica del cuerpo humano. El último recuerdo que tengo es un cerebro. Yo lloraba con esos regalos. Era algo espantoso para mí.
Me matriculé en la carrera de Banca y Finanzas en la Universidad Santa María La Antigue (USMA). Veía que en Panamá había muchos bancos, me llamaba la atención esa industria, aunque en ese momento no tenía una claridad absoluta de lo que hacían internamente. Era intuición más que conocimiento.
Apliqué a una beca Fulbright, la gané, pero era para estudiar economía, y yo quería estudiar banca. Tomé la decisión de no aceptarla. Bastante sola, a los dieciséis años, sin mucho contexto sobre las universidades estadounidenses. Aún hoy me pregunto si fue lo correcto. Creo que sí. La vida te pone esas encrucijadas, y las decisiones que uno toma con convicción, aunque sean difíciles, terminan siendo las correctas.
Terminé la carrera y en noviembre, antes de graduarme en diciembre, mi mejor amiga y yo imprimimos ochenta hojas de vida cada una y las entregamos personalmente en todos los bancos que existían entonces en Panamá. Sin correo electrónico. Sin portales de empleo. A pie.
Me llamaron del ABN AMRO Bank, un banco holandés. Me contrataron como analista de apoyo para una migración de core bancario. La tarea era traspasar registros manualmente de un sistema a otro, sábados y domingos incluidos. Al mes, le dije a un colega: “Yo no estudié banca y finanzas para hacer esto.” Esa persona se lo comentó al gerente general.
Una semana después, ese gerente -un holandés muy directo- me llamó a su oficina: “He escuchado que usted dice que no estudió para llenar información de depósitos todo el día.” Le respondí: “En efecto, no estudié para eso.” Me preguntó para qué había estudiado entonces. Le dije que quería hacer carrera en banca y que algún día me gustaría llegar al puesto más alto en un banco. Me preguntó por dónde me gustaría empezar. Le dije que en análisis de crédito. Y me respondió: “Le voy a dar la oportunidad.”
Me pusieron debajo de una escalera -literalmente, tenía que inclinarme para no darme con la pared- sin escritorio propio. Tuve una jefa que me enseñó exactamente cómo no se debe liderar. Un día le pregunté si podía orientarme en un análisis de estados financieros y me respondió: “Eso no te lo enseñaron en la universidad.” Me quedé en silencio. Y me dije: el día que yo tenga gente a cargo, voy a ser exactamente lo contrario a esta persona.
Empecé a investigar sola, a aprender por mi cuenta, a avanzar. Años después comprendí que ella probablemente se sentía amenazada. Fue una experiencia dura, pero no fue en vano. En la vida todo tiene un para qué, aunque en el momento no lo veamos.
FL: Más allá del título universitario, ¿cómo moldearon los estudios de finanzas su estructura mental como líder?
AS: Hice también una maestría en finanzas. Los estudios me dieron la base: el conocimiento fundamental del negocio financiero, la estructura, el método, la disciplina de pensar con rigor. En banca, al final, gestionamos recursos y tenemos la responsabilidad de hacerlo de forma prudente, generando retorno sostenible. Las finanzas te dan ese andamiaje.
Pero si me preguntas dónde he aprendido más, la respuesta honesta es: en la experiencia. El estudio y la experiencia no son excluyentes -son complementarios e imprescindibles-, pero es la práctica la que convierte el conocimiento en criterio. Y el criterio es lo que distingue a un técnico de un líder.
FL: ¿Hay alguna disciplina o práctica aprendida fuera del ámbito académico que haya sido determinante en su rol como líder?
AS: Soy muy del deporte, toda la vida. He corrido, he practicado aeróbicos, Pilates. El deporte es para mí mucho más que bienestar físico: es el mecanismo que me permite concentrarme y tener la claridad mental para afrontar la complejidad que estos roles exigen. No lo negocio. Me levanto antes de las cinco de la mañana, pero no inicio reuniones antes de las ocho y media, porque ese tiempo es mío. Es sagrado.
La segunda vía, que para mí es igual o más importante, es la fe. Soy una mujer muy católica. La espiritualidad me da una paz mental que no encuentro en ningún otro lugar. Es mi forma de centrarme, de tener la serenidad necesaria para tomar decisiones en entornos de alta presión. Estas dos prácticas -el deporte y la fe- son para mí no negociables. No son accesorios de bienestar; son parte de mi arquitectura como líder.
Estrategia y Ejecución
FL: Tras su paso por ABN AMRO, ¿cómo continúa construyendo su carrera y cuáles fueron los movimientos que marcaron un punto de inflexión?
AS: Los bancos holandeses fueron una escuela formidable. Como entré a una organización pequeña -unas cincuenta personas-, tuve acceso a experiencias que en una institución grande hubieran tardado años en llegar. El centro de entrenamiento para América Latina estaba en Brasil, y yo, desde Panamá, era una esponja. Aprender, aprender, aprender.
Siempre he dicho que en las organizaciones uno tiene que reconocer cuándo deja de ser un activo líquido y se convierte en un activo fijo. Ese momento llegó para mí cuando regresé de una licencia de maternidad y encontré que había una persona en mi mismo puesto con una remuneración significativamente mayor. Era una señal clara: ya era parte del activo fijo. Decidí buscar otra opción.
Me surgió una oportunidad en Bladex, institución con un foco completamente diferente: América Latina, México, Brasil, Argentina. Pasar del mercado doméstico panameño a analizar las realidades de esas economías fue revelador. Cada contexto te obliga a recalibrar los supuestos. Después de más de seis años ahí, tomé otra decisión difícil: me estaba saliendo del radar local. Me conocían en Buenos Aires, en São Paulo, pero no en Panamá. Y yo no pensaba irme a vivir a Argentina ni a Brasil. Volví al mercado local con una posición en HSBC.
Lo que sucedió en HSBC fue, probablemente, el punto de quiebre más significativo de mi carrera. Tuve un jefe, Ernesto Fernandes, que vio en mí algo que yo misma no veía todavía. Yo había construido una carrera sólida en el mundo corporativo y comercial, pero no tenía experiencia en el negocio de consumo. Un día me dijo: “Si quieres llegar a ser CEO de un banco, tienes que haber visto todos sus negocios.” Y me ofreció moverme al mundo de consumo, con una posición jerárquicamente inferior a la que tenía.
Mismo salario -porque la ley panameña no permite bajar la remuneración-, pero menor nivel en el organigrama. Lo acepté. Fue una decisión muy difícil. Hubo personas que hicieron comentarios negativos, que interpretaron ese movimiento como un retroceso. Pero él me lo decía con claridad: “No puedes mandar en un negocio que no conoces.”
Cuando en 2013 Bancolombia adquiere el banco, los asesores de la banca de inversión me dijeron algo que nunca olvidaré: “Eres la única ejecutiva del grupo que tiene conocimiento de todos los negocios del banco.” Eso fue una ventaja competitiva directa. Ese hombre me dio la ruta. Y tuve la inteligencia de tomarla, aunque en el momento me costara.
FL: ¿Recuerda el momento exacto en que sintió por primera vez el peso real de liderar?
AS: Lo he sentido varias veces, siempre en momentos de verdadera adversidad.
El primero fue en Bladex, durante la crisis argentina. No era yo la jefa del departamento, pero mi superior se enfermó y me designaron como responsable interina. Tuve que tomar decisiones de desvinculación de personas, entre ellas una muy buena amiga. Ese día entendí que la separación entre amistad y responsabilidad profesional no es un enunciado teórico fácil de ejecutar. No lo es. Duele. Y, sin embargo, hay que hacerlo. Fue el momento en que comprendí lo que significa realmente la responsabilidad de liderar.
El segundo fue ya siendo CEO de Banistmo, en 2016, cuando una situación de alta complejidad regulatoria afectó al banco y al país. No había precedente. No había manual. Tuve que diseñar una respuesta desde cero, bajo presión máxima. Ahí sentí el peso del cargo en su dimensión más dura. Y descubrí cosas en mí que no sabía que tenía: una capacidad de foco y de contención que me sorprendió. No entré en pánico. Armé dos grupos de trabajo: uno para gestionar la crisis y sus implicaciones regulatorias, legales y reputacionales; y otro para asegurar que el banco continuara operando con normalidad, manteniendo la confianza de los clientes. Y establecí una comunicación permanente y transparente con los equipos para evitar que el vacío de información se llenara con rumores. Funcionó.
FL: ¿Cuál es su concepción del liderazgo y cómo ha evolucionado esa definición a lo largo de sus treinta y cinco años de carrera?
AS: Para mí, liderazgo es la capacidad de inspirar a otros -más con el ejemplo que con las palabras- a caminar juntos hacia un objetivo común. Un líder tiene que ser alguien que las personas quieran seguir, no alguien a quien teman o estén obligados a obedecer. Eso puede sonar cliché, pero es una distinción fundamental.
Hace veinticinco años, cuando tuve mi primera oportunidad real de liderar un equipo, probablemente operaba desde una concepción bastante más jerárquica: ser jefe significaba dar instrucciones, establecer qué se hace y cómo. También operaba mucho desde la competencia individual, más que desde la construcción colectiva.
La evolución ha sido profunda. El mayor desplazamiento ha sido de la competencia a la colaboración. Y hay una dimensión que no puede omitirse en esta conversación: liderar siendo mujer en nuestras economías es una realidad distinta. Durante muchos años tuve que navegar ese estigma con claridad sobre mis no negociables.
Una jefa llegó a decirme que debía vestirme “más masculina” para ganarme el respeto de los hombres. Le respondí que no iba a vestirme como un hombre para que me respetaran, que seguiría siendo mujer y que demostraría por mi conocimiento y mi capacidad que tenía el mismo derecho que cualquiera de estar en esa sala.
Pero también tuve un jefe que me dijo algo igualmente valioso: “Nunca uses el hecho de ser mujer como ventaja para negociar desde la complacencia. Usa tu capacidad profesional.” Ambas enseñanzas las llevo conmigo. Soy mujer y soy profesional. Las dos cosas al mismo tiempo, sin renunciar a ninguna.
FL: ¿Cuáles son los valores que considera inseparables de su definición de liderazgo
AS: El respeto es el primero y es innegociable. Nadie tiene derecho a irrespetar a otro, independientemente del cargo. El respeto está atado directamente a la dignidad de cada persona, y eso no se negocia en ningún entorno.
La transparencia es el segundo. Creo profundamente en la comunicación clara y en los mensajes directos. La franqueza bien ejercida no es brutalidad; es un acto de respeto hacia las personas con quienes trabajamos.
Y la integridad es el tercero. Ser lo que decimos. Hacer lo que prometemos. Cuando hay alineación entre el discurso y la acción, la confianza se construye sola. Cuando no la hay, nada de lo demás importa.
FL: ¿Quiénes han sido sus mentores más influyentes y qué lección específica le dejó cada uno?
AS: En el mundo profesional, Ernesto Fernandes es, indiscutiblemente, el primero. Ya lo mencioné: fue el que me dio la ruta cuando yo no tenía la capacidad de verla sola. Eso es lo que hace un gran mentor: no te dice lo que quieres escuchar, sino lo que necesitas entender.
Roberto Anguizola, en Bladex, también fue muy importante aunque no era mi jefe directo. Me decía algo que se me grabó a fuego: “La carrera profesional es una carrera de resistencia, no de velocidad. No puedes matarte desde el principio.” Yo trabajaba hasta las once de la noche con frecuencia. Él me lo decía con claridad: “Estás corriendo carreras de cinco kilómetros cuando tienes que correr cuarenta y dos.” Con los años entendí que tenía razón.
Otro jefe en HSBC -el gerente general- me dijo algo que también atesoro: “En estas organizaciones, uno tiene que construir un fondo que siempre le permita no negociar su dignidad.” Es decir, no dejarse comprar por el estatus, por el acceso, por los privilegios del cargo. Estas organizaciones pueden darte muchas cosas y, si no tienes claridad de quién eres, uno puede irse perdiendo.
Y ya siendo CEO, Joseph Salterio me dijo algo aparentemente simple pero profundamente sabio: “Pon algo feo en la oficina, para que no te olvides de que esto es pasajero.” Todos estos recordatorios tienen un denominador común: no perder el norte.
FL: ¿Qué líderes, históricos o contemporáneos, le inspiran y por qué?
AS: Los líderes que más me inspiran son, en primer lugar, figuras del plano espiritual. La Madre Teresa de Calcuta me parece una vida extraordinaria, un ejemplo de servicio sin condiciones y de liderazgo desde la convicción más profunda.
El Papa Francisco me pareció un líder verdaderamente transformador. Tuvo la valentía de cuestionar estructuras centenarias dentro de la Iglesia, de tomar decisiones radicales desde la convicción. Para mí, un líder tiene que ser capaz de actuar desde sus convicciones aunque eso genere resistencia.
En el mundo financiero, admiro a Jamie Dimon. Quiero ser precisa: no necesariamente por su estilo de liderazgo, sino por su visión y su capacidad técnica. Me parece un estratega visionario, con una capacidad de transformación e impacto que encuentro verdaderamente notable. Escucharlo hablar sobre el futuro del sistema financiero es una experiencia en sí misma.
En Panamá, admiro a Ricaurte “Catín” Vásquez, de la Autoridad del Canal de Panamá: su pragmatismo y claridad de visión me parecen sobresalientes. Y a Pedro Heilbrón: un líder notable por la misma razón, la ejecución con visión.
FL: ¿A qué atribuye la crisis de 2016 un peso particular en su trayectoria como CEO? ¿Qué aprendió de usted misma en ese momento?
AS: Fue la situación más compleja que he gestionado. Un grupo vinculado al banco fue incluido en la Lista Clinton en un momento en que estábamos relativamente recientes de una adquisición. No había precedente local ni regional. Nadie tenía un manual para ese escenario.
Lo primero que descubrí fue algo sobre mí misma: que no entro en parálisis ante lo desconocido. Eso no es algo que uno sabe de sí mismo hasta que lo vive. En lugar de pánico, lo que sentí fue una concentración intensa. Diseñamos una respuesta en dos frentes simultáneos: un equipo dedicado exclusivamente a gestionar la crisis y sus implicaciones; y otro enfocado en asegurar que el banco continuara operando con normalidad y que la confianza de los clientes se mantuviera intacta.
La segunda decisión clave fue la comunicación interna. En situaciones de crisis, el silencio es el peor enemigo: el vacío de información se llena inevitablemente con suposiciones, con rumores, con miedo. Mantuvimos a los equipos informados de manera permanente y transparente, con lo que podíamos compartir y en el momento en que podíamos hacerlo. Fueron dos prácticas que funcionaron: contener sin paralizar, y comunicar sin especular.
FL: ¿Y hay un error de gestión del que haya aprendido especialmente?
AS: A lo largo de la carrera he aprendido que uno de los errores más costosos es la demora en tomar decisiones difíciles. Esperar que las situaciones se resuelvan solas, darle largas a un tema con la esperanza de que cambie, postergar lo que ya sabes que tienes que hacer. Esa demora siempre tiene un precio, y frecuentemente ese precio lo paga el equipo antes de que lo pagues tú.
La velocidad en la decisión no significa impulsividad. Significa tener el coraje de actuar con la información disponible cuando la inacción ya no es una opción. He aprendido que las decisiones duras, tomadas a tiempo, causan menos daño que las mismas decisiones tomadas tarde.
Y el segundo aprendizaje, complementario: asegurarse de tener los equipos correctos desde el principio. Un equipo equivocado en el lugar equivocado es un problema que se complejiza con el tiempo, no uno que se resuelve solo.
FL: ¿Y el acierto del que se siente más orgullosa?
AS: Haber aceptado el reto de ser CEO. En algún momento dudé. Me lo pregunté con honestidad. Y decidí que sí. Esa decisión es la que me hace sentir más orgullosa, porque implicó apostar por mí misma en un momento en que no todo era certeza.
En términos de resultado, me siento especialmente orgullosa de haber mantenido el posicionamiento de Banistmo en la mente de nuestros clientes durante una transición institucional de alto riesgo. Las fusiones y adquisiciones generan incertidumbre, y en esa incertidumbre se pueden perder clientes, talento, reputación. Logramos potenciar las oportunidades que traía el cambio, sostener una base de clientes robusta y mantener al banco como referente en un mercado tan competido como el panameño. Eso no fue solo estrategia. Fue ejecución colectiva.
Visión y Transformación
FL: ¿Cuál es la ventaja competitiva que, en su criterio, separa a las organizaciones que perduran de las que se vuelven irrelevantes?
AS: El conocimiento profundo del cliente. No como declaración de intenciones, sino como obsesión operativa. Las organizaciones que logran anticiparse a las necesidades de sus clientes -no solo responderlas- son las que generan una diferenciación real y sostenible.
Los grandes disruptores de nuestra época lo demuestran claramente: llegan a conocerte de tal forma que te entregan soluciones que ni tú mismo habías imaginado. Ese nivel de anticipación ya no es un diferencial de lujo; se está convirtiendo en el estándar mínimo de relevancia.
En banca esto tiene una traducción muy concreta. El cliente no busca un préstamo de auto; busca un auto. No busca un crédito hipotecario; busca un patrimonio, una vivienda, un proyecto de vida. El préstamo es el mecanismo, no el fin. Cuando las instituciones financieras empezamos a pensar desde la necesidad del cliente y no desde el producto que tenemos para ofrecerle, la conversación cambia por completo. Eso nos obliga a pensar fuera de las fronteras del negocio tradicional, a construir ecosistemas más completos, a ser ese one-stop shop que el cliente necesita y al que quiere regresar.
FL: ¿Cuáles son los desafíos estructurales que, a su juicio, amenazan la relevancia de los modelos de negocio actuales en la industria financiera?
AS: Lo que más me ocupa es la velocidad del cambio. Las transformaciones son tan aceleradas, y los nuevos competidores están tan desvinculados del mundo bancario regulado, que la pregunta ya no es si los bancos tradicionales compiten entre sí, sino cómo competimos con las grandes bigtechs y con plataformas que operan con una agilidad que las instituciones reguladas no pueden replicar fácilmente.
Eso me genera una preocupación genuina respecto a la capacidad de los incumbents -los bancos establecidos- de acelerar su transformación cultural y operativa a la velocidad que la realidad exige. Y no es solo un tema interno: los entes reguladores también tienen que transformarse a la misma velocidad. La regulación que fue en algún momento una barrera de entrada -una forma de protección para las instituciones establecidas- hoy puede convertirse en un ancla si no evoluciona al mismo ritmo que el mercado.
Los bancos tenemos algo que los nuevos competidores aún no han logrado construir al mismo nivel: la confianza de nuestros clientes. Ese es un activo estratégico enorme. Pero no es eterno si no se acompaña de transformación real.
FL: Del papel a la ejecución hay siempre una distancia que desafía a cualquier organización. ¿Cuál es el mecanismo concreto que asegura que la estrategia definida en la alta dirección se traduzca en acción en la primera línea?
AS: Es una pregunta fundamental, porque el papel aguanta todo. La estrategia más brillante vale exactamente cero si no se ejecuta.
Para mí, la clave está en dos elementos. Primero, los modelos de gobierno adecuados: estructuras que aseguren que los equipos tengan las herramientas y el empoderamiento real para actuar, no solo la autorización teórica. El empoderamiento sin recursos ni capacidad de decisión es decorativo.
Segundo, la cultura de conversaciones francas y acuerdos respetados. En mis equipos directivos, la regla fundamental es: discusiones genuinas -donde todas las voces se escuchan y se debaten con rigor-, y luego ejecución impecable según lo acordado. Que haya debate en la mesa y alineación fuera de ella. Eso no es fácil de construir, pero es la diferencia entre un equipo de alto desempeño y un grupo de personas que simplemente coexisten.
FL: ¿Qué organización fuera del sector financiero admira por su modelo operativo y qué ha intentado adaptar de ella?
AS: Amazon me parece un caso extraordinario. Nacieron siendo una librería en línea y hoy son uno de los mayores proveedores de infraestructura en la nube del mundo. La capacidad de identificar oportunidades que nadie más estaba viendo, de ejecutarlas a escala, de equivocarse rápido para aprender más rápido, esa mentalidad me fascina.
Lo que más me atrae de ellos no es solo la innovación tecnológica, sino la cultura que la sostiene. La disposición a probar, a fallar sin paralizarse, a recalibrar y seguir. Eso tiene mucho que ver con el estilo de liderazgo de su fundador y con los valores que él instaló desde el principio. Las instituciones como la nuestra no han sido históricamente cómodas con ese esquema. Pero tenemos que aprender de esa mentalidad si queremos seguir siendo relevantes.
FL: ¿Cómo identifican y forman a la próxima generación de líderes en su organización? ¿Está lista la institución para continuar sin usted?
AS: Sí, claro que sí. Y me parece que esa pregunta -¿está la organización lista para continuar sin mí?- es una de las más importantes que cualquier líder debería hacerse con regularidad.
El liderazgo no puede ser un one-man show. Si algo funciona solo porque una persona está presente, algo falla estructuralmente. En nuestro caso, tenemos procesos robustos y sistemáticos para identificar talento, evaluar su readiness para roles de mayor responsabilidad y diseñar planes de desarrollo individualizados. Como institución regulada, además, estamos obligados a tener planes de sucesión documentados y auditables. Los reguladores no pueden permitirse que un cambio en la conducción genere inestabilidad sistémica.
Pero más allá de la obligación regulatoria, lo hago porque creo en ello. El legado de un líder no son los resultados que logró mientras estuvo. Son las personas que formó y la capacidad institucional que dejó.
FL: Al contratar líderes, ¿qué cualidad humana busca que no aparece en ningún currículum?
AS: Actitud mata aptitud. Lo creo absolutamente. He visto currículos extraordinarios que en la práctica no funcionaron porque detrás había personas incapaces de trabajar con otros o de reconocer lo que no saben.
Las dos condiciones que para mí son innegociables son: la capacidad de generar equipos y trabajar en colaboración -no brillar solo, sino construir juntos-; y el hambre genuina de aprender. Nadie lo sabe todo. Nunca es tarde para aprender. Pero tiene que haber una disposición real, no retórica, a crecer. Cuando esas dos condiciones están ausentes, el talento técnico más brillante termina siendo un problema, no una solución.
FL: ¿Qué porcentaje real de su agenda dedica a temas de personas, cultura y desarrollo de talento frente a los temas operativos y financieros?
AS: Dedico aproximadamente el setenta por ciento de mi tiempo a temas de personas: conocer a los equipos, ver sus cualidades, acompañar su desarrollo. Eso incluye también el trabajo comercial, porque en la interacción con los equipos comerciales es donde uno toma el pulso real de la organización. El resto tiene que ver con estrategia y gestión operativa.
Siendo honesta, a veces falta más tiempo para mirar el largo plazo, para pensar con las luces largas. El día a día tiene una fuerza gravitacional enorme y, si uno no cuida ese espacio de reflexión estratégica, el presente consume el futuro. Es un equilibrio permanente y no siempre perfecto.
FL: Frente a una decisión que sea legal y rentable, pero que contradiga un valor fundamental y tenga un impacto social negativo, ¿cuál es el principio que guía su elección?
AS: La integridad. Y la capacidad de dormir con la conciencia tranquila. No hay rentabilidad que justifique traicionar los valores. La zona gris existe, pero en la zona gris también se puede tener claridad si uno sabe quién es y qué defiende.
Liderazgo, Región y Legado
FL: ¿Qué mito sobre el liderazgo, aún vigente en nuestra región, considera que más daño hace a las organizaciones?
AS: La asociación del liderazgo con una figura masculina. Todavía está muy arraigada en nuestras economías y en nuestras culturas. Y cuando ese es el modelo implícito, se pierden voces, perspectivas y capacidades que las organizaciones necesitan.
No se trata de promover el liderazgo femenino como un acto de justicia simbólica -aunque también lo es-, sino como una decisión estratégica inteligente. En industrias de servicio como la banca, el cincuenta por ciento de la población son mujeres. Son clientes, son líderes de decisión financiera en el hogar, son emprendedoras. Si no tenemos mujeres en las mesas donde se diseñan los productos y la estrategia, estamos tomando decisiones a ciegas sobre la mitad de nuestros clientes.
La diversidad no es un fin en sí mismo. Es la condición que genera las mejores soluciones. Cada perspectiva diferente en la mesa enriquece el resultado. Ni mejor ni peor que las otras: diferente. Y en esa diferencia está la riqueza.
FL: ¿Cuál es el cambio de mentalidad más urgente que necesitan adoptar los líderes de la región para competir globalmente en la próxima década?
AS: Colaboración. En todos sus niveles: entre personas, entre organizaciones, entre el sector privado y el sector público. Seguimos operando en estructuras muy individuales, muy siloadas, muy centradas en la competencia. Y los desafíos que enfrentamos —la transformación digital, la inclusión financiera, la sostenibilidad— no tienen solución individual. Requieren ecosistemas.
Los líderes de la próxima década van a necesitar la humildad de reconocer que solos no llegan, y la inteligencia de construir las alianzas que les permitan ir más lejos.
FL: ¿Qué consejo le daría a la nueva generación de líderes que hoy está formando su criterio?
AS: Que escuchen más. Son generaciones con capacidades extraordinarias, especialmente en lo digital y tecnológico, pero la experiencia de quienes llevan décadas navegando complejidad tiene un valor que no está en ninguna aplicación ni en ningún algoritmo. Que se nutran de eso sin renunciar a lo que ellos traen.
Y que nunca pierdan de vista el impacto. Las empresas somos actores sociales. El sector privado es el motor real de las economías en nuestra región, y liderar una empresa es una responsabilidad que va mucho más allá de la rentabilidad trimestral. Los gobiernos solos no pueden. Los líderes empresariales tienen que ser conscientes de qué están generando y para quiénes. Nadie reparte pobreza; reparte riqueza. Pero primero hay que crearla con propósito.
FL: ¿Qué importancia le asigna al liderazgo íntegro para el desarrollo de Panamá y de América Latina?
AS: Es determinante. Necesitamos líderes íntegros, socialmente responsables, comprometidos con los resultados de sus organizaciones y con hacer siempre lo correcto, aunque eso tome más tiempo o cueste más a corto plazo.
Los líderes somos personas. Los gobiernos los conforman personas. Y las personas necesitan líderes con voz propia, líderes que levanten la mano cuando algo no está bien, líderes que se comprometan con la verdad aunque sea incómoda. Sin eso, el desarrollo que construyamos va a ser frágil. La prosperidad duradera se construye sobre instituciones confiables y sobre personas que las sostienen con integridad.
FL: ¿Cuáles son los principales retos que ve venir para la industria financiera en los próximos años?
AS: Tres. La velocidad del cambio: tenemos que aprender a transformarnos con la agilidad de organizaciones que no tienen nuestras restricciones estructurales. La transformación cultural, que es el desafío interno más profundo: cambiar cómo piensan y actúan las personas dentro de las instituciones es más difícil y más lento que cambiar la tecnología. Y la regulación: necesitamos que los entes reguladores acompañen esa transformación con la misma velocidad, garantizando la solidez y la confianza del sistema financiero. No como freno, sino como habilitador de un sistema más moderno, más inclusivo y más competitivo.
Reflexión Personal y Legado
FL: ¿Cuál ha sido el costo no monetario más alto de esta carrera?
AS: La ausencia en momentos importantes de la vida de mis hijos. No fue un costo que pagué llegando al cargo de CEO; fue un costo que pagué antes, en los años en que estaba construyendo la carrera y no tenía todavía la posición ni la claridad para manejarlo mejor. Cuando llegué al nivel más alto, ya había aprendido la lección -con cicatrices-. Pero la herida ya estaba.
FL: Más allá de la rentabilidad, ¿cuál es la causa que anima su liderazgo cada día?
AS: No podría trabajar en una empresa cuyo único norte fuera el retorno a sus accionistas. La rentabilidad es condición necesaria -nadie puede distribuir lo que no tiene- pero no es el propósito. El propósito tiene que ser más grande.
Me motiva trabajar en una organización que tenga impacto real en la vida de las personas. En el caso de la banca, eso es muy concreto: la inclusión financiera, la educación financiera, el acceso a crédito para familias de clase media que quieren una vivienda, una educación, un negocio. En nuestros países hay más clase media que clase pudiente, y esa clase media requiere del sistema financiero para prosperar. Cuando un banco cumple bien ese rol, no es solo un negocio exitoso. Es un agente de transformación social.
Eso es lo que me levanta cada mañana. Y si en algún momento esa alineación entre el propósito de la institución y el mío propio desapareciera, sería el momento de seguir otro camino.
FL: Si pudiera hablar treinta segundos tanto con la versión de usted que asumió su primer cargo como con aquella niña que maduraba entre La Chorrera y la capital, ¿qué les diría?
AS: Le diría lo mismo a las dos, porque en el fondo son la misma persona. Le diría: cree más en ti. Sé menos dura contigo misma. Háblate bonito. Date la oportunidad de reconocerte también lo que tienes, sin que eso implique arrogancia.
Uno tiende a ser su crítico más implacable. Y creo que hay que aprender a ser también el propio fan, sin perder la honestidad sobre las áreas de mejora. La vida sola ya se encarga de ponerte el espejo; no necesitas ser tú quien más fuerte golpee.
He escuchado mucho al doctor Mario Alonso Puig hablar sobre el poder del lenguaje interno y sobre cómo la forma en que uno se habla a sí mismo moldea lo que uno es capaz de lograr. Creo profundamente en eso. Esa niña que salía de casa a las cinco de la mañana y llegaba doce horas después merecía más amor propio del que se daba. Y esta mujer también.
FL: Cuando ya no esté en esta silla, ¿cómo le gustaría que su equipo la recordara?
AS: Como una líder cercana. Alguien dispuesta a escuchar, muy directa —que dice las cosas como son, sin rodeos—, pero siempre dispuesta a tender la mano y a trabajar codo a codo para salir adelante. Que nunca pidió nada que no estuviera dispuesta a dar.
FL: Si su camino hubiera tomado una dirección completamente diferente, ¿qué le hubiera gustado hacer?
AS: Algo que me permitiera trabajar con personas, especialmente con niñas y jóvenes. Me encantaría haber podido generar impacto en esa etapa de la vida donde las decisiones se forman. Quizás desde una fundación, desde un organismo multilateral, desde una política pública bien diseñada. Me atraen mucho los organismos multilaterales por los programas de desarrollo que impulsan. Algo de esa naturaleza estaría haciendo.
Porque al final, lo que me mueve siempre es lo mismo: sentir que lo que uno hace cambia algo en la vida de alguien. No importa el formato. Ese es el común denominador.
FL: ¿Tuvo o tiene alguna aspiración en el ámbito público o institucional más allá del sector privado?
AS: En lo político no me he visto nunca, porque la velocidad de la gestión gubernamental es distinta por la propia estructura de los países. Pero sí me gustaría tener la oportunidad de trabajar en organismos multilaterales, porque tienen programas de generación de bienestar que me parecen extraordinarios. Y colaboro con instituciones, algunas gubernamentales, algunas fundaciones sin fines de lucro que buscan generar espacios de conversación para inspirar a mujeres. Esas cosas me encantan: donde una pueda inspirar a otras y generar en ellas las ganas de perseguir sus sueños.
FL: ¿Hay algún sueño personal o proyecto de vida que aún esté pendiente?
AS: En lo profesional me siento una mujer realizada, gracias a Dios. Me gustaría tener más oportunidad de apoyar fundaciones, de identificar algún proyecto en particular en el que pueda trabajar con más tiempo dedicado. Pero me siento plena.
Y personalmente hay algo que quiero hacer con más intención: generar espacios obligatorios en mi agenda para la familia. Así como tengo mis no negociables de deporte y espiritualidad, quiero tener también ese tiempo familiar asegurado. Esa es una tarea pendiente que me propongo saldar.
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