"Si hacés parte a las personas de las soluciones, podés aspirar a grandes cosas."
Harold Cordero Villalobos - Gerente General ICE:
Cada Salto, Cada Conexión – La Energía de un Líder que se Reinventa para No Detenerse
Esta entrevista forma parte del Observatorio del Liderazgo en Costa Rica y la Región, un proyecto pionero iniciado en el marco del 75 aniversario de LA REPÚBLICA en alianza con FactorLiderazgo.org. A diferencia de los rankings tradicionales, la selección de los líderes destacados se basa en un riguroso proceso impulsado por inteligencia artificial que analiza más de 50 fuentes públicas —medios de prensa, asociaciones, directorios, cámaras, colegios y plataformas profesionales— complementado con una verificación humana exhaustiva realizada en consulta directa con partes interesadas de las organizaciones: colegas, colaboradores, proveedores y actores clave del ecosistema donde operan. El criterio de selección considera de forma integral el impacto verificable que genera cada líder, no solo su gestión empresarial, sino también su contribución al desarrollo económico, social y ambiental de sus comunidades, el país y la región. Harold Cordero Villalobos ha sido identificado como una de estas figuras transformadoras cuya trayectoria ejemplifica el liderazgo necesario para que Costa Rica prospere en la era digital.
Conversamos con Harold Cordero Villalobos
En el ecosistema empresarial centroamericano, pocas posiciones concentran tanta responsabilidad estratégica como la Gerencia General del Instituto Costarricense de Electricidad. El ICE no es simplemente una empresa de servicios públicos: es una institución que nació con la Segunda República en 1949, que opera la red eléctrica más extensa de la región, que llevó la cobertura energética del país al 99.4% de los hogares habitados, y que además gestiona uno de los operadores de telecomunicaciones más relevantes del mercado. Forbes la ubica consistentemente entre las diez empresas más grandes de Centroamérica. Su presupuesto de inversión se mide en cientos de millones de dólares. Su nómina supera las quince mil personas.
Al frente de la administración de esta maquinaria está Harold Cordero Villalobos, ingeniero industrial de la Universidad de Costa Rica, máster en Administración de Empresas del Tecnológico de Costa Rica, y un ejecutivo cuya trayectoria atraviesa dos décadas dentro de la institución —con una transición estratégica al sector salud que resultó tan formativa como su carrera principal—. Cordero llegó a la Gerencia General por concurso externo abierto, un mecanismo que, según los registros institucionales disponibles, no tiene precedente en la historia del ICE. Es, además, profesor universitario de grado, posgrado y un estudioso disciplinado de la estrategia, la gobernanza corporativa, las finanzas, las tecnologías emergentes y la transición energética.
Esta conversación se realizó en la sede central del ICE, en San José, y se extendió por varias horas. Lo que sigue no es una entrevista convencional: es el mapa de ruta intelectual y emocional de un líder que se formó entre cafetales y primos, que aprendió a negociar antes de saber leer, y que hoy toma decisiones que impactan la infraestructura crítica de una nación entera. Desde la finca familiar en Getsemaní hasta las mesas de negociación con banca de inversión internacional, el hilo conductor es siempre el mismo: las personas primero.
Raíces: La Geografía del Carácter
FactorLiderazgo.org: Todo líder tiene una historia de origen. Lo que vemos desde afuera es el resultado, pero detrás hay un recorrido que lo explica. Quisiéramos empezar desde el principio: su infancia, su entorno familiar, las experiencias que moldearon a quien hoy dirige esta institución. ¿Dónde empieza esa historia?
Harold Cordero: Heredia es un punto fundamental en quien soy como persona, más allá de cualquier consideración profesional. Desde la identidad misma: soy cédula cuatro, soy herediano por media calle, como decimos.
Hay un dato curioso que siempre cuento. Quienes nacimos en los años setenta —y probablemente esto alcanzó hasta los ochenta— vivimos un patrón demográfico muy particular: muchas mujeres viajaban a San José para dar a luz en los hospitales de la capital. Entonces existe una cantidad considerable de costarricenses que, pese a haber crecido en las provincias, portan cédula josefina. En un país pequeño como Costa Rica, con el Gran Área Metropolitana funcionando como núcleo, las distancias son cortas. No es como en Suramérica o en México, donde la distancia entre provincia y capital configura realidades completamente distintas. Pero esa pequeña anomalía burocrática ya me despertaba curiosidad de adolescente: ¿por qué mis primos tienen cédula uno y yo tengo cédula cuatro?
Me crié en San Rafael de Heredia, específicamente en Getsemaní, una comunidad dentro del distrito de Los Ángeles. No es tan al norte como Sarapiquí, que es otro ecosistema, pero sí en ese ambiente rural costarricense: cafetales, ganado, las faldas del volcán Barva. Esa Costa Rica que algunos llamaron la Suiza centroamericana. Mi familia paterna —seis hermanos, mi padre entre ellos— tenía todas sus casas ahí, en la misma finca. Cafetal, espacio abierto, zonas de piedra volcánica. Y un ejército de primos de edades similares. Como decimos coloquialmente, era una marimba: cada uno o dos años, otro primo.
FL: Tenían equipo de fútbol propio.
HC: Prácticamente. Éramos tantos hombres que una prima contemporánea era “la madrina del equipo”, porque no había más mujeres. Y eso, que parece anécdota menor, fue determinante para lo que soy hoy. Imaginate un grupo de chiquillos tratando de ponerse de acuerdo si se jugaba bicicleta o bola —porque nosotros jugábamos bola, no fútbol, éramos menos sofisticados—, o cuando venían las temporadas de trompo, de yoyo, de lo que estuviera de moda. Ahí uno aprendía a negociar, a buscar consensos, a leer al grupo.
Hay otro elemento que considero importante: mi hermano mayor es también el mayor de todos los primos. Eso me daba acceso a información que mis primos o compañeros de escuela no tenían. Él iba adelante y yo le preguntaba todo constantemente. Desde la perspectiva de crianza, mis padres ya habían experimentado con él, entonces conmigo, como segundo hijo, tenían más herramientas. La combinación de esas dinámicas con los primos y esa relación con mi hermano mayor generó en mí algo que detecto hasta hoy: de forma muy natural, cuando estoy en un grupo, termino siendo quien da el paso, quien plantea por dónde ir. Es un patrón que rastreo hasta esa etapa temprana.
FL: En ese entorno de primos y comunidad pequeña, ¿existía una jerarquía implícita de lealtades? Primero la familia, luego el resto...
HC: Había un orgullo enorme vinculado a la identidad familiar. Getsemaní en aquella época era un pueblo de familias. Nosotros éramos “los Cordero”. En la escuela siempre había un primo en cada nivel. Eso generaba una dinámica extraordinariamente cohesiva, una familia extendida en su expresión más pura. Uno siempre tenía gente que lo ayudara, y se acostumbró a ayudar. De ahí viene algo que hasta hoy me acompaña: las personas que son más individualistas me generan una especie de choque, porque yo estoy acostumbrado a funcionar en comunidad, en equipo.
FL: Hablemos de sus padres. ¿A qué se dedicaban?
HC: Los dos estaban vinculados a la educación, que es otro nexo con Heredia. Mi padre es profesor, formado en la Escuela Normal de Heredia —la cuna de la educación costarricense, como decimos los heredianos—. Enseñaba ciencias. Mi madre era administrativa en la Universidad Nacional. Esa configuración fue determinante: ambos mantuvieron una preocupación constante y sistemática por nuestra formación.
Hay una anécdota de la escuela que siempre cuento. Cuando repartían las libretas de calificaciones —unos cuadernillos amarillos con las notas y las observaciones—, a mí siempre me ponían: “habla mucho en clase” o “debe conversar menos”. Mi padre llegaba a preguntarme por qué me ponían eso. Y yo le explicaba: terminaba todo lo que la maestra pedía y me quedaba tiempo, entonces me ponía a hablar. La respuesta de mi padre fue pedirle a la maestra que me asignara más trabajo. Entonces ella llenaba la pizarra con ejercicios y me daba una hoja adicional: “Cuando termine lo de la pizarra, hace esto.” Yo hacía la pizarra, hacía la hoja… y seguía hablando.
En algún momento, siendo ambos educadores, a mis padres les plantearon la posibilidad de que me adelantaran de tercero a quinto grado. Pero lo descartaron porque entendieron que hay un desarrollo normal que los niños deben completar, que no conviene saltarse etapas. Fue una decisión sabia.
FL: La escuela fue entonces un espacio de continuidad con ese entorno familiar...
HC: Totalmente. Me formé en la Escuela Alberto Paniagua Chavarría, en Getsemaní. Toda la primaria, desde el kínder. En cada nivel tenía primos hermanos o primos segundos. Eso reforzaba esa lógica de familia extendida. Siempre fui muy buen estudiante — tengo una caja llena de menciones honoríficas de la escuela y el colegio. Pero lo que más valoro de esa etapa no son las notas, sino el tejido social que se construyó ahí: la certeza de que uno siempre tiene gente con quien contar, y la responsabilidad de ser alguien con quien otros puedan contar.
FL: Luego viene el salto al colegio, que en su caso fue el Liceo de Heredia. ¿Cómo fue esa transición?
HC: Fue salir del pueblo. Mis padres habían estudiado ahí, mi hermano mayor se había graduado el año anterior. Entonces fui al Liceo de Heredia, ya en la cabecera de provincia. Y ahí aparecieron las primeras asimetrías evidentes. Al venir de una escuela rural, algunos compañeros de séptimo grado evidenciaban conocimientos que yo no tenía. El profesor de matemáticas decía: “Como ustedes vieron tal tema…” Y uno pensaba: eso nosotros no lo vimos.
Fue un ejercicio de recalibración importante, que después replicaría en la universidad. De estar acostumbrado a sentirme el más talentoso, pasé a entender que el talento sin esfuerzo no alcanza cuando sube el nivel de exigencia. Pero tuve la fortuna de encontrar profesores excepcionales que identificaron mi compromiso y lo cultivaron. Y esa capacidad de relacionarme, que traía de los primos, de mis hermanos, de la escuela, se expandió enormemente. Compañeros de esa etapa los mantengo hasta hoy.
FL: Hay un momento que usted ha mencionado: la Sala Magna del Liceo de Heredia. ¿Qué ocurrió ahí?
HC: El Liceo de Heredia funciona en las mismas instalaciones donde estuvo la Escuela Normal. Hay un lugar icónico que se llama la Sala Magna — desde el nombre te daba cierta reverencia. El primer día, a todos los de nuevo ingreso nos congregaron ahí para la orientación. La directora habló, varios profesores hicieron uso de la palabra, y recuerdo con total claridad a uno de ellos diciendo que ahí estaba sentado el futuro de Costa Rica: los futuros jefes de la Caja Costarricense del Seguro Social, los futuros directores del ICE, los futuros ministros, los futuros diputados.
Mi reacción, con mentalidad de jovencito, fue: “Yo no quiero ser nada de eso. Qué aburrido.” Con el tiempo, esa declaración resultó profética. Varios contemporáneos míos hoy dirigen empresas importantes del sector privado y del sector público. Y yo… bueno, estoy exactamente donde aquel profesor dijo que estaríamos.
Es una experiencia que jamás olvidé. Y la uso para ilustrar algo que creo profundamente: uno nunca sabe quién tiene sentado al frente. Por eso el respeto y la inversión en las personas no pueden ser discrecionales.
FL: En esos años de colegio, ¿cuándo cristaliza la vocación?
HC: En la secundaria fue cuando empecé a identificar claramente mis inclinaciones. Desde la perspectiva de las posibles carreras, gravitaba hacia la ingeniería y las ciencias empresariales — todo lo que oliera a empresa. Hubo profesores que deliberadamente nos orientaron hacia lo que hoy llamamos carreras STEM, aunque ese término ni existía en aquella época. Lo hacían con la convicción de que quienes estábamos ahí íbamos a tener responsabilidades importantes décadas después.
Y la verdad es que tuvieron razón. Más de lo que cualquiera de nosotros hubiera imaginado sentado en aquella Sala Magna.
FL: De su núcleo de primos y de la escuela de Getsemaní, ¿cuántos lo acompañaron en ese recorrido hacia el liceo y la universidad?
HC: Pocos. De la Escuela Alberto Paniagua al Liceo de Heredia no llegaron más de diez compañeros. Del Liceo a la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Costa Rica, menos de diez también. El filtro es duro. Algunos tomaron otros caminos, fueron a otras universidades o siguieron otras opciones. Pero mantengo amistades en cada uno de esos ámbitos. Ya no son tantos, pero los hay.
La Universidad y los Primeros Golpes de Realidad
FL: Ingeniería Industrial en la Universidad de Costa Rica. ¿Cómo fue llegar ahí después de una trayectoria tan exitosa en primaria y secundaria?
HC: Fue un golpe de humildad necesario. Hice un buen examen de admisión, entré directo a la carrera, y llegué creyendo que ya lo tenía ganado. La universidad me enseñó rápidamente que era uno más. Un número. Ahí no había ningún Harold, no había ningún Cordero, no estaba el grupo de los populares del colegio. Era solo un numero de carnet —el mío empieza con 92— y había que demostrar desde cero.
Para este momento de la conversación habrán notado que soy producto completo de la educación pública de este país. Mi primaria, mi secundaria, mi carrera y mi maestría — todo público. Y eso es importante porque la universidad me reveló las brechas del sistema: por venir de un colegio público de provincia, me faltaba un requisito de matemática elemental que era prerrequisito para Cálculo I. Entonces lo que debía ser una carrera de diez semestres se convertía en once desde el primer día. Ya estabas atrasado antes de empezar.
FL: Eso es más que una anécdota académica.
HC: Es un reflejo de realidades estructurales. Y después vinieron los cursos del ciclo de ingeniería, que en aquella época les llamaban “los coladeros” — diseñados para filtrar. Fue retador porque yo estaba acostumbrado a salir airoso sin mayor esfuerzo. La escuela y el colegio me habían resultado relativamente simples. La universidad me obligó a un cambio de chip que me tomó varios semestres. Además, tenía dieciocho años, cédula, licencia de conducir… la vida social competía fuertemente con sentarse a estudiar cuando las relaciones humanas se te dan bien.
Pero cuando traspasé ese ciclo inicial y llegué a los cursos de carrera, descubrí que estaba en mi charco. Los disfruté enormemente. Mi carnet empezaba con 92, pero para entonces yo convivía con compañeros con carnets de los siguientes años. Entonces el profesor, al ver las portadas de los trabajos, le aseguro decía: “Este es de los viejos.” Ya uno había agarrado, como decimos, cara de siete y medio.
FL: La universidad también le dejó aprendizajes sobre meritocracia y sistemas de evaluación...
HC: Sí, y duros. Tuve la experiencia de hacer proyectos grupales donde mi equipo resolvía el caso, otros compañeros nos llamaban por teléfono fijo para preguntarnos cómo lo estábamos haciendo, les explicábamos paso a paso, y luego ellos sacaban un diez y nosotros un ocho. Habiéndoles explicado cómo hacerlo.
Eso me enseñó que no se puede juzgar por la etiqueta. También me obligó a revisar mis propios prejuicios: en la época que yo estudié, nos vendían que si no eras de la Universidad de Costa Rica, no eras ingeniero. Con el tiempo tuve que reconocer que hay gente talentosa en todas partes. Hoy eso ya no es discusión, pero en los noventa sí lo era.
Hay una anécdota que conecta con todo esto. En la universidad existía un curso de orientación vocacional llamado Predec, donde te hacían evaluaciones psicométricas y actitudinales. Mi resultado fue: primera opción, ingeniería industrial; segunda, administración de empresas; tercera —contra todo lo que me imaginé— derecho.
Al día de hoy soy licenciado en Ingeniería Industrial, bachiller y máster en Administración de Empresas. Completé dos tercios del ciclo que aquella prueba vocacional predijo hace más de veinticinco años y no descarto llegar al cien por ciento.
FL: Y el derecho resultó tener todo el sentido en su contexto actual.
HC: Absolutamente. En la administración pública, todo pasa por leyes. A diferencia del sector privado, donde uno puede hacer todo lo que no contravenga la ley, en el sector público solo podés hacer lo que la ley expresamente dice que podés hacer. Yo siempre les digo a mis colegas, cuando quiero ser irreverente, que: una empresa privada la manejo con un cuaderno en el bolsillo de atrás. Manejar el sector público es, en mi criterio, considerablemente más complejo.
La universidad me dejó una lección fundamental de ubicación: así funciona el mundo. No todos somos iguales, no todo es justo, no todo responde a los méritos. Y hay que saber jugar con esas reglas sin perder la brújula ética. Esa preparación fue decisiva para lo que vino después.
FL: ¿Su hermano mayor siguió un camino similar?
HC: Sí. También es ingeniero —mecánico en su caso—, también de la Universidad de Costa Rica. Hizo exactamente el mismo recorrido. Y como decía al principio, fue un guía real. En los primeros pasos de la universidad me ayudó. Es parte de ese patrón: tener acceso a información adelantada, tener a alguien que ya recorrió el camino.
FL: Durante todos esos años de evolución —Getsemaní, Heredia, San José—, ¿mantuvo ese núcleo original de los primos?
HC: Al ser una familia grande y habernos criado así, hasta el día de hoy mantenemos relación. Igual con mis hermanos, somos cuatro, yo soy el segundo. Ya la frecuencia no es la misma, ahora le apela uno más a la tecnología. Pero como se dice coloquialmente: uno no olvida de dónde viene.
Cada vez que había un salto —de la escuela al colegio, del colegio a la universidad—, lo que tocaba era reinventarse. Reinventar roles, reinventar rutinas, reinventar relaciones. Pero siempre sobre esa base. Esa certeza de que hay un lugar al que pertenecés, personas que te conocen desde antes de que tuvieras título o cargo. Eso te mantiene los pies en la tierra.
FL: Su primer contacto con el ICE tiene una dimensión casi poética...
HC: Mi primer recuerdo del ICE es de la infancia, en los paseos familiares a la playa. Eran paseos enormes: no solo mis padres, sino tíos, abuelos, todos los primos. Nos apretábamos en una cabina en Jacó — no sé cómo hacían para que entrara tanta gente. Mis recuerdos de los primeros paseos son de alumbrarme con candelas por la noche, jugando lotería de Disney, donde los naipes tenían personajes en vez de números.
De un año a otro, apareció la electricidad en la playa. “Mirá, ahora aquí hay electricidad.” Y alguien explicó: “El ICE vino y la puso.” En mi casa siempre tuve electricidad, pero esa transición de la candela al bombillo incandescente en el lugar de vacaciones se me grabó.
Y la de telecomunicaciones es igual de curiosa. En el último año de la universidad, cuando conseguí mi primer empleo, adquirí mi primer teléfono celular. Era algo extraordinariamente novedoso: de mis compañeros universitarios, no más de cuatro teníamos celular. Entonces el mío funcionaba como teléfono público. Me llamaban: “Harold, ¿está Eugenio por ahí? ¿Me lo pasás?” Era un servicio social involuntario.
Electricidad y telecomunicaciones: mis dos primeros contactos con las actividades fundamentales de la institución que hoy dirijo. Los cuento porque ilustran algo que trasciende lo personal: el impacto que una empresa como el ICE tiene en la vida cotidiana. De eso hablamos cuando hablamos de servicios esenciales.
Del Aula al Terreno: El Primer Empleo y la Entrada al ICE
FL: En el último año de universidad ya estaba trabajando. ¿Cuál fue ese primer empleo?
HC: Sí, ya estaba colocado. Mi primer trabajo fue en una empresa de transporte público de personas, en la modalidad de autobús, que operaba la ruta de San José a Alajuelita con sus ramales. Era una empresa de corte familiar — estaba constituida por varios propietarios pero mantenía una lógica de empresa familiar.
Ahí uno aprende a hacer de todo. Y desde el punto de vista del manejo de personal, a uno le tocó temprano: tener a cargo choferes de autobuses, mecánicos… son gremios duros. Si uno no toma decisiones, si uno no es firme, las cosas se complican rápido. Esa experiencia me dio la capacidad de administrar cualquier grupo ocupacional, algo que me ha servido toda la vida.
Fueron aproximadamente dos años, entre 1998 y 2001. La empresa estaba poco tecnificada y requería ser profesionalizada, lo cual paradójicamente fue una ventaja para un ingeniero joven: había espacio para desarrollar de todo. Es una actividad donde todo se controla por kilómetros o por horas, así que como ingeniero pude diseñar sistemas para el manejo de inventarios — llantas, aceite, filtros, correas — y para el control de recaudación.
FL: ¿Qué impacto tuvo eso en los resultados?
HC: Diseñé una herramienta que le llamé “el populímetro”. Estadísticamente, generamos datos que me permitían decir, por ejemplo: si vos estás hoy en la planilla uno del ramal de San Josecito, tu recaudación debería ser alrededor de tanto. Lo presentábamos en un cartelón con la metodología del semáforo: verde si estabas en rango, amarillo si estabas bajo, rojo si había problema.
Lo extraordinario fue que la gente se volvió muy competitiva. No llegaban a fijarse cómo les había ido a ellos, sino cómo le había ido al otro. Todo el mundo quería salir en verde. Tuve que crear una categoría adicional — azul — para quienes superaban lo estadísticamente esperable. Y les daba incentivos: si estabas en azul, ganabas un día libre adicional al mes y un monto de viático mayor.
La recaudación de la empresa subió alrededor de un 25%. Y la lección más importante no fue el sistema, sino lo que confirmó: si hacés parte a las personas de las soluciones, podés aspirar a grandes cosas.
FL: ¿Cómo llegó entonces al ICE?
HC: Hubo una transición intermedia. Cuando salí de la empresa de transporte, por cambios entre los propietarios, me puse a trabajar como consultor independiente en administración de flotas y centros de servicio — básicamente usando las herramientas que había diseñado. Me estaba yendo bien. Hasta que llegó el 11 de septiembre de 2001. Al estar en una actividad ligada al consumo de combustibles, los clientes empezaron a recortar contratos uno tras otro, tras prever tensiones entre los Estados Unidos y Medio Oriente.
En ese momento ya tenía responsabilidades: préstamos, hipoteca. Dije: necesito un ingreso estable. Hice un paso breve por el Ministerio de Obras Públicas y Transportes, en la Dirección Marítimo Portuaria — que no tenía nada que ver con transporte terrestre. Y estando en una gira en Moín, Limón, recibí una llamada para un proceso de entrevista en el ICE. Yo había entregado papeles hacía tiempo, desde la época en que uno busca trabajo terminando la carrera.
En 2002 ingresé al ICE. Empecé en el sector de electricidad, en lo que entonces se llamaba la Unidad Estratégica de Negocio (UEN) Servicio al Cliente, la que se encarga de toda la distribución: la postería menor que lleva electricidad a casas, comercio e industria, y los puntos de atención al cliente, conocidos como agencias ICE.
FL: ¿Cómo fue la evolución dentro de la institución?
HC: Tras varios años en esa unidad, trabajando en planificación, gestión de procesos, control interno y gestión de riesgo, vino un momento clave. En 2007, la Gerencia General creó una nueva área: la Dirección de Planificación y Control Institucional. Era la primera vez que se formalizaba esa función a ese nivel dentro de la estructura. Me llamaron a formar parte del equipo, y en 2010 terminé siendo el director de esa área.
Eso me cambió la perspectiva. Pasé de ver un pedazo de la organización a tener que ver el bosque completo. Y ahí es donde entra un personaje fundamental en mi formación: don Teófilo de la Torre.
FL: ¿Quién era don Teófilo y qué significó para usted?
HC: Don Teófilo era una persona de carrera en el ICE. Había sido gerente general y presidente ejecutivo en varios períodos -si no me equivoco-, cuando llegué a trabajar para él, era la cuarta vez que asumía la presidencia ejecutiva. Yo tenía muy poco tiempo como director de Planificación cuando le conocí.
Lo primero que hice fue ponerle mi puesto a consideración. Le dije: “Don Teófilo, usted tendrá aquí diez personas que pueden hacer este trabajo, que las conoce, con las que ha trabajado y les tiene confianza. Yo tengo muy poco de estar en la administración superior.” Todavía recuerdo sus palabras. Me dijo algo así como: “Trabajemos un poquito.” Y ese “trabajemos un poquito” se convirtió en una de las experiencias más formativas de mi carrera.
En una de nuestras primeras conversaciones me dijo algo que me marcó: “Vea, Harold, el ICE es muy grande y muy complejo. Aquí cada quien cree que su pedacito es el más importante. Yo necesito que usted me ayude a ver todos los pedacitos.” Una instrucción tan simple como esa me cambió la forma de pensar. Hoy la repito constantemente a mi equipo, a los gerentes que me reportan, a mis estudiantes: hay que ver el bosque, no solo el árbol.
Hasta el día de hoy, don Teófilo es una persona muy respetada en el gremio y reconocida a nivel nacional e internacional, lo que le valió que en el 75 aniversario del ICE, en 2024, fuera galardonado como funcionario distinguido.
FL: ¿Qué satisfacción representa estar hoy en la posición que ocupó su mentor?
HC: Llena de muchísima satisfacción, sin duda. Estos son los personajes que marcan la historia del ICE. Y quienes estamos ahora nos debatimos en el tema de qué vamos a dejar, porque cada generación está llamada a dejar las cosas mejor que como las encontró. Esa cercanía con figuras de ese nivel, haber tenido que reportar directamente a la presidencia ejecutiva y a la gerencia general por años, me abrió una visión completamente distinta de una organización tan compleja. Y me enseñó algo crítico: desde estos puestos, si te vas al micromanagement, se complica todo. Esta es una macroorganización. Las decisiones que corresponden a este ámbito son de ese nivel. Cada nivel debe tener la autonomía de toma de las decisiones que le corresponden.
HC: Llena de muchísima satisfacción, sin duda. Estos son los personajes que marcan la historia del ICE. Y quienes estamos ahora nos debatimos en el tema de qué vamos a dejar, porque cada generación está llamada a dejar las cosas mejor que como las encontró. Esa cercanía con figuras de ese nivel, haber tenido que reportar directamente a la presidencia ejecutiva y a la gerencia general por años, me abrió una visión completamente distinta de una organización tan compleja. Y me enseñó algo crítico: desde estos puestos, si te vas al micromanagement, se complica todo. Esta es una macroorganización. Las decisiones que corresponden a este ámbito son de ese nivel. Cada nivel debe tener la autonomía de toma de las decisiones que le corresponden.
Gobernanza Corporativa: Cuando la Banca de Inversión Define el Estándar
FL: El ICE opera en un sector absolutamente crítico y está en el top 10 de empresas de Centroamérica. ¿De qué manera lo político afecta la evolución hacia un gobierno corporativo de primer nivel? ¿Cómo se gestiona que ese mandato de excelencia no sea afectado por ciclos políticos?
HC: Es un tema que requiere un tratamiento cuidadoso. El ICE es una institución autónoma, una empresa de propiedad estatal. La OCDE define muchas buenas prácticas para empresas de propiedad estatal, precisamente porque el Estado puede confundir roles.
En nuestro caso, el ICE es una eléctrica integrada verticalmente: tenemos generación con tecnologías variadas -la mayoría renovable, que es una bendición-, transmisión, distribución y el control y operación de la red, que es el cerebro del sistema. Tenemos absolutamente todo. Es algo que, contrario a los procesos de privatización que vivió Latinoamérica en los noventa, en Costa Rica se ha mantenido. Junto con UTE en Uruguay y ANDE en Paraguay, somos los tres gigantes que quedamos bajo ese modelo.
El consejo directivo es el mecanismo de articulación con el Ejecutivo. El consejo de gobierno nombra a los directores de forma escalonada, los vencimientos no son todos simultáneos, para que el conocimiento se mantenga. Uno de los cargos de director es ocupado por la Presidencia Ejecutiva, que es nombrada por el periodo del Gobierno de la República. Además de presidir el consejo, es el superior jerárquico de la Gerencia General.
La política pública del gobierno en turno se canaliza desde esas instancias, sobre todo en temas de crecimiento y desarrollo. Pero la operación y el mantenimiento de los sistemas se manejan de forma técnica y planificada, porque lo contrario pondría en riesgo la seguridad energética del país. Por su parte, el negocio de telecomunicaciones requiere de un manejo estratégico y comercial propio de las industrias en competencia.
FL: ¿Y cómo se protege ese estándar de gestión de presiones externas?
HC: Hay un factor que muchos no conocen: nuestros proyectos e inversiones son de millones de dólares. La banca de inversión y la banca de desarrollo no te prestan dinero si esto se maneja como una pulpería. Desde la época en que yo era director de Planificación, venimos trabajando muy fuertemente en gobierno corporativo. Y por instancia directa de la banca de inversión, como condición para desembolsos de préstamos, hemos tenido que instaurar comités de apoyo al consejo directivo: comité de estrategia y comité de auditoría y riesgos.
Eso nos da buenos réditos. Las calificadoras de riesgo miran con muy buenos ojos la gestión del ICE. Entonces, cuando algunos sectores atacan la gestión de la empresa -porque hay muchos actores y no todos los intereses son los mismos-, yo digo: puedo dar mi opinión, pero quizás sea más válida la opinión de la calificadora de riesgo.
FL: En telecomunicaciones, ¿qué representa que el Estado mantenga un operador?
HC: Es algo que ha diferenciado a Costa Rica. En otras latitudes donde todos los operadores son privados, la calidad del servicio en ciertas zonas y los precios se comportan de manera diferente. Acá, al haber un operador estatal, se mantiene un estándar que eleva la barra para quienes quieran competir. Mucha gente, cuando se materializó la apertura —la ley fue de 2008 pero la competencia efectiva en telefonía móvil arrancó en 2012—, nos daba dos años de vida.
Ha pasado bastante más. Kölbi sigue siendo muy relevante en el mercado, particularmente en móvil pospago, que son las líneas con un ARPU —una facturación promedio mensual— más alta. Eso es importante porque mantiene un nivel de calidad que beneficia al consumidor final, independientemente de con quién contrate.
FL: Usted mencionó que es una persona que migró del hemisferio derecho al izquierdo en su estilo cognitivo...
HC: Sí, en las evaluaciones me sale que hice una transición de frontal derecho a frontal izquierdo, y eso tiene que ver con lo que estudié: ingeniería primero, y después administración con especialidad en finanzas. La especialidad en mercadeo me hubiera dado posiblemente más creatividad, más del lado del hemisferio derecho. En mi caso, me formé para estructurar la toma de decisiones, pero soy una persona creativa, visionaria — eso sale consistentemente, también en los análisis.
De hecho, en algún momento dentro de mi área tuve a cargo innovación. Es un tema que me apasiona porque me reconecta con esa parte creativa: cómo de un tanque de ideas empezás un ciclo que puede terminar en una mejora de producto, una mejora de proceso, un servicio nuevo, o incluso una innovación disruptiva.
Cuando regresé al ICE como Gerente General — porque hubo un período en que estuve fuera, del que hablaremos— encontré los procesos de innovación muy diezmados. Me enfoqué en relanzarlos. El año pasado promovimos un concepto que llamamos Ingenio ICE: la posibilidad de que absolutamente cualquier colaborador que tenga una idea pueda incubarla y desarrollarla. Premiamos varias de esas ideas y las personas las están ejecutando. Para propiciar el crecimiento de la empresa, salvo por fusiones y adquisiciones, si no hay procesos de innovación fuertes es muy difícil crecer.
FL: ¿Innovar en el sector público tiene restricciones particulares?
HC: Es complejo. En el sector privado, ponés capital a riesgo y equivocarte es parte del proceso. Google falló con los Google Glass. La inversión en vehículos autónomos lleva millones de dólares y todavía está en desarrollo por parte de algunas empresas. En el sector público, el margen de error está acotado. No podés gestionar con fondos públicos de la misma manera.
Pero eso no puede ser excusa para no innovar. Requiere más disciplina, más estructura en los procesos, pero es posible y es necesario. Las metodologías ágiles, los prototipos, el fenómeno de las startups — todo eso se puede adaptar. El reto es darle las herramientas a las personas para que puedan ser intraemprendedores dentro de la empresa.
Liderazgo: Visión, Servicio y la Lección de los Pantalones Largos
FL: Con sus propias palabras, ¿cuál es su definición de liderazgo?
HC: Definirlo en concreto siempre es un reto, y creo que si hiciera una definición por mes, la iría cambiando. Pero como aspectos fundamentales: liderazgo es servicio, es pensar en el bienestar de las personas, y es despertar el líder que hay en cada uno. Con esas tres cosas moldeo mi definición.
Y el componente que considero indispensable es la visión. No puede existir un líder sin una visión. El líder quiere llevar a la gente a un nuevo estado, a un siguiente nivel. El punto de partida es: ¿para qué quiero ser líder? ¿Qué quiero lograr? Y cómo contagiar eso a las personas para que se sientan parte.
FL: Desde su primera posición de liderazgo hasta hoy, ¿cómo ha evolucionado esa concepción?
HC: Uno se va encontrando. Cada etapa te nutre de elementos adicionales. Mucho ha tenido que ver con tener una idea, una visión, y que quienes están alrededor digan: “Sí, eso es lo que hay que hacer.” Porque está en función del grupo, no del individuo.
Después de una visión, el líder tiene que tener competencia. No podés aspirar a dirigir la selección nacional de fútbol si no sabés nada de fútbol. Es sentido común, pero se olvida. ¿Cómo le voy a decir a mi gente que nos metamos en inteligencia artificial si no tengo la más mínima idea de qué es inteligencia artificial?
Siempre cuento una anécdota que para mí es mi primera lección de liderazgo. En el kínder, todos andábamos pantalones cortos. Mi hermano mayor, como buen hermano mayor, me hacía mofa por eso. A mí se me ocurrió decirle a mi mamá que en el kínder nos sentaban en el suelo y que me daba mucho frío, que yo quería pantalones largos. Me los hicieron. Después me encargué de convencer a todos mis compañeros. Para cuando terminó el año, la gran mayoría usábamos pantalones largos.
Logré convencer a todo un grupo de que no teníamos que andar en pantalones cortos. A los cinco años. Esa es la esencia: identificar un problema, construir una visión de solución, y lograr que otros la adopten como propia.
FL: ¿Y cuándo sintió por primera vez el peso real de la responsabilidad de liderar? No cuando le dieron un cargo, sino cuando la carga se hizo tangible.
HC: Experiencias académicas pueden acercarte, pero es cuando te involucrás laboralmente donde la llanta saca colochitos contra el asfalto. En mi primer trabajo, ver cómo una empresa genera ingresos, armar el presupuesto, monitorear si se está cumpliendo, gestionar la estructura de costos para que haya liquidez… porque si no hay liquidez, no se paga la planilla. Y que el salario de esas personas —la comida de sus familias— depende en parte de tus decisiones. Eso sí es sentir el peso de la responsabilidad.
Y digo algo que puede sonar polémico: cuando alguien quiere hacerme coaching y no ha pasado por estas experiencias, siempre pienso: ¿qué valor me puede agregar? Muchas de estas técnicas se popularizan y caen en aspectos motivacionales que no aportan. Hay que tener cuidado con eso.
FL: ¿Qué líder histórico o contemporáneo admira profundamente?
HC: No podría darte uno solo. Más bien un grupo de figuras que han hecho aportes importantes desde diferentes esferas.
Por mi formación y como costarricense, Franklin Chang es un referente inevitable. Alguien de aquí cerquita —era de La Salle— que llegó al espacio. Creo que todo niño en algún momento mira la luna, mira las estrellas. Ese sueño es universal. Y saber que un tico lo logró es una fuente de inspiración poderosa: los límites nos los ponemos nosotros mismos.
Desde la estrategia, Michael Porter. A pesar de que sus principales publicaciones son de los ochenta, se mantiene vigente. Para mí es el referente en planificación estratégica. Recientemente actualizó un curso porque la gente le decía que no había salido nada nuevo, y él respondió diseñando contenido actualizado. Eso habla de su compromiso intelectual.
Y todos los que han construido los grandes emporios de la era digital siempre van a ser referentes: Bill Gates, Mark Zuckerberg, Jack Ma. Leí la biografía de Steve Jobs y fue una persona fuera de serie. Como él decía, hay que saber unir los puntos. ¿Quién le iba a pedir a Steve Jobs un iPhone? Es donde la innovación da el salto disruptivo.
Hay una anécdota que me fascina de Jobs: lo que hizo con las tipografías. Imaginate un mundo digital sin las tipografías. La gente no dimensiona lo aburrido que habría sido.
FL: Y en su mesita de noche, ¿qué hay?
HC: El Arte de la Guerra de Sun Tzu. Es un clásico de clásicos. Cada vez que lo leo encuentro cosas diferentes. Lo comparto con mis estudiantes -siempre nos sentamos a hablar de estrategia a partir de ese libro. Es milenario y sigue siendo profundamente vigente.
Rituales, Equilibrio y el Costo del Liderazgo
FL: ¿Qué valores son innegociables en su ejercicio del liderazgo?
HC: El respeto. Eso no entra en análisis, no es negociable. Si no hay respeto, no hay relación, no hay nada. En absolutamente todos los roles que me corresponden -desde atender situaciones laborales complejas con las organizaciones de los trabajadores, que en el ICE son ocho aproximadamente, hasta las reuniones de mayor camaradería con mi equipo directo-, todo está marcado por el respeto. Es lo que genera las condiciones para construir: sobre un problema buscar una solución, o sobre una oportunidad empoderarte para ir con todo.
Si no tenemos esa condición básica de respetarnos como personas, indistintamente de que estemos en orillas contrarias, el poder generar bienestar — que es el fin último del liderazgo — sería muy difícil.
FL: Respeto como concepto amplio: llegar preparado a una reunión, llegar a tiempo, no mentir…
HC: Exactamente. Hay un montón de valores que emanan del respeto. Así lo concibo.
FL: ¿Cómo empieza un día suyo?
HC: Relativamente simple. Me levanto a las cinco y cuarto de la mañana. Dispongo de una hora para bañarme, desayunar algo ligero, y revisar la agenda del día — lo cual incluye decidir cómo vestirme según si voy a pasar en la oficina o si voy a visitar algún centro de trabajo. Religiosamente estoy en mi oficina antes de las siete de la mañana.
Esa primera media hora a solas en mi oficina, con mi café, es fundamental para organizar el día en términos macro. La siguiente media hora es una sesión diaria con, mi asistente: cerramos temas del día anterior, revisamos qué requiero para hoy, qué urgencias surgieron. Ella me ayuda a canalizar buena parte del trabajo con mi equipo asesor y a quitar algunas piedras del camino, para enfocarme en lo importante. Así, a partir de las ocho de la mañana ya estoy en la primera reunión del día con el mapa claro.
El día que no tengo esa rutina me siento extraño. Es mi ritual. Hay días que mi agenda se extiende hasta la noche — particularmente cuando hay consejo directivo o sus comités. Pero si empecé bien, puedo navegar lo que venga.
FL: Una organización como el ICE no para. ¿Cómo maneja esa conectividad permanente?
HC: Mi número telefónico es lo más cercano a un activo público. Lo tiene muchísima gente: exalumnos, excompañeros, colegas de otras instituciones. Y por la relación humana que me gusta tener, la gente no se siente cohibida de escribirme. Tenemos el chat del comité de crisis, que no puede pasar desatendido nunca. Es inherente al cargo.
Al principio, como todo, tocó pagar el derecho de piso. Hoy puedo convivir con eso estando en mi paseo de fin de semana, o sentado en un restaurante. Ya es cotidiano. Pero hay que tener claridad: hay responsabilidades que son inherentes al puesto, no a la persona. Cuando aceptás el cargo, aceptás eso.
FL: ¿Cómo se desconecta? La alta dirección es un deporte de resistencia, no un sprint.
HC: Increíblemente, cuando estoy activo en la docencia, eso es mi válvula de escape. Ir a dar clases es básicamente un hobby que me oxigena completamente, me saca del día a día.
Y los fines de semana, caminata. Me gusta mucho salir a caminar, tomar sol, vitamina D. Es lo primero que hago sábado y domingo. Les digo a todos los colegas: tienen que encontrar la forma de botar el estrés, especialmente por temas de salud.
Yo me hago un chequeo médico completo cada año en el primer trimestre. Gracias a la providencia, con más de cincuenta años, tengo muy buena salud. Ningún padecimiento crónico. Me propuse que daré todo por mi trabajo y mi responsabilidad, sin que vaya en detrimento de mi salud. Hasta hoy lo he logrado.
FL: No hemos hablado de su familia actual. ¿Cómo está constituido su hogar?
HC: Mi familia es pequeña. Estoy casado. Soy, como se dice ahora, papá perruno, tengo un par de cachorritas a las que brindo todo mi cariño. Eso, comparado con colegas que deben coexistir con el rol de criar hijos, me da una posibilidad de organizar mi tiempo de una forma diferente, porque la familia extendida -mis padres, abuela, hermanos, sobrinos y primos, toda esa red que describí al inicio-, sigue ahí. La frecuencia con la que coincidimos ya no es la misma, mucho es con tecnología: redes sociales, chats, llamadas. La distancia es física, pero la cercanía es real.
FL: Todo tiene un precio. ¿Cuál es el sacrificio personal más grande que esta posición le exige?
HC: El tiempo. Estas son responsabilidades muy intensivas en tiempo. No acaba en un horario de oficina. Te acompaña de lunes a domingo, indistintamente de vacaciones o descanso. En organizaciones del tamaño del ICE hay que tener claridad sobre eso y saber manejarlo para que no te pase factura. El tiempo es la moneda más valiosa, y esta posición la consume en cantidades enormes. No hay fórmula mágica: hay que hacer las paces con ello o no estar en esta silla.
FL: ¿Cómo filtra el ruido informativo para mantenerse actualizado sin perderse en lo irrelevante?
HC: Es un desafío permanente. La cantidad de información que se produce diariamente es inimaginable. Hay que ser muy selectivo. Yo me mantengo con publicaciones de entes que considero serios, algunos bajo la modalidad de boletín por correo electrónico. Uso mucho LinkedIn — sigo cuentas y personas que publican contenido de valor. Y las publicaciones especializadas de las industrias de electricidad y telecomunicaciones, principalmente.
Pero la actividad que más me nutre es dar clases. Los estudiantes de maestría son personas adultas con trabajos reales, y uno siempre termina descubriendo referencias, prácticas de sus organizaciones que te enriquecen. Por mucho que se diga que el aprendizaje es bidireccional, es en el aula donde uno lo confirma. Las nuevas generaciones te mantienen actualizado.
Mi maestría la cursé entre 2009 y 2011, así que recientemente estoy en un programa de educación ejecutiva para actualizarme: gobierno corporativo, estrategia, finanzas corporativas, innovación, economía, tranformación digital. Es una herramienta necesaria dado el ámbito de responsabilidad actual. Uno nunca deja de ser estudiante.
El Modelo VCCH: Visión, Competencia, Carácter, Humanidad
FL: Usted ha mencionado la visión como componente indispensable del liderazgo. ¿Ha formalizado su propio modelo?
HC: Sí, y hasta tengo un acrónimo que construí con las siglas de mi nombre completo — Harold Cordero Villalobos. Visión, que viene de Villalobos. Competencia y Carácter, que son las dos C de Cordero. Y Humanidad, la H de Harold. Cuando alguien me pregunta cuál es mi estilo de liderazgo, se circunscribe a esas cuatro cosas.
Visión: hay que decirle a la gente para dónde es que la querés llevar. Sin visión no hay liderazgo, punto.
Competencia: si quiero liderar una empresa de la que no conozco nada, una industria de la que no conozco nada, ¿cómo lo voy a hacer? ¿Cómo le digo a mi gente que nos metamos en inteligencia artificial si no tengo la más mínima idea de qué es inteligencia artificial? La competencia es inseparable de la visión.
Carácter: y esto no tiene que ver con pararse a dar cuatro gritos, porque eso cualquiera lo hace. Carácter es la posibilidad de convencer, de tener la humildad de aplicar un liderazgo situacional — darle espacio a quien esté más preparado para tomar la batuta, sin que eso te haga más o menos líder. Y es tomar las decisiones difíciles, porque las fáciles no implican mayor reto.
Y Humanidad: porque todo esto es en función de las personas. Nadie llega lejos solo. Solo se llega más rápido, pero juntos se llega más lejos. Eso no me lo invento yo — es lo que distingue al ser humano como especie desde que domesticamos el trigo y nos hicimos sedentarios, la capacidad de colaborarnos.
FL: Eso es lo que distingue a un líder de alguien que simplemente ocupa una posición de liderazgo.
HC: Si, son dos cosas bien distintas. Yo puedo ser jefe por nombramiento. Eso no me hace líder. Líder es quien tiene una visión y logra que otros la adopten como propia. Es ejecución. Usted no puede ser líder si no ejecuta nada. Si no hace que las cosas pasen.
Mentores: Las Voces que Permanecen
FL: Distinguiéndolo de los referentes que admira, ¿quién lo mentoreó realmente? ¿Quién lo pulió como líder?
HC: Son varias personas. Desde el ámbito familiar, siempre mi padre va a ser el primero. William Cordero. Él fue líder comunal — lo recuerdo en la asociación de desarrollo, en el comité de deportes. Siempre fue un ejemplo claro de hacer que las cosas pasen. Un montón de cosas que recuerdo de niño, de verlo a cargo, con la gente siguiéndolo. En mis primeros años de trabajo, cuando le pedía algún consejo que denotaba premura, siempre me decía: “recuerde, como la gota en la pierda, una y otra vez, poco a poco, hasta que hace un huequito.”. Sin duda una poderosa lección de lo que la constancia puede lograr. Es algo que siempre repito con mi equipo.
En el ICE, ya mencioné a don Teófilo de la Torre, que fue determinante. Pero hay una persona más que debo mencionar y que ya no nos acompaña: don Gerardo Méndez. Él inició su carrera en el ICE pero luego se expatrió e hizo carrera en firmas internacionales — fue presidente de Nortel en Colombia, trabajó en Philips y en otras empresas de tecnología. Lo conocí alrededor de 2009, cuando la apertura del mercado de telecomunicaciones estaba empezando. El ICE contrató una consultoría para prepararse para la competencia, y don Gerardo fue quien lideró ese primer esfuerzo de estrategia competitiva.
Fue la primera vez que escuché hablar de firmas como McKinsey. La primera vez que trabajé con indicadores como ARPU, churn, participación relativa de mercado — cosas que el ICE no manejaba en aquella época. Don Gerardo vio en mí a una persona joven, ávida de conocimiento, y empezamos a intercambiar notas técnicas, lecturas, referencias.
Siempre me decía algo que nunca olvido: “Harold, usted es un ejecutivo joven. Consiga un problema de esos bien bravos a los que nadie le quiere entrar. Analícelo. Detalle las causas. Proponga cursos de acción. Implemente. Y llévelo a su próximo nivel.” Lo decía con un fervor particular en “su próximo nivel” que todavía hoy repito entre colegas. Y siempre me dijo: “Usted prepárese bien, porque va a llegar a un cargo de autoridad importante dentro del ICE. Es cuestión de tiempo.”
Don Gerardo ya no nos acompaña, pero lo atesoro como una de las personas que me permitieron tener esa visión estratégica que hoy trato de contagiar — desde las aulas, cuando doy clases, y desde los foros de integración eléctrica regional a nivel latinoamericano.
Visión Estratégica: El ICE en el Horizonte 2050
FL: El ICE cumple 77 años. Mirando al horizonte de largo plazo, ¿cuáles son los desafíos macro que realmente pueden quitarle el sueño?
HC: Los plantearía como desafíos y oportunidades simultáneamente. Son tres grandes frentes.
El primero es la transformación digital. No solo inteligencia artificial — hay un ecosistema completo de tecnologías emergentes: internet de las cosas, realidad aumentada, machine learning. En telecomunicaciones, eso parte de laconectividad, y la gran pregunta es cómo evitar que el modelo de negocio se agote. Porque la conectividad se convirtió prácticamente en un utility. Las OTT se llevan la rentabilidad mientras abajo las telcos dotamos de toda la infraestructura. Por eso ya no se habla de telcos sino de techcos — empresas tecnológicas. El salto para nosotros es abrazar la digitalización de manera contundente: brindando soluciones desde la agroindustria hasta la actividad más sofisticada que te imaginés, soportado por el 5G y las nuevas generaciones que vengan en el futuro.
El segundo frente es la expansión de la generación eléctrica con energía renovable. Todo el mundo quiere sus centros de datos con energía renovable. Se habla de duplicar o triplicar la capacidad instalada a nivel mundial para 2050. Nosotros tenemos ventaja: el ICE nació con energía renovable en los años cincuenta. Nuestra primera planta, La Garita, funciona desde 1962 y la acabamos de reacondicionar. En años donde las condiciones climatológicas son buenas, nuestros niveles de generación con renovable superan el 99%.
Pero el crecimiento de la demanda no da tregua: movilidad eléctrica, electrificación de procesos industriales que antes usaban combustibles fósiles, domótica, automatización, centros de datos. Los proyectos hidroeléctricos son cada vez más difíciles de desarrollar, la experiencia del Diquís lo demostró. Hay que diversificar en otras tecnologías: solar, eólico, geotermia, baterías, eventualmente energía de los mares, sin olvidar que cada fuente variable necesita respaldo firme.
El tercer frente es la convergencia de ambos mundos. En 1949 nos crearon para desarrollar el sistema eléctrico. En 1963 nos dieron telecomunicaciones. Qué visionaria nuestra gente de otros tiempos al juntar esas dos actividades. Hoy esa convergencia es exactamente lo que el mundo necesita: digitalización sostenida por energía renovable. Si logramos que en 2049 — cien años después de la fundación — el ICE siga siendo una gran empresa a la altura de los tiempos, habremos cumplido.
FL: ¿Qué proyectos concretos están en ejecución para este año?
HC: En generación, tenemos prevista la finalización del parque solar de San Antonio, con una capacidad de 10 megavatios — será el más grande del país al momento de entrar en operación. Adicionalmente sin ser exhaustivo, durante el 2026 tenemos proyectos muy importantes en curso: un par de solares más en Guanacaste del orden de 140 megavatios, repotenciación del proyecto eólico en Tejona, Tilarán, que van a triplicar la capacidad actual, para alcanzar más de 40 megavatios. En geotermia, Borinquen 1 y Borinquen 2 avanzan en diferentes etapas, para sumar a futuro 110 megavatios de energía firme. Son inversiones plurianuales — algo que se inicia y termina el mismo año en el ICE raramente ocurre por el calibre de sus obras.
En transmisión, hay obras relevantes particularmente hacia el norte, porque muchas fuentes de generación están en Guanacaste y si la transmisión no se prepara, se genera un tapón. En distribución, reactivamos el programa de electrificación rural: entre 2024 y 2029 hay una inversión prevista de alrededor de 24,000 millones de colones para llevar electricidad a comunidades aisladas. Es el mandato de universalidad del servicio que nos mantiene vivos.
Y en telecomunicaciones, está la licitación del 5G del ICE. Nuestra subsidiaria Racsa ya tiene una red 5G operativa en modalidad SA –Standalone-, que es una decisión tecnológica mirando al ecosistema digital del que hemos hablado. Kölbi se mantiene fuerte en pospago y hemos recuperado terreno en prepago, lo que se potenciará con el despliegue y sinergia de estas inversiones.
FL: La ley constitutiva del ICE habla de explotar las fuerzas hidráulicas en armonía con la naturaleza. Eso fue en 1949. ¿Cómo se vive ese ADN hoy?
HC: Vea qué gente tan visionaria: en el decreto-ley 449, de la Constituyente que creó el ICE, ya se buscaba desarrollar energía en armonía con la naturaleza. Es el espíritu fundacional del ICE. Cualquiera que visite nuestras plantas o nuestros viveros de reforestación de cuencas lo comprueba: no es solo accionar un interruptor para que llegue la electricidad. Hay un manejo ambiental de primer mundo detrás de nuestras operaciones.
Nuestra estrategia, tanto como Grupo ICE y a nivel empresarial, responde al enfoque de triple utilidad. Tenemos métricas y proyectos en cada arista ASG, lo cual es muy importante porque las normas internacionales de información financiera ya incorporan los estándares S1 y S2 para reporte integrado, financiero y de sostenibilidad para los próximos años.
Todo tiene que ver con el bienestar de las personas. Si el ambiente está bien, la sociedad está bien, las personas están bien. No se trata de discursos bonitos: se trata de tener una visión y ejecutarla.
FL: ¿Cuál es el mecanismo preciso de diferenciación del ICE?
HC: La calidad. Y la ingeniería detrás de los servicios. La etimología de ICE es Instituto Costarricense de Electricidad. Un instituto instituye. El ICE fue creado para desarrollar sistemas desde cero. Eso significa que la ingeniería del ICE es de otro nivel — la planta La Garita lleva más de sesenta años operando. Eso es calidad de construcción y mantenimiento que pocos pueden igualar.
En telecomunicaciones, la diferencia se nota cuando usuarios extranjeros prueban Kölbi y comparan. La gente sabe que detrás de nuestros servicios hay un estándar que es difícil de replicar. No lo digo solo yo: aparece en los rankings.
FL: Fuera de su sector, ¿qué organización admira por su modelo operativo?
HC: Amazon, con Jeff Bezos. Una empresa que se va expandiendo sobre su core tecnológico: servidores, servicios financieros, logística. Es el mejor ejemplo de autogestión e iteración constante. Si no estás aquí (en el móvil), no existes.
Y Apple, por la obsesión con la simplicidad. La intuitividad de sus dispositivos — desde un niño hasta un adulto mayor, es completamente intuitivo. Si tuviera que sintetizar esos dos modelos en un código operativo para el ICE, serían dos pilares: autogestión y simplicidad.
Equipos, Cultura y Sucesión
FL: Liderazgo es resultado a través de otros. ¿Cuál es el principio innegociable en su equipo directivo?
HC: Una cultura sin excusas. Hagamos que las cosas sucedan. El “no” ya lo tenemos todos a priori. La pregunta es: ¿cómo hacemos para que sea sí? Mis preguntas son siempre las mismas: “¿Para cuándo?” y “¿A quién le toca?” La persona responsable sabe que, independientemente del dominio — tecnología, finanzas, operaciones —, la claridad de plazos y la asignación de responsabilidad no son negociables.
Soy muy adepto a manejar estructuras detalladas de trabajo: cronogramas, hitos, asignaciones. Pero la documentación es solo el andamiaje. Lo que importa es el seguimiento y la resolución de los nudos. Cuando algo se pega, la instrucción es: tráiganlo y lo resolvemos. Porque es mi responsabilidad, como gerente general, facilitar los recursos para que se suelte el nudo, si no, mi trabajo no está completo.
FL: ¿Cómo está estructurado su equipo directo?
HC: Conmigo reportan las áreas adscritas a la gerencia general -gestión empresarial, jurídica, TI y ciberseguridad y protección empresarial-, que son cuatro jefaturas. Y cuatro gerencias funcionales: electricidad, telecomunicaciones, servicios y recursos empresariales, y finanzas. Más el staff de asesores y asistentes. Ese es mi núcleo de trabajo.
Para proyectos, funcionamos con comités o equipos específicos con representación de las áreas involucradas.
FL: Si mañana decidiera irse, ¿está la organización preparada para sucederlo?
HC: Es uno de los temas que hemos reactivado. La escuela de liderazgo y los planes de sucesión estaban ralentizados. Los estamos reconstruyendo con habilidades directivas — prefiero llamarlas así, porque lo de “blandas” no me convence — y con la consciencia de que estos cargos tienen un inicio y un fin.
Quisiera pensar que cuando llegue el fin de mi etapa, o si hago una transición a otra organización, las condiciones estarán dadas para que la sucesión se dé de forma natural. Pero es algo que requiere trabajo: formación, mentoreo, desarrollo de esa nueva generación. Y recuperar el orgullo de ser iceísta, que se había erosionado.
FL: Al contratar líderes, más allá de lo técnico, ¿qué buscan?
HC: Talento con nuevas ideas que vengan a complementar los valores del ICE, que llevan más de veinte años y cada vez que se revisan la gente sigue sintiéndose representada. Son tres, y forman el acrónimo de la institución: Integridad, Compromiso, Excelencia. ICE.
Integridad: la congruencia entre lo que se piensa, se dice y se hace. Compromiso: quien no entiende que Costa Rica no sería la Costa Rica que es sin el ICE, probablemente no está a la altura del cargo. Y Excelencia: el decreto-ley 449 dice que los procesos internos del ICE deben ser referencia para el quehacer de la sociedad costarricense. Nosotros recibimos a todos los que quieren ver cómo hacemos las cosas — otras autónomas, ministerios, municipalidades, empresas privadas. Siempre compartimos nuestras prácticas. Y eso nos llena de orgullo.
Reinvención: Salir del ICE para Regresar Más Fuerte
FL: Hubo un período en que usted salió del ICE. ¿Qué motivó esa decisión?
HC: Finalizando 2018, con el reciente cambio gubernamental, identifiqué que venía una etapa diferente para el ICE: ideas, personas. Mi puesto reportaba directamente a la administración superior desde 2010. Con ese contexto decidí que era momento de darme un espacio y buscar una oportunidad afuera.
Participé en varios concursos y fui designado Director de Administración y Finanzas de INS Red Servicios de Salud, la subsidiaria del grupo INS que gestiona la siniestralidad de las pólizas de seguros. Administra el Hospital del Trauma y en aquel momento operaba 23 centros médicos entre referenciales y regionales. Siempre en sector público, pero en un mundo completamente diferente: salud y seguros.
FL: Y le tocó la pandemia en una organización de salud.
HC: Exactamente. Me fui en 2019 y en marzo de 2020 se reportó el primer caso de COVID en Costa Rica. Pasé la pandemia en una organización donde las enfermeras, los doctores, los farmacéuticos no pueden hacer su trabajo virtualmente. Se habilitó un piso del Hospital del Trauma para pacientes COVID. Si yo ya era un líder enfocado en la parte humana, esa experiencia me terminó de moldear.
Fue una etapa retadora: organizar equipos y su rotación en plena pandemia, cuando cerraban calles y había horarios restringidos. Definir grupos que alternaran sus días era clave para gestionar cuando la gente se enfermaba. Pasar de procesos manuales a digitales en tiempo récord. Pero se logró: no se dejó de atender ninguna responsabilidad del aparato de soporte para que cuerpo de salud pudiera funcionar sin contratiempos.
FL: Más allá de la crisis, ¿qué le dejó esa experiencia en términos de gestión?
HC: Muchísimo. Desde la perspectiva de quien quiso reinventarse y ver que había más allá de la gestión estratégica en una eléctrica y una telco, me permitió conocer dos industrias fascinantes: salud y seguros, así como la operación de una empresa bajo la figura de sociedad anónima.
Y algo invaluable: por primera vez experimenté la dinámica inversa de la relación casa matriz-subsidiaria. En el ICE, yo estaba acostumbrado a estar en casa matriz, mirando hacia abajo a las subsidiarias, exigiéndoles metas y reportes. En Grupo INS, estaba en la subsidiaria mirando hacia arriba, pensando: esta gente de la casa matriz no me agrega nada, lo que me piden son informes y lo que me ponen son trabas. Ese cambio de perspectiva fue extraordinariamente valioso para comprender el conflicto de agencia en gobierno corporativo. Hoy conozco ambos lados de esa tensión, lo que me permite una visión balanceada del tema.
Y los resultados fueron concretos. Entré cuando la subsidiaria estaba complicada financieramente. Si se comparan los estados financieros de 2018, período previo a mi ingreso, con los de 2021, mi último año completo, la diferencia es muy significativa. Pura gestión financiera y operativa, ahí se une el mundo del ingeniero industrial con el del administrador, cuando logra consolidar un gran equipo de trabajo.
FL: ¿Cómo se dio el retorno al ICE?
HC: Cuando se publicó la convocatoria para Gerente General del ICE mediante concurso externo, experimenté un conflicto genuino. Estaba contento en el INS, los resultados eran buenos. Pero el ICE es el ICE. Participé en el concurso, lo gané, y hasta donde me han comentado, soy el único Gerente General del ICE designado mediante concurso externo abierto en la historia de la institución.
FL: ¿Qué encontró al regresar?
HC: Una organización que necesitaba una estabilización urgente. Durante la administración anterior se había iniciado un proceso de reorganización -la “Evolución 2021”- que el consejo directivo tuvo que detener por una serie de incumplimientos en este tipo de procesos. Se pagó una cifra muy importante no prevista en indemnizaciones por los cambios de jefaturas. Había gente que no sabía quién era su jefe porque el proceso había quedado a medio camino. Las organizaciones laborales estaban en estado de alerta. La empresa estaba prácticamente paralizada.
El consejo directivo me planteó como primera tarea hacer una propuesta para estabilizar la organización y recuperar la paz laboral. La Presidencia Ejecutiva me brindó su total apoyo y confianza en el proceso. Con un equipo bajo mi dirección, desarrollamos una propuesta para, en función del proceso de reestructuración inconcluso, estabilizar todo. Se logró sin conatos de huelga y resolvimos inclusive, vía acuerdo extrajudicial, una causa que una organización laboral había interpuesto contra el proceso.
Eso dio las condiciones para volver a poner en marcha la empresa. Y desde ahí, lo que me ha tocado junto con la plana gerencial es devolverle dinamismo: reconstruir el portafolio de proyectos -cuando asumí, no había ni prefactibilidades ni factibilidades de proyectos importantes-, definir una visión clara, preparar a la gente, alinear la estrategia con la definida por la Presidencia Ejecutiva para el grupo y cuidar los resultados. Las cuatro cosas que tiene que hacer un gerente general, sin excepción.
El Margen de Error en la Administración Pública
FL: ¿Cuál ha sido su mayor error como líder?
HC: En la administración pública, el margen de error está acotado de una manera que no tiene comparación con el sector privado. Todo el aparato de fiscalización interno y externo hace que el concepto de equivocarse rápido y en pequeño que celebramos en emprendimiento e innovación tenga que matizarse radicalmente.
Si tuviera que señalar algo, sería la intensidad con la que hemos abierto frentes simultáneamente. Alguien que haga un escrutinio podría decir que tener tantos proyectos de ese calibre es un error. Pero la realidad es que en electricidad no te podés dar el lujo de que la demanda supere la oferta, y en telecomunicaciones la competencia no te espera. Kölbi compite contra más de 180 operadores, como un elefante que tiene hormiguitas, perritos y hasta leones mordiéndolo al mismo tiempo. Si queremos devolverle el brillo y protagonismo al ICE, no hay otra forma.
¿El costo? En algunos momentos, los equipos han tenido que recorrer la milla extra más allá de lo que sería el mejor balance de vida. Pero la gente ha respondido, por ese orgullo iceísta que estamos reconstruyendo. Situaciones extremas requieren medidas extremas.
Distribución del Tiempo y Filosofía Operativa
FL: Siendo honesto con su agenda, ¿qué porcentaje de su tiempo dedica realmente a temas de personas versus temas operativos?
HC: No me voy a engañar: en una organización tan pesada, es un 80/20. El ochenta lo consumen las decisiones, el reporte, la gestión diaria. Además soy presidente de una serie de órganos colegiados dentro del ICE, y participo como invitado permanente en el Consejo Directivo y sus comités. Es una agenda densa.
Pero ese veinte por ciento dedicado a personas — la escuela de liderazgo, las conversaciones con el equipo, la formación — es lo que genera el efecto multiplicador. Es donde se siembra lo que después da frutos en el ochenta.
FL: ¿Tiene principios operativos que articule frecuentemente?
HC: Soy propenso a los aforismos. Uno que uso mucho: “Para estarse cayendo, mejor soltarse.” La lógica es directa: cuando un análisis ha llegado a su punto de maduración y la decisión es clara, ejecutá. La parálisis por análisis es enemiga de la ejecución.
Y otra que siempre repito: “El no ya lo tenemos. Busquemos el cómo sí.”
Educación Pública y la Deuda con el País
FL: Usted es producto completo de la educación pública costarricense. ¿Qué representa eso en su posición actual?
HC: Es algo de lo que estoy profundamente agradecido. Gracias a que Costa Rica tenía educación pública de calidad en primaria, secundaria, universidad y posgrado, yo pude llegar hasta aquí. Mi licenciatura fue en la Universidad de Costa Rica, mi maestría en el Tecnológico. Todo público.
¿Qué devuelvo? Como institución autónoma del Estado, el ICE tiene la responsabilidad de demostrar que lo público puede funcionar con excelencia. Y en lo personal: la docencia, compartir conocimiento, formar nuevas generaciones. Para mí no es una frase vacía, es una deuda que se paga con hechos y no con palabras.
FL: ¿Dónde se ve en cinco años?
HC: Probablemente todavía en el ICE. Mi ciclo de nombramiento como gerente general contempla varios años más y además soy funcionario de carrera. Hace rato que no hay un gerente general que cubra el período de ley de seis años, la posición se ha tornado un poco vulnerable por situaciones variadas. Por lo que me mantengo trabajando fuerte sin perder la cuota de realidad que corresponde en estos puestos.
Simultáneamente, toda la experiencia acumulada — décadas en el ICE más la experiencia en salud y seguros, me permite pensar en aportes de corte más regional e internacional. A través del Comité Regional de la CIER para Centroamérica y el Caribe (CECACIER) y la Comisión de Integración Energética Regional (CIER), ya participo con mucho entusiasmo en actividades asociadas con la integración eléctrica latinoamericana. La transformación digital es un tema crítico en esos foros, y el perfil del ICE — con electricidad y telecomunicaciones bajo el mismo techo — genera un valor único.
En cinco años, quisiera pensar que mi perspectiva será más internacional, incluso si sigo en el ICE. Porque una de las cosas que viene, una vez puesta la casa en orden, es internacionalizar más operaciones. El ICE está listo para eso y espero lo retomemos a mediano plazo.
El Sector Financiero como Vocación Latente
FL: Si no hubiera seguido este camino, ¿en qué otro sector se habría visto?
HC: El sector financiero me atrae profundamente. Mi especialidad de maestría es finanzas. Cuando hice la transición al INS, me ilusionaba pensar que estaba entrando en un grupo financiero. Esa atracción permanece activa.
Y el ICE me permite desarrollarla de una forma distinta: somos emisor no financiero en el mercado de valores, supervisados por SUGEVAL, hemos vuelto a emitir recientemente, cosa que no se hacía hace años. Así que el gusanito financiero lo mantengo alimentado.
Legado: Lo que Queda Cuando el Cargo Termina
FL: ¿Cuál es el proyecto personal que no ha cumplido?
HC: Dedicar más energía a la formación de nuevas generaciones. Después de todo lo que he vivido — las industrias, las crisis, las reinvenciones — tengo mucho que aportar en ese desarrollo. Es un pendiente que quiero saldar a futuro.
FL: Si pudiera volver atrás y tener treinta segundos con la versión de usted mismo que asumió su primer cargo de liderazgo en 1998, ¿qué le diría?
HC: Tienes que ver el bosque. No veas solo un pedacito. Cultivá la capacidad de integración y transformación. No te pierdas en la especialización sin ver la foto completa. Es lo que le digo a la gente, y es lo que me hubiera dicho a mí mismo desde el primer día.
FL: Cuando ya no esté aquí, ¿por cuáles tres cosas concretas le gustaría que su equipo lo recuerde?
HC: Primero, por el enfoque en las personas. Que fui un gerente que se enfocó en el bienestar de los colaboradores, los clientes, los diferentes grupos con los que coexiste la institución. Esa dimensión humana.
Segundo, por haber vuelto a poner al ICE en movimiento. Por ser un gerente que honró el apoyo recibido del Consejo Directivo y la confianza de la Presidencia Ejecutiva para recuperar en el personal la visión de que el ICE debe crecer, debe invertir, debe seguir siendo relevante.
Y tercero, por ser una persona auténtica. He hecho una carrera transparente. A mis 51 años, pasé de la base de la pirámide en una empresa donde contamos las personas de mil en mil, hasta el puesto administrativo más alto. Y lo hice sin que valores como el respeto y la honestidad se pusieran en duda.
FL: ¿Cuál es el cambio de mentalidad que necesitan los líderes de Costa Rica para competir globalmente en la próxima década?
HC: El país ha perdido una disciplina que lo hacía grande: la capacidad de innovar y transformarse. Pensar global y actuar local. De hacer que las cosas pasen. De poner el bienestar de la sociedad como fin último. Hay una frase que dice que no puede haber empresas exitosas en sociedades fracasadas. Eso es profundamente cierto.
El sector público, el sector privado, la academia, el sector financiero — todos necesitan saber que llegamos más lejos si tenemos metas en común. Otras naciones se desarrollaron con acuerdos de largo plazo. Nosotros necesitamos eso. Las palabras se las lleva el viento, pero las obras, no. Y en eso las organizaciones nos trascienden.
FL: ¿Ha pensado en la política?
HC: Siempre me he mantenido al margen. Pero cuando hablo de estas cosas, algunas personas piensan en ese campo. A los 51 años, sin falsa modestia, me considero una persona exitosa. En una gran empresa de propiedad estatal, eso es un capital que algunos consideran trasladable a otros ámbitos. Pero de momento, mi energía está aquí. Creo que puedo darle todavía mucho al país desde mi puesto en el ICE.
FL: En una frase, un consejo a la nueva generación de líderes que viene.
HC: Trabajo duro y disciplina. En un mundo de tanta inmediatez — donde un click resuelve casi cualquier cosa — esos valores se erosionan. Pero nada que valga la pena se produce en la inmediatez. La naturaleza es sabia: si querés comerte la naranja, tenés que esperar a que salga la florecita, que se haga la fruta, que se ponga verde, hasta que esté de ese color anaranjado apetitoso. Ese proceso natural de que las cosas nazcan, crezcan y se desarrollen, con tanta inmediatez lo estamos perdiendo.
Si nuestros jóvenes aspiran más a ser influencers que a ser científicos, las grandes disrupciones que hemos disfrutado podrían ralentizarse. Trabajo duro y disciplina son energía — en términos eléctricos literales. Esa energía que lleva lejos.
FL: Y al niño inquieto de Getsemaní, al pequeño Harold que terminaba todo rápido y no paraba de hablar, ¿qué le diría?
HC: Le diría que lo que una educadora gestionando 25 o 30 chiquillos veía como algo distorsionador, si lo enfoca bien y lo capitaliza, es un don. Esa capacidad de empatía, esa asertividad, esa tendencia a conectar con otros — eso no es un defecto. Es una semilla. Y si la pone al servicio de los demás, le puede traer mucha satisfacción en su futuro.
FL: ¿A quién le dedica todo este recorrido?
HC: A todas las personas que durante este devenir — desde jugar bola con los primos y los vecinillos hasta dialogar con ejecutivos de empresas de toda Latinoamérica — me han conocido y han visto en mí a alguien que quiere hacer que las cosas mejoren para todos.
Pero particularmente, a mi padre y a mi madre. La educación que me dieron no fue mera transferencia de conocimiento. Fue una apuesta. Fue una inversión en que su hijo pudiera abrirse puertas. Y hoy, habiéndome reinventado tantas veces, les estaré agradecido de por vida. Agradecimiento que no estaría completo sin mencionar a mi abuela materna, que durante mi niñez fue como una segunda madre para mi.
Como digo siempre: la educación viene de la familia. Los conocimientos vienen de la academia. Pero sin la primera, la segunda no germina.
Te podría interesar:
