"El liderazgo, en su esencia más pura, es la capacidad de influir positivamente en la vida de las personas."
Marcelo Mouzo, Gerente País Claro Costa Rica
Marcelo Mouzo representa una nueva generación de líderes latinoamericanos que desafían los paradigmas tradicionales del liderazgo corporativo. Como Director País de Claro Costa Rica, ha navegado múltiples mercados de telecomunicaciones en América Latina, transformando organizaciones en contextos de alta volatilidad y disrupción tecnológica. Su trayectoria desde sus inicios en Argentina hasta liderar operaciones en distintos países, lo ha convertido en un exponente del liderazgo adaptativo y centrado en las personas.
Lo que distingue a Mouzo no es solo su historial de resultados, sino su aproximación sobre el liderazgo: una síntesis entre rigor financiero, enfoque en el cliente, y una autenticidad que prefiere los roles sobre las jerarquías. Con formación financiera y experiencia en varias industrias (aeronavegación, construcción y telecomunicaciones), Marcelo se define como un perfil “generalista inquieto” que ha construido un marco de liderazgo basado en cuatro pilares: Enfoque, Simplicidad, Diferenciación y Consistencia.
Esta conversación explora sus convicciones sobre el liderazgo, los aprendizajes que moldearon su práctica ejecutiva, y su visión sobre cómo las organizaciones latinoamericanas pueden desarrollar capacidades de liderazgo para prosperar en la era digital.
LOS FUNDAMENTOS: LIDERAZGO COMO SERVICIO Y CERCANÍA
Factor Liderazgo: Comenzamos con la pregunta esencial: ¿Cómo defines el liderazgo y qué significa para ti liderar?
Marcelo Mouzo: Entiendo el liderazgo fundamentalmente como servir. Es un rol de apoyo y de empuje cuando se necesita. Me hace ruido cuando veo fotos corporativas donde el líder va adelante con camiseta distinta para identificarse, no estoy tan de acuerdo con esa idea. En mi opinión el líder debe ser parte del equipo, ubicándose en el lugar que haga más sentido para el momento que le toca.
Para mí, el liderazgo tiene un doble componente: negocio y personas. Del lado de las personas, el eje central es la cercanía. Un líder debe ser accesible en el día a día, deber ser fácil hablar con él. Del lado del negocio, tiene que ver con la transformación, con la constante inquietud por cambiar y mejorar. A veces creemos que los procesos de transformación son grandes cosas, cuando muchas veces son pequeños ajustes y dejar que el interés compuesto diario haga su trabajo.
El liderazgo es servir al negocio en pro de la mejora continua y servir a la gente siendo un líder cercano. En el medio de eso, cada uno tiene su estilo—habrá liderazgos más tranquilos, otros más disruptivos—pero esos dos roles son los que para mí, definen el liderazgo.
FL: ¿Cómo ha evolucionado tu concepción del liderazgo a lo largo de tu carrera? ¿Qué has tenido que desaprender y qué habilidades nuevas has desarrollado?
MM: Desde la cercanía, siempre fui igual. Un gran líder que tuve me dijo algo que nunca olvidé: “Vas a ir creciendo en la compañía y vas a tener distintos roles. Acordate que todo el poder que te dan es prestado. Desde el cargo, el auto, la tarjeta, etc., todo es prestado”. Entendí eso desde muy temprano: nunca me compré la película del cargo.
Lo que sí evolucionó fue mi relación con el riesgo. Vengo de una formación financiera, aprendí el negocio desde abajo, desde la contabilidad hasta la toma de decisiones. Siempre digo que un CEO debe tener un enfoque integral porque los negocios requieren una propensión a tomar riesgos controlados. Tenés que manejar incertidumbre, tomar decisiones sin certeza completa. Hacerme amigo del riesgo me permitió moverme de mi país cuatro veces, cambiar de compañías, asumir roles superiores en culturas que no conocía.
En el plano del liderazgo, también evolucionó mi comprensión de la cultura del error. Una cosa es el error por omisión, por no hacer las cosas, que es desidia. Otra es el error por acción: estás intentando hacer algo y, mientras no seas serial en el error, hay que hacerse amigo de esa cultura. Si una compañía grande no juega con esa cultura del error, tenés un elefante dormido. Si medís el error en omisión y en acción de igual manera, la gente decide no hacer nada, total, el resultado es el mismo.
Algo que también abandoné parcialmente fue la microgestión, aunque depende del momento. Hice una diferenciación importante: mi interés no es microgestionar sino microentender. Cuando microentiendo algo, lo macrogestiono. Necesito entender al detalle para aportar valor en las decisiones, pero una vez que lo entiendo, cada uno gestiona lo que le corresponde.
FORMACIÓN Y REFERENTES: LA ESCUELA DEL CAOS
FL: El 20% del desarrollo de competencias de liderazgo proviene de aprender de otras personas. ¿Qué líderes admirás y por qué? ¿Qué patrones identificás en tus referentes?
MM: Uno de mis deportes favoritos es el fútbol e inevitablemente siento una gran admiración por Messi. Me gustan también los liderazgos de gente que piensa muy distinto. Me gustó mucho la biografía de Steve Jobs, me pareció muy auténtica: desde su mirada un tanto idealista, la obsesión por el diseño, hasta el límite de comprometer la funcionalidad por el diseño—era un tipo tan aferrado a sus convicciones que me pareció sorprendente. Lo que respeto es la autenticidad: alguien que dice “soy así y voy a batallar desde ese lado manteniéndome fiel a mí mismo.” Cuando leés su biografía, los niveles de gente con ese nivel de genialidad siempre impresionan.
En general, me identifico con gente que es auténtica en su comportamiento, que mantiene su humildad original, y que piensa muy distinto. Hoy hay mucho commodity en la forma de pensamiento. Cuando encuentro a alguien que piensa distinto en cualquier ámbito, intento tenerlo cercano.
FL: Entre tus mentores directos, mencionaste a Ariel como fundamental. ¿Qué aprendizaje específico de él considerás invaluable para tu práctica de liderazgo?
MM: Todavía recuerdo ese primer consejo que me dio: “No te compres lo que el trabajo te dé. No te creás la tarjeta, no te creás el auto, no te creás el cargo, porque en el momento que te lo compraste, cuando te lo quitan, te pegás el golpe.” ¿Por qué es fundacional? Porque nadie te enseña a liderar en la práctica. Cuando te dan una pequeña cuota de poder, podés tomar decisiones muy erradas. Mantenerme con los pies en el piso, entendiendo que es un trabajo que puede estar o no estar con sus beneficios y responsabilidades, fue la piedra fundamental desde donde construí mi liderazgo.
Para mí, la eterna necesidad de entender es como mantener el espíritu de un niño. Los que tenemos hijos conocemos esa etapa donde te preguntan “¿para qué, papá?. ¿Por qué?”. Yo no tengo vergüenza en preguntar nada. Pregunto constantemente, y esa necesidad de entender me permite aprender más del negocio para gestionarlo desde el nivel que me corresponde.
FILOSOFÍA DE GESTIÓN: AUTENTICIDAD, RIESGO Y ERROR
FL: Hablaste de autenticidad como valor central. Sin embargo, has liderado en múltiples culturas latinoamericanas. ¿Cómo balanceas autenticidad con adaptación cultural?
MM: El mayor acierto en mi ejercicio de liderazgo ha sido mantenerme como Marcelo, no intentar ser otra persona con el ánimo de agradar. Esa autenticidad me ha rendido más frutos que si me hubiera querido moldear a lo que pedía el momento.
Pero—y esto es crítico—mi primer ejercicio de liderazgo internacional fue mi principal prueba. Al llegar a Guatemala, no adapté lo suficientemente rápido el estilo argentino a la cultura local. Los primeros seis meses fueron difíciles, principalmente para mi equipo y para mí, porque no lograba que las cosas pasaran.
Con el tiempo entendí que hay que ser moldeable al estilo manteniendo tu autenticidad. Ahí está el ejercicio complejo del liderazgo: tenés que adaptar cosas sin perder tu esencia y dando resultados.
FL: ¿Qué libros, experiencias o conceptos han moldeado decisivamente tu marco de liderazgo?
MM: Hay dos libros que leí hace años que me impactaron: Pensamiento Lateral y La Estrategia del Océano Azul. Aislando las metodologías y casos de uso, para mí fueron una revelación: otra forma de mirar los temas, no tengo que ir siempre por el camino lógico.
Intenté aplicar ambos a lo largo de mi carrera. Por un lado, lateralizar problemas sin quedarme en soluciones lineales. Por otro -especialmente en telecomunicaciones, que tiende a ser un commodity-, siempre buscar un pequeño océano azul en la propuesta de valor, encontrar dónde se puede seguir agregando valor.
Pero si tengo que identificar mi fuente de inspiración más determinante, es la cocreación. Una coach me preguntó una vez: “¿Para qué trabajás?” Estuve dos meses pensando. No era por el salario o por la familia. Finalmente encontré la respuesta: trabajo para cocrear. Me moviliza crear en conjunto, no crear solo. Lo que me inspira es transformar cuando veo espacio de transformación con un equipo, eso me ilusiona, me motiva, me mueve a hacer cosas distintas. Siempre tengo que encontrar ese espacio donde entusiasmo gente para crear, práctica que constantemente aplicamos en Claro Costa Rica.
MARCO OPERATIVO: ESDC Y LA NUEVA FORMA DE TRABAJAR
FL: Has desarrollado un marco de toma de decisiones basado en cuatro letras: ESDC. ¿Podrías explicar este tamiz de liderazgo y cómo lo aplicás en el día a día?
MM: En el día a día tenemos que tomar muchas decisiones, y para eso hay cuatro letras importantes que tengo escritas en mi oficina. Lo co-creé hace años en Guatemala con un equipo, después le hice adaptaciones, y cada vez que me toca evaluar una idea, recurro a ellas.
E de Enfoque: ¿Esto que me estás presentando está dentro del enfoque de que estamos haciendo? Si no está en nuestro enfoque, no debemos distraernos. Podemos poner 20,000 ideas sobre la mesa, pero pueden no ser el enfoque de la compañía.
S de Simplicidad: Una vez un colega me dijo: “Qué simple es complicarla.” Mi respuesta fue: “¡Lo más complejo es mantenerlo simple!”. Tenemos que enfocarnos en que las cosas sean simples, fáciles de comunicar, con un concepto de simpleza accesible para todos.
D de Diferenciación: Siempre estoy buscando hacer cosas diferentes constantemente. Cuando alguien me trae una idea y ésta es diferente, ya se me prende la lamparita de que si cumple las otras condiciones, entra.
C de Consistencia: Esta es crítica en el ejercicio de liderazgo. Consistencia entre lo que decís y lo que hacés, y entre lo que hacés y repetís. Podés decir “qué bueno, voy a hacerlo”, pero si lo hacés una sola vez y no lo volvés a hacer, no le da consistencia al modelo. Tengo que buscar iniciativas que puedan perdurar en el tiempo.
Tener este foco, esta forma de filtrar la cantidad de cosas que se te pueden poner arriba de la mesa, permite claridad. Lo que te puede pasar en el ejercicio de liderazgo es tirar 25 ideas al aire y es imposible mantenerlas. Tenés que hacer que las cosas calcen con una lógica de largo plazo.
FL: En Claro Costa Rica has implementado una "Nueva Forma de Trabajar" (NFTC) que desafía estructuras tradicionales. ¿En qué consiste y qué problema organizacional estás resolviendo?
MM: Hace unos meses lanzamos NFTC—Nueva Forma de Trabajar de Claro—centrada en dos objetivos: crecimiento y gente. Definimos pilares de trabajo organizados en torno a proyectos, no a áreas. Los proyectos los lideran personas que no necesariamente son el líder del área. Los lideran quienes propusieron la idea, mientras los gerentes mentorean.
Abrimos un portal de mejora continua donde le dijimos a la gente: “¿Tenés una idea? ¿Cuál es? ¿Qué querés mejorar? ¿Cuál es la propuesta?” Si te animás, lo liderás vos. Puede ser algo sobre personas, marca o eficiencia operacional. Cualquiera de la compañía puede aportar una idea. Hay un equipo que escucha esa idea y la coloca en el pilar correspondiente.
Esto genera varias dinámicas: primero, identificás proyectos que mejoran la compañía, y si en el camino no mejoran, parte de la NFTC es corregir el rumbo. Segundo, creo mucho en la capacidad colectiva de mejorar cosas. No podéa afrontar nunca un tema como especialista, porque te estás quedando con un punto de vista sesgado.
Esta dinámica ha generado entusiasmo. La gente se ha animado a proponer, a volverse líder, a presentar. Le hemos quitado burocracia—no hay PowerPoint, se hace con el mismo planner. Y nos mantiene en escucha activa. En el proceso de innovación con cultura del error, podés cometer un error que no ves, y quien te lo está avisando puede ser el colaborador que atiende al público en un centro de atención, por ejemplo. Es importante para una organización mantenerse humilde, haciendo escucha activa de lo que siempre puede mejorarse.
LIDERAZGO ORGANIZACIONAL: DESARROLLO Y FLUJO DE TALENTO
FL: Desde una perspectiva sistémica, ¿qué procesos, métodos y herramientas han implementado para asegurar el flujo continuo de líderes que requiere la organización?
MM: En Claro Costa Rica, la adopción de NFTC como concepto para construir puntos de mejora es clave porque enriquece la toma de decisiones y el seniority de los líderes que participan. Tener un portal abierto para que las ideas surjan de cualquier área de la organización, es fundamental.
La era digital muestra que las ideas toman valor porque resuelven problemas, y esos problemas pueden venir del último punto de contacto con un cliente. Los procesos de mejora tienen más que ver con roles que con jerarquías. Al aplanar la estructura en torno a procesos, habrá alguien que mentorea desde su experiencia, pero los roles tienen la clave.
Para el equipo central de NFTC, pusimos dos Project Managers/Scrum Masters que ayudan con dinamización y metodología. Una persona de transformación digital, otra de recursos humanos/gestión del cambio, y un mando medio que lo entendió excepcionalmente bien—le pusimos el título de “Embajador Universal” porque tiene la habilidad de conectar y transmitir ideas de manera sencilla. Este equipo circula constantemente en torno a proyectos y líderes, manteniendo foco en comunicación, cambio, tecnología y metodología.
Con recursos humanos, tenemos bien detectados los talentos y quiénes podrían tomar mayores responsabilidades. Tratamos de que las funciones queden en torno a un equipo, no dependientes solo de un líder.
FL: ¿Cómo miden la calidad de esta capacidad de crear y mantener el flujo de líderes? ¿Qué tecnología está subutilizada en la región para este propósito?
MM: Con la inteligencia artificial hay que trabajar distinto. Hay factores de bases de conocimiento internas en las compañías que hoy podés manejar con tecnologías emergentes o agentes de IA en el core de tu trabajo, teniendo tu base controlada de información.
Hay un reenfoque que hemos trabajado: en el pasado, el liderazgo estaba algo aislado y menos conectado con los resultados. Hoy, hacer un ejercicio de liderazgo conectado con resultados -tanto de desarrollo organizacional como de negocio-, es clave. No se pueden aislar los conceptos de liderazgo sin el componente de desarrollo humano y de negocio. Antes, los cursos eran muy puntuales hacia liderazgo, pero sin match con la tarea funcional. Ahí hay una conexión que se puede trabajar bien con IA.
Tiene que haber una construcción de base de conocimiento particular de un área y general de la organización que facilite saber cómo hacer una tarea. Hoy, con IA, hay herramientas para crear bases de conocimiento más ricas que faciliten tomar funciones nuevas, porque el conocimiento es general y podés apoyarte en eso.
VISIÓN DE FUTURO: AMÉRICA LATINA Y LA PRÓXIMA GENERACIÓN
FL: ¿Qué rol juega el liderazgo en el desarrollo de América Latina? ¿Cuál es tu visión sobre el potencial de la región?
MM: Clave. América Latina siempre ha sido una región muy diversa. A veces queremos definir América Latina como región, incluyendo Centroamérica, pero las culturas son muy distintas entre países. Hay un enorme potencial, un talento gigantesco en cada uno de los países y empiezan a mostrarse exponencialmente.
El factor de liderazgo -cómo los líderes influenciamos con nuestro granito de arena en la organización y el país en el que estemos-, tiene un gran reto: desarrollar gente que sume a un ecosistema de agregación de valor en una región que tiene muchísimo potencial.
FL: ¿Qué competencias de liderazgo se requieren para enfrentar los desafíos de la disrupción digital en los próximos 20 años?
MM: Lo primero es entender que la tecnología va a avanzar con o sin vos, eso es un hecho. No podés combatir el avance tecnológico, lo tenés que hacer parte de tu día a día. Vas a tener que entender cómo funciona en cualquier función que estés.
Para maximizar el uso de las tecnologías, hay que entender conceptos básicos de cómo funcionan. A la larga, cuanto más complejo se vuelva el escenario tecnológico, más simple tiene que ser el ejercicio de pensamiento.
La tecnología tiene que hacer que los que manejamos equipos de trabajo encontremos la manera de simplificar el día a día de las personas de nuestros equipos y la experiencia de los clientes a los que prestamos servicio.
FL: ¿Qué consejo le darías a la próxima generación de líderes o a personas con potencial de liderazgo?
MM: Que se animen. Que no se queden sobrepensando el ejercicio de liderazgo. Si el reto está, que lo tomen y busquen proactivamente espacios donde puedan ejercerlo, aunque al inicio no se sientan cómodos y sientan el síndrome del impostor. Eso es parte de tomar un nuevo reto, la incomodidad es parte del juego.
Hay que hacerse amigo de la incomodidad. Tenés que sentirte un poco incómodo para progresar. Tenés que sentir una incomodidad sana -no la tenés que pasar mal-, pero sentirte un poco incómodo y no 100% a gusto quiere decir que vas a estar alerta a nuevas cosas, y eso te permite estar en movimiento. Que cada tanto traten de incomodarse. Busquen el siguiente paso de la incomodidad sana que te hace crecer.
LEGADO Y VALORES INNEGOCIABLES
FL: ¿Qué causa anima tu liderazgo hoy en Claro Costa Rica? ¿Qué estás construyendo más allá de los números?
MM: Dos objetivos que nos fijamos hace un tiempo. Uno es que la gente en Claro se la pase bien. Como compañía hemos alcanzado grandes logros: lanzar la red 5G y ofrecer el internet móvil más rápido durante cuatro años consecutivos.
Lo primero que descubrí a lo largo de mi carrera es que los trabajos serios los hace gente divertida, no a la inversa. La gente muy seria no hace trabajos tan divertidos, pero la gente divertida hace trabajos muy serios.
Quiero que la gente se la pase bien en Claro con el desafío y disfrute el camino de convertirnos en la mejor empresa de telecomunicaciones de Costa Rica. Llevar a la compañía a ser el número uno y en el medio pasártela bien, desarrollarte, ver que se pueden hacer cosas divertidas.
La parte de pasarla bien y crecer no están divorciadas, se pueden llevar. Todos tenemos que desarrollar habilidades que a veces son fluctuantes, pero lo divertido es eso. Si me preguntás qué me motiva hoy, es buscar tener la mejor empresa de telecomunicaciones de Costa Rica, el mejor equipo, y que la gente esté orgullosa de pasársela bien haciendo eso.
FL: ¿Qué impacto esperas generar en el desarrollo de futuros líderes en América Latina?
MM: Primero, traspasar la herencia de los líderes que me influyeron, que los líderes que hayan tocado base conmigo en alguna instancia laboral gestionen con un principio base, ser buena gente. Que siempre lideren desde la base de ser buena gente, creo que es lo primero que uno tiene. Y lo segundo, que se animen a los desafíos.
Hay un dicho que se usaba en Argentina: “Poné a andar el carrito que las botellas atrás se acomodan solas.” La acción es el principal amigo de los gestores. Movete, animate a tomar riesgo. Obviamente preparate lo mejor posible, pero también anda preparándote en el camino, porque el camino va a tener saltos y vas a tener que adaptarte.
FL: Si el liderazgo pudiera aprenderse en una sola lección magistral, ¿cuál sería el contenido de esa lección?
MM: Te diría que el liderazgo es vocación de servir porque cuando realmente entendés lo que es liderar en el tiempo, es vocación de servir. A veces tenés que tomar decisiones que son incómodas personalmente, pero entendés que estás en la vocación de servir a un bien común, a un objetivo común del grupo de gente a la que representás. En el fondo es eso: vocación de servir.
FL: Finalmente, ¿por qué legado quisieras ser recordado y por quién?
MM: Primero por mis hijas, como padre. Muchas veces dedicás demasiado tiempo al liderazgo y el ejercicio de ser papá—que también es un liderazgo a ejercer en casa—queda algo relegado. Si hay un legado que tengo que dejar en la trascendencia, es con mis hijas. Quiero ser consistente con lo que promulgo en la organización: ser cercano, mantener humildad con la gente, aceptar desafíos. Mis hijas lo han empezado a vivir porque las he movido de país en país, se han vuelto adaptables, y hoy viven felices en Costa Rica.
El segundo, con la gente. Alguien me dijo una vez que para lograr que los equipos se movilicen, te tienen que admirar. Ojalá que a la larga haya algo que yo transmita que genere que me sigan no por mi jerarquía, sino porque admiran algo, mi manera de ser, de cuestionar, de ser cercano.
El último tiene que ver con un espíritu inquieto. Soy una persona con múltiples intereses. Me interesa un poco de todo e intento estar informado de un poco de todo.
Y cuando ya no esté en este rol, si tuviera que escoger una sola palabra que demuestre que mi liderazgo fue significativo, sería el movimiento. Ver que la compañía está en constante movimiento—eso sería haber dejado un legado.
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