"Nadie tiene todas las mejores ideas, pero entre todos sí tenemos todas las mejores ideas."
Roberto Sasso - Fundador y director del Club de Investigación Tecnológica
Promover el Entendimiento: Cinco Décadas Transformando la Relación entre Tecnología y Liderazgo
Una Conversación con Roberto Sasso
Esta entrevista forma parte del Observatorio del Liderazgo en Costa Rica y la Región, un proyecto pionero iniciado en el marco del 75 aniversario de LA REPÚBLICA en alianza con FactorLiderazgo.org. A diferencia de los rankings tradicionales, la selección de los líderes destacados se basa en un riguroso proceso impulsado por inteligencia artificial que analiza más de 50 fuentes públicas —medios de prensa, asociaciones, directorios, cámaras, colegios y plataformas profesionales— complementado con una verificación humana exhaustiva realizada en consulta directa con partes interesadas de las organizaciones: colegas, colaboradores, proveedores y actores clave del ecosistema donde operan. El criterio de selección considera de forma integral el impacto verificable que genera cada líder, no solo su gestión empresarial, sino también su contribución al desarrollo económico, social y ambiental de sus comunidades, el país y la región. Roberto Sasso ha sido identificado como una de estas figuras transformadoras cuya trayectoria ejemplifica el liderazgo necesario para que Costa Rica y la región prosperen en la era digital.
Cuando Roberto Sasso comenzó su carrera hace más de cincuenta años, el gobierno de Costa Rica tenía una sola computadora. Estaba en el Ministerio de Hacienda, y él fue uno de los primeros programadores en operarla. La carrera de computación ni siquiera existía en el país. Medio siglo después, las siete empresas más valiosas del planeta son todas tecnológicas, y aquella predicción que hizo en una fiesta —que la tecnología sería algún día la industria más grande del mundo— ya no suena a locura, sino a profecía cumplida.
Sasso es fundador y director del Club de Investigación Tecnológica, una organización con modelo de membresía que lleva casi 38 años investigando, educando y promoviendo el entendimiento de la tecnología entre organizaciones públicas y privadas de Costa Rica -un modelo único, según visitantes internacionales, sin paralelo conocido en ningún otro lugar del mundo-. Es también licenciatario de TEDxPuraVida, uno de los eventos TEDx de mayor impacto a nivel global proporcionalmente al tamaño del país. Consultor internacional con décadas de experiencia en Australia, Inglaterra y América Latina, posee un doctorado de una de las facultades de matemáticas más rigurosas del mundo. Fue pieza clave en el nacimiento del gobierno digital costarricense y ha dedicado su vida a una causa que sintetiza con elegancia: we monger understanding -promover el entendimiento, que para él es más importante que el conocimiento-.
Esta conversación recorre cinco décadas de tecnología, liderazgo y transformación. Desde la anécdota del niño travieso que aprendió a concentrarse en los castigos del colegio, hasta su visión sobre robots humanoides y vehículos autónomos; desde un dealing room en Sídney donde logró lo que le dijeron que era imposible, hasta la frustración de un gobierno digital que aún no despega. Roberto Sasso no teoriza sobre el futuro: lo ha construido, proyecto a proyecto, idea compartida a idea compartida.
ORÍGENES Y FORMACIÓN: EL ADN DE UN PIONERO
FactorLiderazgo.org: Con más de cinco décadas de trayectoria en tecnología, ¿cómo describiría los roles que desempeña actualmente y la evolución que lo trajo hasta aquí?
Roberto Sasso: Empecé hace más de 50 años como programador, trabajando para el Ministerio de Hacienda. Cuando comencé, la carrera de computación o informática no existía en Costa Rica, así que tuve que estudiar otra cosa. Después logré irme a Inglaterra, terminé mis estudios allá y me dediqué a la consultoría durante muchos años. El tipo de consultoría era estratégico: cómo aprovechar la tecnología en las organizaciones.
Regresé a Costa Rica después de unos ocho o nueve años y seguí como consultor para bancos, ministerios, fábricas. Como la tecnología impacta todos los sectores de la economía, fundé el Club de Investigación Tecnológica, que va a cumplir 38 años próximamente. Es un modelo de membresía donde los miembros son organizaciones públicas o privadas, grandes y pequeñas. Es una forma de diluir el costo de la investigación entre todos, porque en nuestras economías nadie es suficientemente grande para tener su propio departamento de investigación. Y en tecnología hay que investigar para poder utilizarla bien.
La velocidad con que se desarrolla la tecnología, en los 53 años que llevo, no ha hecho más que aumentar exponencialmente. Ahora la gente entiende la palabra exponencial; antes no la entendía. Me acuerdo de que hace unos 50 años, en una fiesta, dije que esperaba que algún día la tecnología fuera la industria más grande del mundo. “Está loco”, me dijeron. “Totalmente loco.” Cuando yo empecé a trabajar, el gobierno de Costa Rica solo tenía una computadora, la del Ministerio de Hacienda. “¿Quién va a querer tener una computadora en la casa? ¿Para qué?” Y vea todo lo que ha sucedido.
La investigación me ayudó durante muchos años a ser mejor consultor, ayudó a los afiliados del Club a entender mejor la tecnología. Hoy sigo haciendo esencialmente lo mismo: doy menos consultoría, tomo varios meses de sabáticos al año, estoy tratando de reducir la intensidad, pero básicamente sigo en lo mismo. El Club sigue siendo una extensión de mi corazón.
FL: ¿Cómo fueron sus orígenes? ¿Qué lo formó antes de la tecnología?
RS: Cuando fui a la universidad -estudié estadística- en la Escuela de Estadística me dijeron que yo era estadístico por pedigree, porque tanto mi papá como mi mamá eran estadísticos. Cuando me gradué, fui el único en hacerlo. Mi papá fue director de la Escuela de Estadística. Nací cuando él estaba haciendo su doctorado en Estados Unidos. Tuve un background muy académico.
Tengo un doctorado de una de las mejores universidades del mundo, pero a mí no me gusta dar clases. Me gusta investigar. Son dos facetas muy diferentes de la academia que se confunden mucho. La gente cree que si sos académico te gusta dar clases, investigar y publicar papers. No, son cosas muy diferentes.
La rigurosidad de pensamiento fue lo que marcó la diferencia para mí. La universidad a donde fui se jacta de ser la facultad de matemáticas más rigurosa del mundo. Esa rigurosidad de pensamiento, en Costa Rica, creo que se ha perdido.
FL: ¿Hubo algún momento específico donde sintió el impulso de asumir este rol de liderazgo en el conocimiento tecnológico y la investigación?
RS: Las cosas fueron sucediendo, no fueron diseñadas, sino que había que tomar decisiones sobre la marcha. La necesidad de hacer un doctorado era tal vez genética. Llegué a la universidad y, algo que sucede muy poco, ya tenía el tema que quería investigar. A los estudiantes de doctorado, en muchas universidades los utilizan como mano de obra barata. Los profesores dicen: “¿Por qué no estudias esto? Esto es muy interesante.” Y eso es algo que a él le interesa, no al estudiante. Yo llegué con mi tema listo, escogí a mi supervisor y yo hice mi tesis.
FL: ¿Cuál sería su concepción personal de lo que significa liderar?
RS: Es difícil de definir. A mí por lo general no me gustan las definiciones; todo ese campo de estudio no me apasiona. Pero entiendo que liderar se hace con el ejemplo, no diciendo. Esa es una diferencia muy importante.
Hacer que todo funcione y que funcione de una manera transparente y sencilla. Los beneficios de eso son enormes. Muchas veces he discutido que el retorno de un proyecto tecnológico bien hecho es casi infinito. Cuando el Ministerio de Hacienda sacó un préstamo de 150 millones de dólares con el Banco Mundial para renovar los sistemas, hubo mucha gente en el Club que dijo: “Eso es una barbaridad, eso se puede hacer con 30 millones.” Mi posición fue que no importa lo que cueste si el proyecto funciona, porque el retorno es infinitamente grande. Ahora, si el proyecto no funciona, entonces sí tenemos un serio problema. Y el riesgo siempre es muy grande, porque hay mucha gente que no le interesa que el sistema funcione. Ese es el principal problema.
FL: ¿Y dentro de esa concepción de liderazgo, cuáles serían las prácticas o valores que considera innegociables?
RS: Es la educación. Yo creo y siempre he sostenido que la educación debe ser con y de tecnología. Debemos educar en cómo utilizar la tecnología, en cómo producir la tecnología, pero también en cómo utilizar la tecnología para hacer educación.
A mí me fascina la imagen que Salman Khan proyecta: dice que todos los estudiantes del planeta pueden -o deberían- tener un tutor personal. Es totalmente factible. Da vuelta todo el modelo educativo: yo aprendo la materia en la casa y voy a la escuela a hacer la tarea. Y la tarea es un asunto comunitario, grupal, colaborativo. Entregar información, hacer transferencia de conocimiento, se puede hacer con un tutor personalizado, a un ritmo personalizado, con resultados muchísimo superiores a los que tiene la educación que usamos desde hace 300 años. Y sin pagar el costo de profesores no capacitados. Se pueden aprender otros idiomas, la cantidad de cosas que se pueden hacer es enorme.
Me refiero a utilizar la tecnología como herramienta para la educación y también enfatizar la educación en tecnología, porque el hecho de que no podamos tener centros de datos más grandes que La Sabana no quiere decir que no podamos desarrollar inteligencia artificial. Claro que podemos. Tenemos el talento humano para estar produciendo en tecnología y no lo estamos haciendo a escala.
FILOSOFÍA: COMPARTIR IDEAS COMO MOTOR DE PROGRESO
FL: ¿Qué principios rigen la dinámica del Club? ¿Cómo funciona internamente?
RS: Es prohibido vender. Nada más. Lo que hacemos es hablar de tecnología, no hablamos de marcas, no nos peleamos sobre si la tecnología roja o la tecnología azul, sino que hablamos de la tecnología en sí y tratamos de entender. A mí me gusta decir que we monger understanding. Es difícil de traducir, pero el entendimiento es más importante que el conocimiento. Eso es lo que hemos estado haciendo. A veces con más éxito que otras, pero ahí estamos.
El año pasado trajimos a Costa Rica a Vinton Cerf, quien inventó el internet con el protocolo TCP/IP. Con él vino David McCourt, un emprendedor estadounidense-irlandés que está desarrollando un proyecto extraordinario para convertir a Irlanda en el país mejor conectado del planeta. David me dijo que no conocía ningún otro club de investigación en ningún lugar del mundo. Eso es interesante. Creo que deberían haber más. Ahora con la tecnología estamos haciendo las reuniones del Club virtuales, lo que significa que pueden participar personas de cualquier lugar del mundo. Vamos a tratar de expandirlo, por lo menos a Latinoamérica, donde podamos todos compartir y discutir para entender mejor.
FL: Usted también es licenciatario de TEDxPuraVida. ¿Cómo llegó a ese proyecto y qué representa para usted?
RS: El TEDx es el mismo principio del Club: compartir ideas. Ideas worth spreading, ideas que vale la pena difundir. En el Club estamos muy concentrados en tecnología; en TEDx es acerca de todo, pero el principio fundamental es el mismo.
A mí me sucede mucho que la gente me llama o me escribe y me dice: “Mire, tengo una idea muy buena, pero me da miedo que me la roben.” Y yo inmediatamente le digo: “esto no es para usted.” Porque así no es como funciona la cosa.
A la gente de las escuelas de negocios les encanta decir que una idea no vale nada, que un plan de negocios vale muy poquito, que es la ejecución lo que vale. Y es cierto: las ideas por sí solas no sirven para nada. Pero sin las ideas no hay progreso. Las ideas son para compartir. Esconder una idea, para mí, no tiene sentido.
Me gusta pensar que TEDxPuraVida es uno de los TEDx a nivel mundial de mayor impacto dado el tamaño del país. Es un evento muy grande en un lugar muy pequeño. Eso habla bien del país, habla de que a la gente en Costa Rica le gusta el conocimiento, porque lo que nosotros hacemos es entretenimiento intelectual.
FL: ¿Cuál es la causa o el propósito que lo impulsa más allá de la rentabilidad?
RS: To bring about change, producir cambio. Es mucho más fácil decirlo que hacerlo, sobre todo en instituciones públicas, donde se vuelve sumamente complejo. Es algo que me gustó mucho de trabajar en Inglaterra y en Australia: se ven los resultados mucho más rápido. Vine varias veces a Australia a hacer trabajos de seis meses y en seis meses quedaba el trabajo hecho. Esa posibilidad de producir resultados es para mí muy motivador.
EL CLUB DE INVESTIGACIÓN: ENTENDIMIENTO SOBRE CONOCIMIENTO
FL: ¿Qué diferencia al Club de otras organizaciones dedicadas a la investigación tecnológica?
RS: Hay otras organizaciones que se dedican a investigar y publicar, como Gartner y muchas otras. Son organizaciones muy grandes que deciden ellas qué es lo que uno necesita: producen y entregan. En el Club los afiliados nos dicen a nosotros qué es lo que quieren saber, qué les preocupa, sobre qué temas quieren que hagamos las charlas del año entrante. Esa alimentación en ambas direcciones me parece riquísima; eso realmente produce.
A mí lo que siempre me llamó mucho la atención era hacer proyectos con tecnología emergente, tecnología nueva, cosas que no se habían hecho antes.
FL: ¿Cómo se mantiene actualizado? ¿Cuáles son sus fuentes para estar al día en temas de tecnología?
RS: Me han preguntado cuánto tiempo le dedico a estudiar, y en los últimos 40 años diría que fácilmente un 25 por ciento de mi tiempo lo dedico a estudiar. Muchas de las cosas que leo son inservibles, y espero que el cerebro funcione eliminando cosas y trayendo otras nuevas. Pero ahora con internet puedo darme el lujo de estar en Australia estudiando, leyendo y escribiendo.
Hoy en la mañana vi un programa de The Economist, buenísimo, sobre la situación demográfica del planeta y los efectos económicos que va a tener la reducción de la población. Realmente asusta. Sobre inteligencia artificial, la información es demasiada. Me gusta mucho una charla de Theodore Hope en TEDx que dice que la IA nos hace más productivos, podemos hacer más cosas por unidad de tiempo.
Siempre me dio mucha pereza buscar cosas en los manuales; los manuales para mí son algo terrible. Hace 50 años decíamos que hay “manuales con patas”. En aquella época, por lo general, esos manuales con patas usaban un traje oscuro y trabajaban para IBM. Ahora cualquier cosa que quieras saber se la puedes preguntar a una inteligencia artificial y la produce rapidísimo.
Un muchacho que nos ayuda en TEDx encontró cómo utilizar la inteligencia artificial para hacer un resumen animado de cuatro o cinco minutos de una charla TEDx. Muy bonito y lo hace casi gratis. Te hace más productivo. Theodore dice que eso es como hacer outsourcing del pensamiento. Está bien hacer outsourcing del pensamiento cuando uno ya está formado. Pero para un adolescente que está aprendiendo a pensar, hacer outsourcing del pensamiento es muy peligroso. Hay que tener mucho cuidado. Son peligros reales en la educación, pero no es razón para no utilizar la tecnología.
FL: Después de casi 38 años, ¿cómo ha evolucionado la composición del Club? ¿Quiénes participan hoy?
RS: Me ha costado mucho, pero lo hemos logrado. Hoy en día hacemos una reunión mensual del Club. Antes conocía a todos; ahora no conozco a casi nadie, porque hay personas de todas las edades.
Es muy bonito: gente de diferentes backgrounds, de diferentes edades, discutiendo el mismo problema.
Algo que dijeron en un programa que vi recientemente y que me llamó mucho la atención es que si logramos aumentar la productividad más rápido que lo que decae la población, puede ser que evitemos los enormes problemas económicos que trae la baja fertilidad. Casi todo el mundo desarrollado tiene fertilidad por debajo del ritmo de reemplazo, es decir, se están haciendo más pequeños y más viejos. Un dato muy interesante: la gran mayoría de las patentes que se registran son de personas mayores. Tienen más tiempo para ponerse a pensar, tienen la experiencia para identificar y resolver problemas.
Pero hay evidencia que sugiere que los jóvenes tienen una inteligencia diferente, lo que llaman una inteligencia líquida. Ellos son los que producen breakthroughs, innovaciones disruptivas, los que cambian totalmente la cancha. No es que resuelven el problema: lo eliminan.
MENTORES Y REFERENTES: MENTES QUE MARCAN CAMINO
FL: ¿Quién ha sido su mentor más influyente?
RS: Pensaría en Jorge Walter Bolaños. Cuando fui director de la Oficina Técnica Mecanizada, que era el centro de informática del Ministerio de Hacienda, Jorge Walter era el director de la Tributación Directa. Era mi principal cliente, trabajé con él durante esos años. Cuando regresé a Costa Rica y se me ocurrió la idea del Club de Investigación, Jorge Walter era el director financiero de Kativo, después fue director financiero de HB Fuller, en Minnesota. Se sentó conmigo con una paciencia enorme y diseñamos el Club en una tarde, ahí en su oficina de Kativo, que quedaba en la Uruca.
Una oficina que me llamó muchísimo la atención. Entré a una oficina que tenía un escritorio completamente limpio y pensé que sería una oficina desocupada. Resultó ser la oficina de Jorge Walter. No tenía ni un solo papel en el escritorio. Le pregunté: “¿Pero cómo hacés?” Y me dice: “Todo papel que llega, decido: o se va para la basura o se lo mando a alguien. No acumulo absolutamente nada.” Él es así: juega de primera intención y mantiene un orden impecable. Y ese orden es mental. Todavía está en la junta directiva del Club después de tantos años y ha sido un aporte invaluable.
FL: ¿Un referente que admire por sobre todos los demás, ya sea histórico o contemporáneo?
RS: Alan Turing. La historia es fascinante. Para mí fue la persona más influyente junto con Churchill en ganar la guerra.
FL: ¿Qué líderes de Costa Rica admira?
RS: Don José Joaquín Trejos. Fue presidente en el 66, era profesor universitario, matemático, el único profesor universitario que ha sido decano de dos facultades diferentes. Fue presidente con minoría en el Congreso, en un pleito espantoso durante cuatro años, pero era un pleito de altura.
Una vez me lo topé en misa. Yo iba a misa en el barrio de Luján en bicicleta, y a la salida don José Joaquín se me acerca y me dice: “Vos sos hijo de Roberto y Vithynia.” Yo no sabía quién era él. Y le digo: “Sí.” “Deciles que José Joaquín le mandó saludos.” Entonces yo le dije a mi papá y me dice: “Es el presidente de la República.” Él iba en su carro privado con la señora a misa. Una época diferente.
PROYECTOS: VICTORIAS, FRACASOS Y LECCIONES EN TIEMPO REAL
FL: ¿Cuál es el proyecto del que se siente más orgulloso?
RS: Los pasaportes y licencias en las sucursales del Banco de Costa Rica. Eso fue una idea brillante, genial. Era el principio del gobierno digital. Cosas sencillas como los pasaportes y las licencias produjeron un cambio enorme en la calidad de vida de la población. Y como colateral, resulta que el banco aumentó la captación, porque la gente venía a sacar la licencia o el pasaporte y ya que estaba ahí, abría una cuenta de ahorros. Millones de dólares. Increíble.
FL: ¿Cuál ha sido el acierto en su desarrollo profesional que más le enorgullece?
RS: En el año 2000 yo estaba en Australia trabajando para Deloitte y vi el enorme impulso e impacto que estaba teniendo el gobierno digital alrededor del mundo. Me fui a Costa Rica con una comitiva de Deloitte de México y hablamos con el gobierno. La idea del gobierno digital empezó ahí, apoyada por Andrés, el hijo del presidente Miguel Ángel Rodríguez.
Empezamos a caminar en la dirección correcta. Después, en el gobierno de Óscar Arias, Kevin Casas agarró la idea al vuelo. Fue el primer político que conocí que entendió la importancia de la tecnología para el funcionamiento del gobierno y para el bienestar de los ciudadanos.
La idea de empezar con el sistema de compras era muy sencilla: tiene un potencial de retorno de inversión enorme, monstruosamente grande. Con la plata que generaba el sistema de compras (en ahorros) podíamos hacer los otros sistemas que necesitaba el Estado. La idea no era hacerle la vida más fácil a la gente, era parar la corrupción, hacer más justas las compras del Estado. Al principio se llamaba Merlink. Las partes interesadas por mantener ese negocio oscuro hicieron todo lo posible por matarlo; por dicha no pudieron. Doña Laura lo defendió a capa y espada. Vi estadísticas de la misma empresa vendiendo el mismo producto con y sin el sistema, y la diferencia de precios no era del 20 por ciento: era del 300 por ciento. Estoy muy orgulloso de haber hecho que esa bola empezara a moverse.
A la vez, es muy frustrante ver que no se movió suficiente, ni suficientemente rápido.
FL: ¿Y un proyecto que haya salido mal?
RS: Una vez fui a Perth, del otro lado de Australia, en el Océano Índico. El cliente era el ferrocarril del oeste. Fuimos en tren, un viaje de tres días, muy bonito. Tenían un problema muy serio con un sistema de planillas que llevaba años de atraso. De esos proyectos donde había una cantidad de agravio, todo el mundo apuntaba el dedo al otro, algo terrible. Tenía seis meses para arreglar el proyecto. Cuando llegué, corté al director del proyecto y empecé a meterme dentro del código. Encontré que era una barbaridad, boté la mitad del código, pero se me acabó el tiempo. Después vino un colombiano, se hizo cargo y lo terminó como un año después.
FL: ¿Podría contarnos algún proyecto con tecnología emergente que lo haya marcado particularmente?
RS: Una vez hice un trabajo en un dealing room de un banco en Sídney. Había 200 dealers. Cada vez que un dealer compraba o vendía monedas, cambiaba la posición del banco. Había que calcular cuál era la nueva posición y hacérsela llegar a los 200 dealers en tiempo real, y hacerlo con microcomputadoras 386. “¡Eso no se puede hacer!”, me dijeron.
Estamos hablando de 1990, hace 35 años. Les dije que no se podía hacer en tiempo real, y me dijeron: “Bueno, hagámoslo en dos segundos.” Ni siquiera existía internet. Sí lo hicimos. Y funcionó. Lo hicimos con un sistema operativo que se llamaba OS/2 de IBM. Windows no existía. Ahí conocí de primera mano los “manuales con patas”. Cuando encontrábamos un error en un manual era una pequeña celebración: palmaditas en la espalda y “vamos a tomarnos una cerveza”. Era un gran evento encontrar un error en un manual.
FL: En esos años trabajando con tecnología emergente, ¿hubo alguna experiencia temprana que le haya cambiado la forma de pensar?
RS: Tenía menos de 30 años y estaba trabajando para una compañía de seguros en Sídney. El problema era que tenían un edificio entero de seis pisos lleno de reclamos en carpetas, y las carpetas se perdían. El abogado tenía que ir a la corte a defender el caso y la carpeta no aparecía, y perdían el caso. Hicimos los números y les dije que lo único que había que hacer era escanear todos los documentos, digitalizarlos, y se acababa el problema. Y me dijeron: “Vea, lo trajimos a usted para resolver un problema, no para eliminar el problema.”
Los jóvenes son más dados a eliminar el problema que a resolverlo. Eso es valioso, enormemente valioso.
VISIÓN: LOS GRANDES DESAFÍOS TECNOLÓGICOS
FL: Como experto en tecnología, ¿cuáles son a su juicio los desafíos más importantes que enfrentan la industria y los mercados hoy?
RS: El año pasado tuvimos en TEDx a la rectora del INCAE y ella me contaba que, a partir de sus conversaciones con CEOs de toda la región, lo que más les preocupa es la transformación digital, porque son cantidades muy importantes de dinero y hay muy poco entendimiento alrededor de eso. La gran mayoría de los CEOs son financieros o mercadólogos, y la tecnología es un rubro demasiado grande para no entenderlo. Ahí es donde se origina una parte enorme del problema.
Por ejemplo, alguien quiere hacer una inversión en inteligencia artificial porque les da miedo quedarse atrás. Y cuando les dicen que necesitan diez millones de dólares, vienen las sorpresas. Además, es muy probable que esa tecnología el año que viene esté obsoleta. Qué difícil tomar una decisión de esas. Para mí, eso es lo que viene: cómo decidir dónde y cuándo invertir en inteligencia artificial, en internet de las cosas o en sistemas ciberfísicos. Me parece que estos últimos tienen un potencial enorme.
Los proyectos grandes son de mucho riesgo, de decenas de millones de dólares, y en la cohesión organizacional son de alto riesgo. Cómo aprovechar la tecnología sin morir en el intento, ese es el gran reto.
FL: ¿Qué papel juegan los sistemas ciberfísicos en esa transformación?
RS: Hacer que las cosas funcionen en una ciudad, por ejemplo. En los discursos de campaña para las recientes elecciones decían que en Costa Rica necesitábamos más policías. Y resulta que países como Suiza tienen menos policías per cápita que nosotros. Sin embargo, la seguridad es muy diferente: tienen cámaras, sistemas de control, drones, tecnología de seguridad, de salud, de educación. El país y las empresas funcionan diferente con tecnología.
Conversé con un muchacho que trabaja en robótica en la NASA. En Costa Rica la robótica la aprenden los niños en primaria. Pero en la industria costarricense no hay robótica. ¿Por qué? Porque la mano de obra todavía es suficientemente barata, más barata que invertir en robots. Los sistemas ciberfísicos son sistemas que usan robots, vehículos autónomos, drones: son sistemas del mundo real manejados por software. De eso sabemos muy poco y no hay ningún motivo para saber tan poco.
FL: ¿Cómo ve el futuro inmediato de los robots humanoides y los vehículos autónomos?
RS: Los robots humanoides van a suceder muy pronto. Van a tener cerebro de inteligencia artificial, van a poder hacer cosas relativamente complejas. El otro día vi uno doblando ropa: sacaba la ropa de la secadora y la doblaba mejor que uno. Van a producir millones de robots el año entrante y miles de millones dentro de tres años, y eso nada más va a seguir aumentando.
Los vehículos autónomos ya son una realidad. Juan Enríquez, la última vez que vino a Costa Rica para TEDx, sugirió que Costa Rica debería hacer como en el 95, cuando el presidente se fue a Santa Clara a hablar con Intel y se trajo Intel al país. Deberían traer a Google. ¿Para qué? Para que ponga vehículos autónomos en Costa Rica, porque si los vehículos autónomos funcionan en Costa Rica, funcionan en cualquier lado (risas).
Hay algo de cierto: el gran problema de los vehículos autónomos hoy son los vehículos no autónomos. Si, por ejemplo, se prohibieran los choferes humanos en un área determinada y solo funcionaran vehículos autónomos, sería mucho más fácil. Los vehículos autónomos no chocan, no irrespetan las reglas de tránsito, no toman alcohol, no se cansan, no tienen que ir a la Caja del Seguro. En Costa Rica mueren más de 500 personas al año en carretera y debe haber por lo menos otras 500 que mueren en el hospital después del choque, y los seriamente accidentados deben ser por lo menos mil más. Todo eso desaparecería.
Pero Dios guarde si trae vehículos autónomos a Costa Rica: se unen los taxistas con los choferes de Uber y van a la Asamblea Legislativa a hacer un despelote.
FL: ¿Cómo cree que será el impacto real de la inteligencia artificial, más allá de las regulaciones que tarde o temprano van a empezar a implementarse?
RS: Hacer predicciones es muy difícil, sobre todo del futuro (risas). Es muy difícil saber cómo se va a desarrollar. Se tiene que regular. Sin embargo, la humanidad no parece haber aprendido la lección de la falta de regulación de las redes sociales. Cuando las redes sociales aparecieron hace 15 o 20 años, creíamos que iban a ser una maravilla, y resultó un desastre. Hay un video muy bueno de Luis Diego Herrera Amighetti -psiquiatra infantil-, sobre el efecto nocivo de las redes sociales en niños y adolescentes. Es algo espantoso. Él lo sabe de primera mano y es muy riguroso.
Cuando nos preguntamos qué impacto va a tener la inteligencia artificial, al igual que hace 20 años no sabíamos qué iban a hacer las redes sociales, hoy no sabemos qué va a hacer la inteligencia artificial. Sabemos que no se va a detener, eso sí lo sabemos. Y eso es lo que más me preocupa: nosotros sabemos lo que están haciendo cuatro o cinco empresas; no sabemos lo que están haciendo los gobiernos de China, de Estados Unidos y Europa. No tenemos ni la menor idea.
FL: Con toda esta disrupción tecnológica, la inteligencia artificial en particular plantea dilemas éticos concretos. Cuando un cambio tecnológico puede aumentar la productividad en un 40 por ciento pero deja a 200 personas sin trabajo, ¿cómo considera que va a afectar esto en el corto plazo?
RS: Hay que hacer reskill y upskill a la gente, hay que invertir en capacitación, pero duro. Vi un ejemplo de un software costarricense utilizado en servicio al cliente en un call center: en vez de que la inteligencia artificial conteste el teléfono y atienda al cliente, los humanos siguen atendiendo, pero la inteligencia artificial transcribe todas las conversaciones en tiempo real y las revisa. Lo tradicional es que un mensaje dice: “Esta conversación va a ser grabada para control de calidad”, y sacan una muestra de una de cada cien llamadas. La inteligencia artificial revisa todas las llamadas, y se pueden tomar acciones correctivas el mismo día, diez minutos después pueden decirle al muchacho: “Mira, eso que hiciste está mal.”
El control de calidad se vuelve tiempo real utilizando inteligencia artificial, pero todavía a la gente le gusta hablar con alguien. Yo no quiero que me atienda una inteligencia artificial. O que me atienda la inteligencia artificial, pero cuando yo diga “Póngame un ser humano”, que me lo ponga inmediatamente. Hay un potencial enorme para mejorar sustancialmente la calidad del servicio. En el caso del gobierno, los servicios públicos son pura atención al cliente: se puede mejorar enormemente y hacerle la vida más fácil a todo el mundo.
DATOS, SOBERANÍA Y CIBERSEGURIDAD
FL: América Latina fue testigo de la promesa de generación de riqueza y reducción de desigualdades con la burbuja del 2000, y ahora con la IA generativa se repite esa misma promesa. Sin embargo, lejos de ser protagonistas, seguimos siendo consumidores de esta disrupción. ¿Cómo ve usted esta situación y qué sugiere?
RS: Hay varias recomendaciones. Una de las que más me gustan es de Tim Berners-Lee, que tiene un proyecto llamado Inrupt. Sugiere que en todas las aplicaciones se separen los datos de la aplicación. Los datos son míos, del usuario. Cuando adquiero una aplicación nueva, sea de inteligencia artificial o de robótica o lo que sea, yo le digo: “Ponga mis datos ahí.” Esa esquina del ciberuniverso es mía, yo la alquilé y ahí quiero todos mis datos. Después yo puedo hacer lo que quiera con ellos: venderlos, alquilarlos, borrarlos. Son mis datos.
Por ejemplo, los datos de salud de una persona no deberían estar en la Caja del Seguro Social, deberían estar en mi teléfono o en un lugar mío. Y si voy a un médico público o privado en Costa Rica o en cualquier lugar del planeta, debo poder llevar mis datos y compartirlos con el médico que yo quiera. Si uno piensa la cantidad de datos que cada persona genera a lo largo de 70 u 80 años, es enorme. Debería poder tener control de eso, porque son mis datos.
Todos los problemas que estamos viviendo alrededor de las redes sociales y que vamos a vivir con la inteligencia artificial tienen que ver con los datos. La cantidad de datos que estamos produciendo es monstruosa y muchos están malos, están repetidos; hay problemas muy serios en la administración de datos y no lo tomamos en serio. Yo le pondría mucha atención a eso. El país, la región en general, puede cambiar si tuviéramos otra actitud frente a los datos. Hay algunos países en Latinoamérica que ya tienen legislación de protección de datos similar a la europea, pero a mi criterio, tal vez demasiado restrictiva. Considero que tienen razón los estadounidenses cuando dicen que la regulación stifles, contrarresta la innovación. Mucha regulación es un freno.
Hace 20 años creíamos que no importaba dónde estuvieran los datos. Ahora existe el concepto de la residencia de los datos y aplican diferentes regulaciones según dónde estén. Ciertamente yo no quiero que mis datos vivan en Corea del Norte (risas), pero si están en Estados Unidos o en Europa, prefiero que estén ahí a que estén en Costa Rica, porque sabemos que en Costa Rica no los cuidan bien, basta recordar lo que pasó hace tres años con el ciberataque al gobierno.
FL: Justamente en relación a la ciberseguridad, ¿cuál es la situación real y qué sugiere para enfrentar estos desafíos?
RS: En el Club de Investigación empezamos a hablar de ciberseguridad como en 2008. Hicimos congresos y trajimos gente de Estados Unidos y de Europa. Una de las cosas que nos dijeron fue que la herramienta más importante en ciberseguridad es compartir información. Cuando sufro un ataque, debería contarle a todo el mundo cómo fue y cómo lo resolví. Pero en Costa Rica nadie comparte nada con nadie, todo es secreto. Dios guarde decir que me atacaron y me robaron los datos de mis clientes.
Después de estudiar toda esta ciberseguridad y lo que había que hacer -cómo protegerse, mantener el software actualizado, y todas las cosas que hoy se saben-, en Costa Rica, hasta hace tres años, la estrategia de ciberseguridad más utilizada, tanto en el sector público como el privado, era la Virgen de Los Ángeles (risas). “Aquí no va a pasar nada. Los datos míos no son importantes, ¿quién va a quererlos?”
Creo que en Costa Rica, que yo sepa, solo hay un banco que tiene un seguro de ciberseguridad. Y la ventaja del seguro es que para que una compañía de seguros te venda la póliza, tenés que pasar un examen todos los años, tenés que tener un estándar. No le van a dar una póliza a cualquiera; tiene que tener la casa en orden. El riesgo siempre existe, pero es mucho menor. El hecho de tener una póliza de ciberseguridad es un factor de confianza. Son muy caras.
Hay gente que ahora dice que la mejor estrategia de ciberseguridad es el papel, porque no le pueden hackear el armario. ¿Están locos?
FL: La gran preocupación de los empresarios de la región es la transformación digital, pero el problema muchas veces no es solo de tecnología, sino de cultura del dato. Se habla de clientecentrismo gestionando productos, no la data del cliente, creyendo que esto lo resuelve la tecnología per se. ¿Cómo aborda usted este problema?
RS: A mí me gusta decir que no hay sustituto para el entendimiento. No hay. Tener un montón de conocimiento, si no entiendo, no me sirve de nada. Haberme leído todos los informes de Gartner, si no entiendo, no sirve absolutamente de nada. Ese es un gran impedimento para el desarrollo: entender el valor de los datos, entender el valor de la seguridad, entender lo que está sucediendo. Y la mejor manera de mejorar el entendimiento es compartiendo.
FL: ¿No considera que sería enriquecedor su aporte de alguna manera más pública, quizás técnica, en ayudar a que la sociedad entienda la importancia de esto?
RS: No se me ha ocurrido cómo hacerlo. El Club es un granito de arena pequeño, espero yo, en la dirección correcta. Un gran problema que he encontrado, sobre todo en Costa Rica pero en casi toda la región, es que la gente no se deja ayudar. Yo digo que no fueron al kinder, no les enseñaron a compartir. Es: “yo solito, yo solito, yo solito.” Así es muy difícil.
La falta de confianza hace muy caros los costos transaccionales, todo es muy difícil.
CRISIS, SOFTWARE LEGADO Y LA CONCENTRACIÓN DEL PODER TECNOLÓGICO
FL: ¿Cómo deberían manejarse las crisis cuando se producen caídas masivas de servicios tecnológicos que cada vez serán más frecuentes y complejas?
RS: Hace unos meses se cayó Cloud Strike y se trajo abajo la mitad del planeta. Ellos se caen y se llevan a reimundo y a todoelmundo, lo que nos dice que cada vez el mundo está más automatizado, más dependiente y más peligroso. Hay que gastarle plata en ciberseguridad, y duele gastar.
Pensemos en el año 2000: después del Y2K oí tanta gente decir que fue un fraude, un robo, toda la plata y esfuerzo que se gastó y no pasó nada. El caso del año 2000 era una amenaza muy concreta, fácil de definir, tenía fecha. Las vicisitudes de hoy son mucho más genéricas, mucho menos precisas. Invertir grandes cantidades en algo que no puedes ver ni tocar es muy difícil.
FL: Muchas organizaciones, tanto del sector público como privado, tienen verdaderos cementerios de tecnología. ¿Cuál es la dimensión real de este problema?
RS: Hace poco tuve que ir a hacer un trámite al ANZ, uno de los bancos más grandes -trabajé para ellos hace 25 años- y era un cementerio tecnológico en ese entonces. Ahora es un cementerio muchísimo más grande, porque lo que hacen es tirar tecnología nueva encima de la vieja. Los sistemas centrales de casi todos los bancos del planeta están corriendo software que fue escrito hace 50 años, en lenguajes que ya nadie conoce. Lo que hay que hacer es quitar ese sistema y poner uno nuevo. Es un proyecto tan riesgoso que no se animan. Nadie toma una decisión de esas.
Y la gran mayoría de los directores de tecnología son gente que está próxima a pensionarse, dentro de cinco años. Un proyecto de reemplazo de software de un banco dura más de cinco años. Nadie quiere poner en peligro su pensión. “Que el próximo que venga lo haga”, pero tienen 30 años diciendo eso. Es lo que llaman legacy systems, software legado: muy viejo, que está funcionando, pero Dios guarde alguien lo toque.
FL: ¿Cuál sería la recomendación para abordar ese software legado o para un nuevo emprendimiento que busque un ecosistema tecnológico apropiado?
RS: Hay diferentes enfoques. Yo definitivamente le tengo mucho miedo a esos proyectos faraónicos. Ahora hay una tendencia con inteligencia artificial de que, en lugar de meterse a arreglar los sistemas, se cree inteligencia artificial para que maneje y alimente los sistemas existentes.
Un ejemplo bonito: los docentes del Ministerio de Educación de Costa Rica se quejan de la enorme cantidad de formularios que tienen que llenar todos los días. Esos formularios en su gran mayoría son hojas de Excel. El Ministerio viene trabajando, desde que yo me acuerdo, un sistema nuevo para reemplazar las hojas de Excel por un sistema integrado.
Propuse hacer una inteligencia artificial para cada formulario, que le llene el formulario al docente, y así le quede tiempo para atender a los estudiantes. “Pero entonces necesitamos producir 30 o 40 inteligencias artificiales.” Y sí, hágalo. Deje el espagueti ahí atrás y ponga algo por enfrente que lo maneje. Eso no resuelve el problema de raíz, pero poner un sistema nuevo en el Ministerio de Educación es más riesgoso que en la Caja del Seguro. La probabilidad de fracaso es casi uno.
Ahora quieren producir sistemas de comercio electrónico donde uno conversa: ya no esa interfaz de Amazon donde se hacen búsquedas, sino que uno le dice al sistema lo que necesita y él va y lo hace. Ha demostrado ser mucho más exitoso que el mouse y el botoncito. Pero hacer los sistemas más fáciles de usar no los hace correctos. La gran mayoría del software del planeta está lleno de errores y la gente durante los últimos 50 o 60 años ha utilizado ese software así.
El software hay que probarlo, hay que hacer pruebas extensivas. Pero las pruebas únicamente sirven para demostrar la presencia de errores, nunca la ausencia de los mismos. Demostrar que un software está correcto, tal vez en la NASA lo hacen. El software que corre en los bancos, las fábricas y los ministerios no tiene proof of correctness. Nadie hace eso.
Los problemas de ciberseguridad son errores de software. ¿Por qué sacan nuevas versiones todo el tiempo? Porque están llenas de errores. La nueva versión a veces trae funcionalidad nueva, pero casi siempre lo que está haciendo es corrigiendo errores, y cuando corrijo un error es muy probable que introduzca otros dos nuevos. Que cuando el software sea escrito por inteligencia artificial va a tener menos errores, ojalá.
FL: ¿Considera que estas tendencias van a producir una concentración mayor en las big tech como dominantes del mercado?
RS: Sí. Esto lo aprendieron con las redes sociales: puedes dominar el mercado a puro capital. Si invertís suficiente dinero para crecer suficientemente rápido, llegás a adquirir un momentum, un volumen tal, que nadie más puede entrar. Y eso es lo que han hecho las siete magníficas, y parece que lo van a hacer otra vez.
EDUCACIÓN, ECOSISTEMA EMPRENDEDOR Y GOBIERNO DIGITAL
FL: ¿Por qué, teniendo el talento humano, Costa Rica no está produciendo más en tecnología?
RS: Hay problemas muy serios en venture capital, capital de riesgo. Hay emprendedores, hay mucha gente con espíritu emprendedor, pero no se puede emprender y desarrollar una empresa con base en préstamos. Es ilógico, es irreal. Y tampoco hay una estrategia de salida: no hay un mercado, vender una empresa es de las cosas más difíciles. Hay un montón de limitantes.
La gente cree que las empresas son para heredárselas a los hijos, y si a tus hijos no les interesa tu empresa, eso es una tragedia. Es todo un ecosistema que no funciona. La diferencia entre América Latina y Estados Unidos es notable: allá el 70 por ciento de los que generan riqueza son emprendedores; en América Latina, el 70 por ciento son herederos, porque no existe un mercado que promueva el venture.
FL: ¿Hubo alguna iniciativa educativa en Costa Rica que considere que marcó una diferencia real en la formación tecnológica del país?
RS: Creo que la Fundación Omar Dengo fue una gran adición a la educación costarricense: les producía rigurosidad de pensamiento a los niños. Cuando en el mundo entero empezaron a traer computadoras a las escuelas, las traían a la secundaria, para que los muchachos aprendieran a usar Excel y Word y salieran siendo productivos.
En Costa Rica las pusimos en kinder y en primer grado. Empezamos por el puro principio, con un modelo pedagógico. Alguien tiró el churuco y creo que les fue bien. Se formaron dos o tres generaciones excelentes. Yo siempre he creído que ese es el motivo por el cual Costa Rica ha sido tan exitoso en la atracción de inversión extranjera: fue por la Fundación Omar Dengo.
FL: ¿Qué fuerza externa cree que tendrá el mayor impacto en la práctica de los líderes de la próxima década?
RS: Se reduce a educación. Algo que siempre me ha molestado es que la mayoría de la gente destacada, por lo menos en Costa Rica, es gente formada afuera. Y eso no debería ser, no tiene por qué ser; hay algo que no está bien. Por lo menos que los que van traigan conocimiento para cultivarlo internamente. Hay muchos que van y no vuelven, sobre todo los que deciden hacer carrera académica.
FL: ¿En qué está actualmente el proyecto de gobierno digital?
RS: Hace cinco años, la Asamblea Legislativa creó la Agencia Nacional de Gobierno Digital. La puso a depender de alguien que le reporta al Ministro de Ciencia y Tecnología. Todavía no funciona. Parece que recientemente nombraron un gerente, pero al estar dentro del Ministerio de Ciencia y Tecnología, es una agencia que dice cosas, no una agencia que hace cosas. El gobierno digital es de hacer, no de decir.
Este año, en TEDx, una muchacha costarricense, Ileana Palaco, que vive en Corea, hizo una presentación muy buena sobre lo que considera que debería ser el gobierno invisible. Un gobierno que no se atraviese, que te ayude en vez de hacerte la vida imposible. Eso siempre me ha parecido muy importante, porque cuando el gobierno es invisible y ayuda, mejora la riqueza de todo el país.
Creo que Tony Blair fue el primero que tuvo un ministro en el gabinete dedicado a eso. Tiene que haber alguien de alto nivel, con autoridad, cuyo trabajo sea la conversión digital del Estado. No se lo pueden dejar al MICITT, y mucho menos en una oficina oscura en el tercer piso. No sé si la gente entiende el posible impacto que tiene para el bienestar de todos los costarricenses. Creo que no lo entienden. La gente se queja de la Caja del Seguro, se queja de los ministerios, se queja de la congestión vial, y no es que la tecnología va a solucionar todo, pero ayuda un montón.
FL: ¿Tuvo algún acercamiento con los candidatos actuales para impulsar la transformación digital?
RS: Para mediados de diciembre, en lugar de la reunión mensual del Club, vamos a hacer un evento donde le pedí a cada candidato que grabara un video de menos de cuatro minutos con su propuesta de transformación digital del Estado. Después vamos a pasar todos los videos y abrimos a preguntas con los candidatos que quieran llegar. Les estoy diciendo que no es un tema contencioso, no es para debatir ni argumentar, es para compartir. Nadie tiene todas las mejores ideas, pero entre todos sí tenemos todas las mejores ideas.
Es un tema muy importante que muchos consideran incómodo porque no lo entienden y no quieren exponerse.
SOFTWARE EN EL GOBIERNO: ENTRE LA FRUSTRACIÓN Y LA OPORTUNIDAD
FL: ¿Quién sería alguien del sector tecnológico que admire por su modelo de operación o uso de la tecnología?
RS: Hay algunos bancos que realmente se esmeran por hacerle la vida más fácil a sus clientes. Ya no me acuerdo cuándo fue la última vez que fui a una sucursal; han logrado facilitar la vida de la gente. Aunque creo que hay una tendencia a ponerle demasiada funcionalidad a las aplicaciones, y entonces se vuelven difíciles de utilizar. Siempre ha sido así: la funcionalidad atenta contra la usabilidad. Entre menos funciones tengas, más fácil va a ser. El objetivo y norte de la tecnología es hacerle la vida más fácil a la gente.
En el gobierno, creo que hacen todo lo contrario: se esmeran en hacerle la vida difícil a los usuarios. El sistema de compras públicas es un martirio cada vez que algún ente estatal quiere renovar la membresía del Club. La firma digital es una barbaridad: va a usarla y no funciona porque necesita los drivers nuevos, y “ah, es que usted usa Mac, ese es el problema”. ¿Cómo que es el problema? El sistema del registro de beneficiarios finales de las sociedades anónimas, otro martirio. Todo es así, todo es igual.
En muchas organizaciones, tanto públicas como privadas, el uso de la tecnología parece diseñado por auditores. Es para poner controles, y eso le hace la vida más difícil a la gente. No saben trabajar por excepción; todo lo contrario: usted es culpable hasta que se demuestre lo contrario.
EQUIPOS, SACRIFICIOS Y VIDA PERSONAL
FL: ¿Qué recomendación haría para el manejo de equipos, particularmente en contextos de innovación?
RS: Hacer recomendaciones es muy fácil; seguir las propias recomendaciones es mucho más difícil. Dejar que la gente haga lo mejor que puede. El micromanagement es un pecado mortal: chingarle la vida a la gente no debe hacerlo uno. Hay que darles campo para que se desarrollen, que se desenvuelvan, y empoderar a que compartan. Si alguien tiene una idea que puede ser absurda, no importa, compártala. Promover el sharing, para mí es lo más importante. Es lo que produce un buen ambiente de equipo, de gente que puede realmente producir.
FL: ¿Alguna regla inviolable en sus equipos?
RS: Reglas inviolables, no. Pero cuando uno detecta un comportamiento ligeramente indebido, hay que cortarlo por la raíz de inmediato. Titubear sale carísimo. Aunque es difícil decirlo, es mejor equivocarme y cortar algo que no debería haber cortado que permitir algo podrido que permanezca ahí.
FL: ¿Qué sacrificios personales ha tenido que pagar para estar en la posición que está hoy?
RS: El precio más caro ha sido probablemente el sueño. Me puse a ver cuándo empezaron: en el 95, la primera vez que vinimos a Australia y ya existía internet. Empecé a levantarme a las tres de la mañana para atender los problemas en Costa Rica. Y fue un trastorno total; a la fecha todavía. La tecnología produjo esta globalización que te permite lidiar con gente en todo el planeta en tiempo real. Utilicé Skype por lo menos 20 años y ahora que me lo quitaron estoy furioso, tengo tres apps para reemplazar Skype. Pero te permite estar en contacto y trabajar con gente alrededor del mundo en tiempo real. Es una ventaja enorme, pero el precio a pagar es caro.
FL: ¿Cómo desconecta y cómo distribuye su tiempo?
RS: Siempre he hecho mucho ejercicio; ese ha sido mi escape. Algo muy interesante: cuando estaba en el colegio, la materia más difícil para mí siempre fue conducta (risas). Yo estaba en un colegio de curas, de solo hombres, e inventaron un castigo para los que se portaban mal: ir el sábado de 8 a 11, sentarse en un escritorio y no poder comer, ni leer, ni dormir, ni hacer absolutamente nada durante tres horas. Y yo iba casi todos los sábados.
Lo que hice fue plantearme problemas y pensar. Me enfocaba en un tema, a resolver problemas a veces triviales, a veces complicados, a veces irracionales, pero desarrollé la capacidad de poder concentrarme por horas en un problema. Probablemente tengo Asperger, como casi todos los programadores del planeta. Esa capacidad de concentración es muy útil, sumamente útil.
Me dio por jugar tenis y ahí me destrocé las rodillas, jugaba tenis casi todos los días. El tráfico en Costa Rica permitía trabajar en San José, ir a Escazú a jugar tenis al mediodía, volver corriendo a terminar el día de trabajo. Hacer eso todos los días es salud mental.
FL: ¿Cuál fue el mayor error que haya cometido, en cualquier ámbito?
RS: Tuve problemas bastante serios con mis dos rodillas durante muchos años. Aprendí a evitar las escaleras, aprendí a vivir con el problema, hasta que fui a hablar con un compañero del colegio que es cirujano ortopeda y me las cambié. La tecnología de las rodillas es una maravilla. Me cambió la vida totalmente.
Es carpintería. Hubo un año de diferencia entre una rodilla y la otra. Lo estudié en profundidad, mi hija se dedica al Pilates y me dijo que había que hacer prehabilitación. Empecé a hacer ejercicios antes de la operación y después hacía fisioterapia cuatro veces por semana. Empecé a jugar tenis otra vez hasta que me agarró un dolor intenso. Fui al doctor y resulta que el tendón más grande del cuerpo empezó a rozar contra la rodilla de titanio. Es una molestia muy frecuente, sobre todo en atletas de alto rendimiento. El doctor me dijo: “Nunca había visto ese problema en un paciente de reemplazo de rodilla.” Y me agrega: “Es que ningún paciente de reemplazo de rodilla va a jugar tenis.” Entonces dejé el tenis, pero me cambió la vida totalmente.
No creía en la tecnología de la rodilla porque mi papá también tuvo problemas de rodilla y tuvo una muy mala experiencia. Pero en mi caso funcionó maravillosamente. Debí haber tomado la decisión antes.
LEGADO: ENTRE EL IMPACTO Y LOS SUEÑOS PENDIENTES
FL: ¿Cuál sería la aplicación estratégica de la inteligencia artificial que más le entusiasma?
RS: Me entusiasma utilizar la inteligencia artificial en la educación, en la salud y en el ambiente, que son las cosas que tradicionalmente han identificado a Costa Rica. La seguridad también, aunque eso es nuevo. Si no hubieran destruido la educación, no estaríamos con los problemas de seguridad que tenemos ahora. En todos estos campos hay aplicaciones enormes.
FL: ¿Por qué obras o impacto concreto le gustaría ser recordado?
RS: El Club y el TEDxPuraVida. El placer de los meses sabáticos me ha enseñado algo: desconectar, no hacer nada durante un montón de tiempo te permite planear con mucho más cuidado y con mucho más detalle. Trabajar contra el deadline es superestresante. Tener el tiempo para desestresarse me parece fundamental.
FL: ¿Algún sueño pendiente o proyecto que le hubiera gustado concretar?
RS: Me hubiera gustado que el gobierno digital hubiera funcionado. Tiene que haber alguien de alto nivel, con autoridad, cuyo trabajo sea la conversión digital del Estado. No sé si la gente entiende el posible impacto que eso tiene para el país, para el bienestar de todos. Creo que no lo entienden.
FL: ¿Qué consejo le daría a la próxima generación de ejecutivos que enfrenta la transformación digital?
RS: Que no traten de reinventar la rueda. La mayoría de la automatización requerida en las organizaciones ya existe: úsela y adapte la organización a la herramienta. La gran mayoría de los problemas vienen cuando se trata de adaptar la herramienta a la organización, ahí es donde empiezan todos los problemas.
Cuando agarran el SAP, que los alemanes desarrollaron hace 30 años, ya saben cómo hacer las cosas. Y dicen: “Ah, no, pero es que nosotros lo hacemos diferente.” O: “Es que yo soy el dueño de la empresa, si yo quiero que le entreguen el producto a mi primo, se lo entregan.” “Pero es que el sistema no lo permite.” “Pero saque el producto.” Y ahí empiezan los problemas que a menudo terminan en proyectos fallidos.
Todos empiezan los proyectos diciendo: “Sí, vamos a adaptar la organización al sistema.” Y después empiezan las excepciones: “No, es que aquí hacemos las cosas diferente.”
FL: ¿Qué mensaje inspirador le dejaría a empresarios y ejecutivos frente a estos cambios disruptivos que se van a acelerar?
RS: Tenemos que volver a recuperar la educación. No sé si la Fundación Omar Dengo, pero alguien que haga esa función de enseñar tecnología y enseñar con tecnología. Las dos cosas son importantes y hay que ponerle mucho énfasis desde chiquitos. Y el MEP necesita toda la ayuda que le puedan dar.
FL: Si pudiera hablarle a su yo travieso, el que los sábados de 8 a 11 estaba en penitencia, ¿qué le diría?
RS: Creo que los problemas que tenía el yo travieso eran de falta de oficio: necesitaba más cosas que hacer. O quizás la excesiva curiosidad que en ese momento no encontraba cómo satisfacer. La curiosidad hace 60 años era bien difícil de saciar. No había información disponible. Las enciclopedias eran algo terrible, qué mal invento, y todo caminaba muy despacito.
Hoy le diría: el placer de los meses sabáticos, desconectar. No hacer nada durante un buen rato te permite planear con mucho más cuidado. A mí, por lo general, las fechas me estresan. Tener el tiempo para desestresarse me parece fundamental.
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