"El liderazgo, en su esencia más pura, es la capacidad de influir positivamente en la vida de las personas."
Rodrigo Larios Robert, CEO Prosalud.
En una región donde pocas empresas trascienden las fronteras locales, Rodrigo Larios representa la antítesis del pensamiento limitante. Como CEO de Alimentos Prosalud, transforma junto con su equipo una compañía costarricense de productos del mar en un competidor global que lidera segmentos especializados en Estados Unidos, desde Whole Foods hasta las marcas gourmet más exigentes del mercado.
Su trayectoria corporativa lee como un manual de expansión internacional: llevó Dos Pinos y FIFCO a China, estableció operaciones centroamericanas completas desde cero, y orquestó joint ventures con gigantes como PepsiCo. Pero es su filosofía transformacional lo que verdaderamente distingue su liderazgo: la convicción inquebrantable de que Latinoamérica no sufre de limitaciones geográficas, sino de mentalidad.
Larios encarna una filosofía empresarial forjada en la adversidad y pulida por la experiencia global. A los 15 años dirigía trabajadores agrícolas en fincas ganaderas; a los 18 negociaba memorandos que definían estrategias corporativas; a los 21 representaba productores centroamericanos en las negociaciones del CAFTA. Su ADN empresarial porta la herencia de su bisabuelo, uno de los 25 campesinos visionarios que fundaron Dos Pinos en 1947, durante la guerra civil costarricense.
Hoy, desde su posición en Alimentos Prosalud, Larios no solo está redefiniendo la industria alimentaria global, sino demostrando que las empresas latinoamericanas pueden—y deben—competir sin complejos en los mercados más sofisticados del mundo. Esta conversación revela cómo un líder transformacional puede convertir limitaciones percibidas en ventajas competitivas globales.
El Genesis del Liderazgo Transformacional
FactorLiderazgo.org: ¿Cómo defines el liderazgo en el contexto actual de globalización acelerada y transformación digital?
El liderazgo, en su esencia más pura, es la capacidad de influir positivamente en la vida de las personas. Cuando logras inspirar genuinamente, mueves organizaciones enteras, incluso países. Pero para inspirar necesitas una visión cristalina hacia dónde llevar lo que lideras—un equipo, una empresa, una región—y una comprensión profunda de cómo esa dirección beneficiará a las personas involucradas.
Lo que distingue el liderazgo efectivo es la presencia auténtica. He sido siempre un líder muy presente: estos ojos lo ven todo. No me cuentan las situaciones desde escritorios remotos; las vivo y las experimento junto al equipo en el terreno, y después regreso con soluciones reales. Existe una diferencia abismal entre dirigir desde la comodidad de una oficina y tomarse el tiempo, en medio de una agenda intensa, para comprender los desafíos reales.
Esta filosofía la forjé muy temprano. A los 15 años, cuando mi padre me entregó la responsabilidad de supervisar fincas ganaderas los fines de semana, tuve que aprender a inspirar a trabajadores agrícolas adultos—personas fuertes, experimentadas, directas. ¿Cómo logras que respeten y sigan a un adolescente? Descubrí que la gente siempre espera un saludo genuino, una sonrisa auténtica y ser escuchada verdaderamente. Esas lecciones tempranas sobre humildad y respeto incondicional se convirtieron en los pilares de mi filosofía de liderazgo.
No soy comercial, soy un desarrollador de negocios. Un transformador. Durante el proceso de selección para Alimentos Prosalud, fui directo con el propietario: “Si lo que busca es mantener su empresa como está, no soy la persona indicada. Yo transformo organizaciones. Si quiere llevar su empresa al siguiente nivel, soy su opción, pero necesito carta blanca para hacer y deshacer.” Su respuesta fue inmediata: “De acuerdo”.
FL: ¿Cómo ha evolucionado tu concepción del liderazgo a través de organizaciones de diferentes escalas y sectores?
La evolución ha sido fascinante y natural. Inicialmente, basé mi liderazgo en la profundidad intelectual—cada intervención buscaba generar reflexión y reacción. Conforme ganaba experiencia, comprendí la importancia del pensamiento colectivo. No se trataba de concentrar algunos genios individuales, sino de lograr que toda la organización entendiera y adoptara la visión, que cada persona tuviera claridad absoluta sobre su rol específico y su impacto en el resultado final.
Evolucioné de un liderazgo individual hacia uno colectivo, y ahora hacia uno inspiracional. Dirijo equipos de directores a quienes trato de inspirar mostrándoles posibilidades que no contempladas, demostrándoles que pueden lograr resultados exponencialmente superiores a los actuales. El proceso es secuencial: primero enseñas, luego predicas, finalmente inspiras e influencias.
Creo estar alcanzando las etapas finales del liderazgo transformacional, donde el objetivo es formar nuevas generaciones y permitirles tomar el liderazgo.
La Herencia Visionaria: Raíces de Transformación
FL: ¿Cuál ha sido la fuente de inspiración más determinante en tu desarrollo como líder?
La historia de mi bisabuelo Eduardo Robert y mi abuelo Carlos Robert—una saga épica que explica mi pasión por la transformación empresarial y mi convicción sobre las posibilidades latinoamericanas.
Franzua Robert, mi tatarabuelo, era un francés que viajaba a California persiguiendo la fiebre del oro cuando su barco llegó a Caldera. Uno de sus hijos, Eduardo, decidió quedarse y estableció la Tienda Robert. Se incendió. La reabrió como Almacén Robert. Se volvió a incendiar. Dos veces más perdió su negocio por el fuego.
Con nueve hijos que alimentar, compró vacas para asegurar leche para su familia. De origen francés, conocía la pasteurización desarrollada por su compatriota, entonces comenzaron a pasteurizar leche en Costa Rica, alargando su vida útil y ofreciéndola en botellas bajo la marca Robert.
Un día mi bisabuelo convocó a otros 24 productores: “¿Por qué no formamos una cooperativa?”. Ese es el verdadero origen: 25 campesinos visionarios que dijeron “vamos a alimentar al país.” Tenían tres objetivos claros: una cooperativa que comprara toda su leche, un lugar para adquirir insumos, y desarrollar el consumo lácteo en Costa Rica.
Fundaron Dos Pinos en 1947, en plena guerra civil costarricense—en las peores condiciones imaginables.
Mi abuelo continuó su legado (formó parte del Consejo de Administración de Dos Pinos por más de 40 años y fue Presidente). Hay una anécdota muy linda, él no hablaba inglés, conoció en una exposición ganadera a un juez estadounidense quien, impresionado por su tenacidad, lo invitó a Iowa State University. Becado, estudió ciencias lecheras y cooperativismo, regresó y continuó construyendo y desarrollando Dos Pinos.
Crecí escuchando estas historias de lucha contra viento y marea, sin excusas, con visión inquebrantable. Vi cómo construyeron cada detalle—hasta los nombres nacieron orgánicamente. “Dos Pinos” por el símbolo cooperativo de dos pinos; “Pinito” para la leche en polvo porque “un pino” les pareció inadecuado. Así nacieron las marcas nacionales más reconocidas del país.
Nunca imaginé que trabajaría en esa empresa—no por vínculo familiar, sino porque un excompañero de FIFCO que se trasladó a Dos Pinos me contrató. Mi abuelo, con más de 90 años, me llamaba diariamente cuando trabajaba allí: “¿Cómo está el precio de la leche? ¿Qué sucede en el mundo?” Son mentes brillantes que nunca se apagan. Imposible no tener esa admiración como fuente de inspiración.
Mentores y Modelos de Liderazgo
FL: ¿Qué líderes han moldeado decisivamente tu filosofía y metodología de liderazgo?
Rolando Charpentier, actual CEO de Vical, fue mi primer jefe a los 18 años, en Inolasa. Se tomó el tiempo de formarme meticulosamente. En aquella época no existía email—todo eran memorandos por fax. Me pedía redactar un memorando, lo revisaba, lo desechaba: “No, aún no está bien.” Hasta la sexta iteración no decía: “Perfecto, envíalo por fax.”
Me enseñó a pensar con precisión extrema. En un espacio minúsculo tenías que expresar una idea compleja de manera clara y convincente. Era hiperdetallista, perfeccionista, con un temple extraordinario. Cuando llegó el email, si su sistema fallaba, suspendía el correo de toda la empresa hasta reparar el suyo. Hoy sería impensable, pero demostraba un liderazgo inquebrantable.
Sin embargo, quien verdaderamente me transformó Gonzalo Chávez, ex-CEO de Dos Pinos. En cada conversación telefónica, sin excepción, la primera pregunta era: “¿Cómo están tu esposa y tus hijas?” Era metódico en esto. Te enseñaba el poder de conocerte integralmente como persona antes que como profesional. Tenía un dicho que me marcó: “Los problemas son del tamaño que son.” Yo llegaba con crisis monumentales y él respondía: “Rodrigo, las cosas son del tamaño que son.” Me enseñó a dimensionar situaciones correctamente. Un líder con influencia extraordinaria, corazón gigantesco, pero orientación de negocios implacable.
Ramón Mendiola, CEO de FIFCO en mi época allí, era visionario puro. Tenía claro el concepto de utilidad tripartita en 2003—hace 22 años, cuando nadie hablaba de esto. Se anticipaba a necesidades organizacionales con años de ventaja. Me retaba constantemente: “¿Cómo tiene la capacidad de visualizar esto con tanta anticipación?”
De líderes públicos, Barack Obama siempre ha sido ejemplar: impecable, correcto, con trato respetuoso hacia familia y opositores. Nunca buscó confrontación, sino conciliación y dignidad. Íntegramente impecable.
Elon Musk me fascina por su pensamiento disruptivo. Tiene claridad absoluta sobre objetivos, pero sabe que derribará múltiples estructuras para alcanzarlos. A los líderes les cuesta tomar decisiones incómodas porque quieren agradar. Cuando debes transformar—como me sucede frecuentemente—tendrás que demoler paredes. Ser el primero en derribar una pared requiere coraje excepcional. En transformaciones grandes, siempre habrá más detractores que adoptadores tempranos.
FL: ¿Qué libro o experiencia ha moldeado decisivamente tu ejercicio de liderazgo?
El Golden Circle de Simon Sinek me transformó la perspectiva—ver las cosas desde el “por qué”, no el “cómo” o el “qué”. Reta a estructurar el pensamiento de manera diferente. Frecuentemente las personas se enfocan en los “cómos” sin claridad sobre qué buscan realmente.
Sinek es alguien que reta constantemente el estatus quo, desafía paradigmas de pensamiento. Si me encontraras en una librería—aunque prefiero lo digital—estaría buscando sus libros o contenido sobre transformación de negocios. Eso me apasiona visceralmente, hablo de estos temas y me mueve el alma.
La Forja del Carácter: Adversidad como Catalizador
FL: ¿De dónde proviene esa seguridad, confianza y convicción que utilizas para inspirar organizaciones?
Sin duda existe un componente genético—en pruebas DISC soy rojo y amarillo: el rojo aporta seguridad y dirección clara, el amarillo creatividad. Pero la vida me moldeó a través de situaciones formativas.
A los 14 años competía en cuadriciclos y sufrí un accidente grave—estuve inconsciente una semana. Mi madre registraba meticulosamente a todos quienes llamaban preguntando por mi estado. Al recuperar la conciencia, la primera persona en contactarme fue mi “archienemigo” del colegio. Eso me transformó completamente.
Me propuse nunca odiar a nadie. Cuando comencé a trabajar tan joven, aprendí humildad genuina. Primero fui alguien que expresaba sentimientos auténticos, luego alguien que reconocía mi humanidad integral. La vida me permitió conocer un tercio del mundo—adaptarse a culturas diversas para hacer negocios nutre profundamente el alma y el corazón.
Todo esto, combinado con mi personalidad natural, me dio seguridad de que mis pensamientos tenían fundamento sólido—no que poseo verdad absoluta, jamás, pero sí claridad direccional. Se me facilita conectar puntos, que es lo esencial del liderazgo: observar un escenario y visualizar “si combino este equipo, con este otro, con estos productos, logro esta ecuación.”
FL: ¿Cuál fue tu mayor error de liderazgo y qué aprendiste de esa experiencia?
Fui despedido de FIFCO por un error significativo: realicé una compra utilizando un mecanismo diferente al establecido. Reconocí públicamente ante la empresa: “Cometí este error por estas razones específicas, y me cuesta mi posición.”
Tenía 30 años—fue devastador. Lo más doloroso fue que actué apoyando a otros y no recibí reciprocidad de lealtad. Llamé a mi padre, su respuesta fue directa: “Eso le pasó por ingenuo. Debe velar siempre por usted, no por otros.” Una lección brutal sobre lealtad mal dirigida.
Sin embargo, esa hambre de transformar me lleva constantemente a prueba y error. La clave es levantarse cada vez más rápido y enseñar a la organización que caer es normal—lo crítico es la velocidad de recuperación.
Conforme asciendo en posiciones, siempre asumo responsabilidad cuando fallamos. No señalo culpables; estoy para respaldar y acompañar al equipo. Protejo intensamente a mi gente, siempre que el fallo no involucre ética o falta de compromiso, sino resultados diferentes a los esperados.
Los Pilares Innegociables
FL: ¿Cuáles son los valores no negociables que sustentan tu liderazgo?
Tres pilares fundamentales: lealtad, transparencia y compromiso. Cuando decimos que algo sucederá, nos aseguramos de que suceda correctamente. Este compromiso es bidireccional.
Soy meticuloso hasta en detalles aparentemente menores. Cuando visito plantas, mi presentación debe ser impecable: ropa perfecta, calzado inmaculado, cabello bien peinado. Si exijo excelencia organizacional, no puedo llegar desarreglado predicando estándares que no cumplo personalmente.
La Misión de Transformar Latinoamérica
FL: ¿Cuál es la causa que anima tu liderazgo en esta etapa de tu carrera?
Transformar Centroamérica y Latinoamérica. Reconozco que suena ambicioso, pero me molesta profundamente cuando escucho que vivimos en países “tercermundistas.” No existen países tercermundistas—existe pensamiento tercermundista. Poseemos todas las capacidades para competir globalmente en las grandes ligas.
En cada empresa donde he trabajado, he perseguido máxima excelencia y competitividad global, aunque fueran organizaciones locales o regionales. Siempre las preparé mentalmente para competir mundialmente.
Mi aspiración es que cuando hablen de Rodrigo Larios, digan que fue alguien que ayudó a transformar empresas latinoamericanas para crecer y expandirse globalmente. En Alimentos Prosalud—aunque más pequeña que organizaciones anteriores—somos líderes en segmentos especializados de Estados Unidos con capacidades de crecimiento exponencial. Eso demuestra que es absolutamente posible.
FL: ¿Qué rol juega el liderazgo empresarial en el desarrollo regional?
Es crucial y urgente. Cuando era niño, admiraba presidentes porque representaban autoridad impecable; respetaba padres y abuelos. Esto se ha invertido peligrosamente: padres visten como adolescentes, presidentes usan lenguaje inapropiado, y los jóvenes se inspiran en cantantes de reggaeton más que en figuras constructivas.
Los líderes empresariales debemos inspirar a las generaciones que formarán estos países. Por eso soy extremadamente cuidadoso con mi presentación personal en las plantas—si exijo excelencia, debo ejemplificarla.
Los líderes deben generar armonía, no fraccionamiento social. Veo demasiados promoviendo divisiones entre quienes prosperan y quienes luchan. Es contraproducente. Las personas con capital generan empleos—la mejor ayuda social existente—e inspiran a otros a desarrollar empresas.
En Alimentos Prosalud implementamos un programa con 50 niños en guarderías en Puntarenas. Queremos que las madres trabajen tranquilas, que los niños crezcan en ambientes educativos, y aspiramos incorporarlos a la empresa al terminar sus estudios. Es un ciclo de transformación comunitaria de 10 años—cuando cuidas, educas e incorporas así, comienzas a transformar pueblos enteros.
Resultados que Trascienden lo Económico
FL: ¿Cuál ha sido tu impacto más significativo como líder?
Los logros económicos son evidentes—llevé Dos Pinos y FIFCO a China, establecí operaciones centroamericanas completas desde cero—pero lo que más satisfacción genera es el desarrollo personal de equipos que he liderado. He presenciado transformaciones reales de profesionales que descubrieron capacidades desconocidas.
Todos poseemos algún talento, pero necesitamos que alguien nos ayude a identificarlo y desarrollarlo. Cuando miro retrospectivamente, veo personas que lideré ocupando excelentes posiciones, habiendo evolucionado significativamente. Eso trasciende cualquier resultado financiero—cuando tocas un ser humano, ese impacto perdura.
Mi logro más orgulloso fue un joint venture entre Dos Pinos y PepsiCo. Cuando ingresé, me dijeron: “Globalice Dos Pinos”—”¿Cómo se ejecuta eso?” respondí. Aprovechando mi experiencia en PepsiCo, establecimos una relación que produjo leche Quaker lista para consumir. Se lanzó en Centroamérica y se preparaba para China. Era transformar la alimentación de personas con recursos limitados, combinando leche con avena en un perfil nutricional superior. Logramos un negocio sin límites geográficos.
FL: ¿Cuál será tu mayor acierto de liderazgo y qué aprendiste de esa experiencia?
Los líderes debemos tomar riesgos calculados. Tengo alta aversión al riesgo, lo que me permite tomar decisiones que mayoritariamente funcionan—eso me distingue como líder. Mientras otros buscan certeza, yo aplico la lógica bursátil: el rendimiento está relacionado al riesgo. Tomo decisiones que implican riesgo pero permiten resultados superiores al promedio.
Evolución del Liderazgo en Diferentes Coyunturas
¿Cómo ha evolucionado tu ejercicio de liderazgo a través de diferentes crisis y transformaciones?
Siempre he mantenido presencia auténtica y humildad—saludo desde guardias hasta personal de atención. Lo que ha evolucionado es mi comprensión del valor de la comunicación y los controles estratégicos—distinguiendo entre cumplimiento estratégico y financiero.
Más joven me enfocaba en que el P&L se cumpliera, sin claridad sobre importancia estratégica. Puedes alcanzar objetivos financieros atropellando la estrategia. Comprendí gradualmente el beneficio de dar visibilidad completa a los equipos sobre el progreso estratégico real.
La ventaja de alternar constantemente entre oficina y terreno—plantas, comercio, donde sea necesario—me mantiene conectado con realidades operativas. Ahora construyo intensivamente con stakeholders políticos; conforme creces y buscas incidencia regional, debes influir cambios sistémicos: leyes, acuerdos.
A los 21 años, durante las negociaciones del TLC con Estados Unidos, mi jefe me asignó: “Forme una asociación de todos los productores de aceite centroamericanos, lidérela y represéntelos ante los equipos negociadores del CAFTA.” Acompañé toda la ronda de negociaciones—experiencias inimaginables que absorbí como esponja.
¿Qué hábitos de liderazgo has abandonado en la última década?
Eliminé el micromanagement completamente. Voy, observo, oriento, pero no interfiero en la gestión directa—respeto absolutamente campos de acción y responsabilidades. Construyo menos, direcciono más—natural para mi posición actual.
Antes armaba modelos y ejecutaba directamente; ahora, aunque mantenga la pasión, debo optimizar mi tiempo meticulosamente. He desarrollado capacidad de absorber información masiva en períodos cortos y tomar decisiones informadas rápidamente.
¿Cómo estructuras y balanceas tu tiempo actualmente?
Lidero con ejemplo: soy de los primeros en llegar y últimos en salir. Estoy en oficina a las 7:30 AM, salgo a las 5:00 PM. Exijo esa disciplina organizacional.
Dedico 25% del tiempo leyendo, investigando prácticas globales de empresas exitosas—esto lo hago después de las 9:45 PM cuando mi casa se aquieta. Agarro dispositivos y exploro qué hacen grandes empresas mundiales, escucho podcasts, veo videos especializados.
Soy súper numérico—20% del tiempo aseguro cumplimiento estratégico riguroso. Solo 25% a gestión operativa mensual. El resto son sesiones de avance con líderes departamentales.
Dedico tiempo significativo al futuro por nuestra etapa empresarial. Viajo a Estados Unidos con equipos completos, revisamos operaciones integralmente—comercial, producción, calidad. Me mantiene actualizado sobre todos los desafíos organizacionales.
La Revolución Alimentaria Global
FL: ¿Cómo están reinventando la industria alimentaria desde Costa Rica hacia mercados globales?
Transformamos la manera en que la humanidad se alimenta. Somos especialistas en autoclavado—proceso donde utilizamos presión para eliminar patógenos, alargando vida útil sin preservantes. Por eso nuestro atún dura cuatro años sin un solo conservante.
Dominamos la cocción de carnes, lo que nos permitirá llevar al consumidor soluciones alimentarias completas shelf-stable. Como los platos de aerolíneas: los almacenas en despensa, los calientas en microondas y están listos.
Esto transformará hábitos de consumo. Con hogares cada vez más pequeños, no puedes preparar una lasaña para comer durante dos semanas comprando múltiples ingredientes. Ofrecemos soluciones completas: healthy food reemplazando fast food.
El desafío estratégico está en precios. Me inclino hacia porciones familiares—por 3,500 colones alimentar cuatro personas con arroz con atún. Extremadamente económico. En porciones individuales competimos directamente con McDonald’s y Uber Eats—necesitamos transacciones bajo 2,000 colones.
Ingresamos al mercado de mascotas valorizando la carne oscura del atún en nuestra línea “Vital Bites of Nutrition”—ya en Costa Rica, y próximamente expandiendo a Centroamérica y Estados Unidos.
Exploramos productos inspirados en la industria de mascotas: pajillas proteicas para consumo humano a bajo costo. En Centroamérica consumen snacks y néctares porque es lo accesible, no por preferencia. Queremos ofrecer pajillas con proteínas limpias—pollo, cerdo, res—que sepan bien y alimenten realmente.
También impulsamos consumo de sardinas—la proteína más barata y nutritiva disponible—en empaques accesibles para cualquier centroamericano.
Construyendo Capacidades Organizacionales del Futuro
FL: ¿Qué metodologías has implementado para asegurar flujo consistente de líderes en la era digital?
Implementamos comunicación integral: hablamos con 100% de la organización mensualmente. Desde el puesto más básico hasta el más alto, todos comprenden dónde estamos, qué hacemos y por qué. Realizamos town halls presenciales para equipos centroamericanos, operaciones de planta y equipos metropolitanos.
A veces asumimos que la gente conoce su lugar de trabajo, pero no es así. Comenzamos con fundamentos: quiénes somos, dónde operamos, qué producimos, cuánto vendemos. El primer año presenté solo; ahora cada mes un director comunica transformaciones desde su área. Lo denominamos “Somos Uno”—sesiones cuatrimestrales de revisión de negocio, mensuales de comunicación organizacional, bimensuales de equipos directivos.
Trabajamos intensivamente en cohesión directiva con RBL Group—limando asperezas, comunicación directa, engranaje real. Es proceso de dos años, no meses. Ha generado salidas e ingresos del equipo directivo, evidenciando áreas que requerían fortalecimiento.
Definido el perfil de líder deseado, lo extendimos organizacionalmente. El primer año involucró 250 personas adicionales en equipos de desarrollo; el próximo implementaremos formación especializada con INCAE—programa acelerado para elevar nivel organizacional rápidamente.
Sembrar talento excepcional eleva indirectamente a todos los compañeros. Cuando incorporas líderes sobresalientes, otros aspiran a alcanzar ese nivel.
Apalancamos la transformación en dos ejes: transformación digital y desarrollo de capital humano. Creamos una dirección de transformación digital—no solo tecnología, sino optimización integral de procesos. Trajimos expertos excepcionales que aceleran la organización hacia nuevas realidades.
FL: ¿Cómo organiza la estructura de líderes y su desarrollo?
Comenzamos con todo el equipo directivo, expandiendo gradualmente. Este año incluimos la totalidad del equipo gerencial 57 líderes entre directores, gerentes y jefes gestionando esta transformación empresarial.
Desarrollamos un “plan de vuelo”—revisión mensual de indicadores asegurando cumplimiento estratégico, reuniones trimestrales donde todas las áreas presentan resultados, desafíos y requerimientos de apoyo. El segundo año estratégico incorpora elementos como IA y nuevas tecnologías que obligan adaptación operativa.
FL: ¿Cómo miden la calidad de su capacidad para desarrollar líderes?
Vamos por etapas sistemáticas. Enfrentamos desafíos de rotación en ciertas áreas. Implementamos estudios de clima, beneficios, análisis de valuación de posiciones con metodología Korn Ferry, estudios de compensación.
Establecimos fundamentos sólidos antes de avanzar. Definimos el perfil de líder deseado, evaluamos quiénes encajan en ese perfil. Con resultados de clima y percepción de beneficios, desarrollaremos paquetes de compensación apropiados y estrategias de retención.
La dificultad adicional es que líderes clave deben residir en Puntarenas—no es comparable con San José. Puntarenas tiene carencias significativas, más con zonas francas instalándose cerca, en Grecia, generando competencia por talento.
El Impacto de la Inteligencia Artificial en el Liderazgo
¿Cómo transformarán la IA y nuevas tecnologías el ejercicio del liderazgo?
Cambiarán completamente nuestras vidas. Dedicaremos menos tiempo a procesamiento de datos y más a tomar decisiones anticipadas. Los modelos predictivos nos permiten anticipar escenarios con año de antelación, obligándonos a mantener orden estratégico superior.
Las empresas hablaban de planes de 3-5 años; estos modelos nos obligarán a estrategias de muy largo plazo. El desafío mayor es superar el miedo organizacional, clarificar dónde habrá sustituciones laborales y cómo adoptar IA cotidianamente.
Basaremos decisiones en datos duros, no intuición. Los modelos proporcionan información concreta para liderazgo efectivo.
Implementamos adopción agresiva: trajimos ingenieros de Harvard que desarrollaron algoritmos para SpaceX. Nos están creando algoritmos IVP completos—procesos de planeación que tardaban dos días ahora se completan en 15 minutos.
Genera shock organizacional. Cuando dices “lo que tardaba dos días ahora toma 15 minutos, no serás despedido, pero dime qué harás con el tiempo restante,” desafías profundamente el pensamiento. “Te libero tiempo y mejoro tu calidad de vida, pero necesito que agregues valor diferente.”
Es fascinante vivir esta transformación en tiempo real—sé cómo comienza esta historia, pero no cómo terminará.
¿Qué tecnologías están subutilizadas regionalmente para desarrollo de líderes?
Fundamentales de comunicación y plataformas educativas—Ubits y equivalentes. Maneras sencillas y económicas de desarrollar conocimiento, pero con implementación muy baja. Recientemente lo implementamos con acceso para 300 personas. Debería ser estándar empresarial—son tecnologías muy económicas.
Visión del Liderazgo Regional
FL: ¿Qué tipo de liderazgo necesitan las organizaciones latinoamericanas para prosperar digitalmente?
Necesitamos personas que propongan y ejecuten cosas radicalmente diferentes a lo tradicional. A Costa Rica se le agotó la fórmula—hablábamos de ser “la Suiza centroamericana,” y lo éramos. La estrategia país caducó; necesitamos redefinir conjuntamente, gobierno y sector privado, la estrategia para los próximos 20-30 años.
Requerimos líderes que propongan y ejecuten, pero el desafío es la continuidad de pensamiento, que se fractura con cambios gubernamentales cada cuatro años. Necesitamos líderes que actúen desde el sector privado e incidan simultáneamente en el público.
FL: ¿Qué mitos sobre el liderazgo empresarial debemos erradicar urgentemente?
No es mito sobre liderazgo, sino sobre empresarios: que quien tiene capital es intrínsecamente negativo. Existe percepción, promovida políticamente, de que a quienes prosperan hay que quitarles para dar a quienes no han prosperado.
Quienes han prosperado generan plataformas para que toda la población mejore. Para desarrollar países necesitas apalancarte del capitalismo productivo.
Por práctica sobrevalorada considero los “celebrity leaders”—personas que buscan aparecer en revistas, fotografías constantes, pero generan poco impacto real en organizaciones donde participan. Esto es alimentado por rankings que exacerban comportamientos más orientados a relaciones públicas que aportes genuinos al equipo, organización o sociedad.
La Estructura de un Equipo de Transformación Global
FL: ¿Cuál es la misión del equipo que lideras y cómo está estructurado?
Transformar la manera en que alimentamos a los seres humanos—esa es nuestra razón de ser. Nuestro propósito es “Alimentamos el Bienestar”—literalmente lo tenemos tatuado todos.
Mi equipo directivo incluye: Director Comercial para Centroamérica, Directora Comercial para Estados Unidos, Directora de Capital Humano, Director de Transformación Digital, Director de Manufactura y Logística, CFO, Director de Expansión, Gerente de Asuntos Corporativos para utilidad tripartita y aspectos socio-ambientales, y mi asistente ejecutiva que asegura ejecución de todas nuestras iniciativas.
FL: ¿Cuáles son las reglas de funcionamiento innegociables en tu equipo?
Si decimos que algo sucederá, debe suceder. Si no, debemos informar inmediatamente. Lo inaceptable es comprometerse con algo y que por alguna razón no suceda sin que nadie se entere.
Nos reunimos quincenalmente para revisar el negocio sin excepciones—eso es disciplina pura. Y siempre nos decimos las cosas directamente, con respeto, pero sin rodeos. El costarricense da 17 vueltas para decir lo que debe decir directamente. Yo digo: “seamos más panameños”—el panameño es directo. No tenemos tiempo para circunloquios construyendo una organización de clase mundial.
FL: ¿Qué competencias buscas al fichar talento clave?
Utilizo algo que no existe formalmente: “Brainpower.” Cuando converso con alguien, observo si rápidamente se activan las revoluciones cerebrales. Es más actitud que conocimiento puro. Obviamente busco profesionales apropiados para cada área, pero prefiero personas inteligentes con hambre de conquistar el mundo.
Preséntanos a alguien de tu equipo cuyo impacto silencioso te haya sorprendido.
Alejandro Marín, nuestro CFO, es extraordinario. Hijo de un taxista y una empleada doméstica, se costeó completamente su ascenso profesional—fue mago, bartender, taxista, todo mientras escalaba profesionalmente. Trabajó con las mejores empresas globales, tiene bagaje internacional excepcional y un corazón enorme.
Su disciplina es divina. Siempre encuentra tiempo para cuidar su salud y cosas impensables. A veces dice: “¿Puedo tomar vacaciones mañana?” No pregunto destino, y regresa con fotos aéreas de Miami: “Fui, alquilé una avioneta nocturna, soy piloto, volé y tomé estas fotos de la ciudad.” También es baterista, lleno de sorpresas.
Regresó de África con un rinoceronte de vidrio: “Usted es como el rinoceronte—protege su manada y los cuida, pero también tiene temple.” Es supersculto, reconoce estas analogías profundas.
¿Qué regla de funcionamiento de tu equipo deberían copiar otras organizaciones?
Reunirnos quincenalmente para revisar el negocio, sin excepciones. Y comunicación directa, respetuosa pero frontal.
Si tuvieras que intercambiar roles con alguien de tu equipo por un mes, ¿cuál elegirías?
Capital Humano—algo impensable anteriormente. Cada vez más comprendo que las transformaciones se mueven con personas, y he entendido mejor el valor integral de la gente en organizaciones.
Competencias para la Disrupción Digital
FL: ¿Qué competencias de liderazgo se requieren para enfrentar la disrupción digital en las próximas décadas?
Tendremos que desarrollar altísimo grado de humanismo. La transformación digital y la IA generarán pobreza masiva, especialmente en nuestros países que realizan funciones básicas fácilmente sustituibles.
Nos obligará a buscar rápidamente fuentes laborales alternativas para estas personas—transformando conocimiento o proporcionando competencias básicas para generar valor. Como países en desarrollo nos buscan para funciones básicas—aquí están las maquilas mundiales. Los call centers serán lo primero eliminado por IA.
Debemos desarrollar capacidad rápida para decidir qué hacer con ese talento masivo. Insisto en no perder el humanismo—prepararnos para que la gente no muera de hambre.
Pensando 20-30 años adelante, no será abrupto. Coincido parcialmente con Elon Musk: todo se volverá muy barato y la creación de salario universal para subsistencia será inevitable.
Líderes Contemporáneos que Admira
FL: ¿Qué empresarios locales admiras por su ejecución actual?
Luis Miguel Castillo de Grupo Mariposa (CBC, Bia Alimentos) es sorprendente—tal vez los centroamericanos más agresivos en expansión de negocios. Buscó capital con múltiples socios, tuvieron agresividad expansiva brutal comprando empresas por toda América.
Ha sido hábil saliéndose del día a día operativo, colocando especialistas administrando su negocio, importando expertos para innovación. Entendieron sucesión familiar perfectamente—cómo elevarse permitiendo que las empresas siguieran creciendo rápidamente, complejo en empresas familiares.
Don Adolfo (Fito) Salume, empresario salvadoreño, dueño de Comersal entre otros negocios. Siempre lo he admirado por sus valores—un caballero impecable. De esos empresarios que transformaron países.
En Costa Rica, los hermanos Quirós y Durman. Cuando era niño no existían millonarios costarricenses—había gente con fincas, pero no millonarios. Estas familias generaron los primeros megacapitales. Javier Quirós diversificó totalmente más allá de Purdy. El caso Durman Esquivel es fascinante—Francis, George y su padre compraron todas las empresas de tubos latinoamericanas, y que Aliaxis, la más grande mundialmente, las comprara, demuestra excelencia extraordinaria.
También los Mesalles, dueños de corrugadoras y empresas de latas en América Latina.
Todos tienen mi admiración total—lograron hace años lo que aspiro. Hicieron cosas extraordinarias alineadas con mi comprensión de negocios.
La Distinción Entre Empresario y Ejecutivo
FL: ¿Qué distinción fundamental harías entre empresario y ejecutivo?
Los ejecutivos buscan esquemas de compensación para retirarse cómodamente. Los empresarios no piensan en compensación personal—piensan netamente en hacer crecer negocios que eventualmente generarán riqueza. Por eso los empresarios establecen negocios, quiebran, reinician, quiebran, reinician. Un ejecutivo siempre monitorea que su compensación temporal sea favorable. Los empresarios están dispuestos a perder dinero 2-3 años para desarrollar un negocio exitoso.
¿Qué piensa este Rodrigo? No solo soy apasionado—a esto le dedico alma, vida y corazón. Quiero crecer junto con los propietarios de la empresa que lidero. Si preguntas si me veo siendo empresario, la respuesta es no—ya pasó el tiempo para eso. Me veo siendo copartícipe de esta empresa, proporcionando apoyo crucial para hacerla crecer.
Tuve emprendimientos juveniles, y un día reflexioné, me quitaban energía y foco en lo que apasionaba y mejor domino—hacer crecer empresas—y utilizar ahorros para inversión bursátil. Me convertí en apasionado de la bolsa. Si renaciera sería broker—me fascina, es manera de generar capital rápidamente, muy dinámico.
El Dilema Ético de la Automatización
Supongamos que Alimentos Prosalud desarrolla una solución de IA que optimiza procesos aumentando eficiencia 40%, pero dejará 300 colaboradores sin empleo en 6 meses. La junta exige resultados y la competencia lanzará productos similares. ¿Cómo lideras este dilema?
Situación de enorme complejidad, considerando que somos el empleador más grande del Pacífico costarricense—hay pocas empresas donde esta gente puede reubicarse. Primero llamaría a todas las empresas zonales verificando necesidades de personal, esforzándome por colocarlos localmente. Probablemente algunos se ubiquen; para los demás, buscaría compensación paulatina de 3 meses para suavizar el impacto.
Recientemente cerró Martec, empresa de productos marinos. Es caótico porque no hay alternativas para esa gente. En zona complicada, cuando pierden trabajo, adivinan qué empiezan a hacer por necesidad. Al día siguiente deben comer—no los juzgo. Es supervivencia. Muchos toman esa decisión sin alternativas.
Consciente de esto, debo ser súper cuidadoso y responsable al desvincular cantidades importantes de personas.
FL: ¿Qué factores son innegociables en estas decisiones?
Que no sea sorpresa cuando afectarás cantidades importantes de personas. Debe ser bien planificado y comunicado. Es delicado—al informar despido pierdes mentalmente a la persona, su enfoque total. Más allá del efecto social y comunal, podrías enfrentar problemas sindicales.
Prefiero estos temas bien comunicados, no sorpresivos, con consideración y respeto por los afectados, cumpliendo todas las prestaciones legales.
En otras circunstancias consideraría upskilling y reskilling, pero es muy difícil por la naturaleza poblacional. Nuestros profesionales de alto nivel tienen experiencia en empresas zonales simples—empacadoras, camaroneras, pesqueras poco desarrolladas. Competimos con empresas globales con profesionales de primer nivel. Es proceso muy largo.
Las 300 personas administrativas ya están en UCAPS, nuestra Universidad Corporativa, con acceso a todas las plataformas. Terminamos contenedores con computadoras donde personal operativo podrá capacitarse—comenzando con bachilleratos básicos, luego otras competencias.
Legado y Visión de Futuro
¿Qué impacto te gustaría tener en el desarrollo de futuros líderes regionales?
Quisiera que siempre tengan hambre de conquistar el mundo, no solo el mercado local. Sobre todo, capacidad de generar algo que cambie positivamente al ser humano. Conscientes de que vivimos en región con recursos limitados, estas personas deben alimentarse de la mejor manera posible. ¿Cómo generas impacto positivo en base tan amplia?
Siempre buscaré líderes que dejen algo bueno a la sociedad—transformacional, ya sea en alimentación, compras o desarrollo de negocios. Es la única manera de elevar ingresos regionales y dar competitividad a nuestros países respecto al mundo.
¿Por qué tres obras quisieras ser recordado como líder?
Soy padre de tres mujeres—18, 16 y 10 años—y quiero dejar tres profesionales excepcionales. Una en universidad, otra en último año de colegio, la menor en escuela primaria.
Empresarialmente, este desafío hermoso de alimentar mejor al mundo.
No busco reconocimientos, pero sí ser alguien que puso a Costa Rica en el mapa mundial.
Si pudieras dejar una sola enseñanza, ¿cuál sería?
La humildad. Con humildad llegas a cualquier lugar, conectas con cualquier persona, generas transformaciones reales.
Si el liderazgo fuera una competencia aprendible en una lección magistral, ¿cuál sería su contenido?
Inspirar—la capacidad de transformar personas inspirándolas.
¿Qué consejo darías a la próxima generación de líderes?
Busquen los momentos de oro para ser escuchados. En cada reunión importante—director, junta directiva, gerente—siempre me preguntaba: “¿Qué puedo decir que genere conexión genuina con esta persona y me recuerde?” Me refiero a pensamientos sustanciales que generen impacto real.
Cuando eres joven es difícil ser escuchado. Serás recordado solo si aprovechas estos momentos excepcionales. Los momentos de oro son escasos—cuando se presenten, piénsalos meticulosamente.
Cuando ya no estés en este rol, ¿qué comportamiento de tu equipo demostrará que tu liderazgo fue significativo?
Que nunca se detengan. Que comprendan que la transformación nunca se detiene—es algo vivo, siempre hay maneras mejores de hacer las cosas. Esto debe estar en el ADN organizacional y no puede paralizarse.
¿Tienes aspiraciones políticas futuras?
De momento no, pero si me hubieras preguntado hace 10 años, habría respondido muy diferente. En 10 años podríamos tener otra conversación. Uno quiere incidir en el país, y para transformar país o región es necesaria viabilidad política.
El Futuro Multicultural de la Empresa Global
FL: ¿Cómo visualizas la contratación futura ante el crecimiento proyectado?
Seremos como una tienda Benetton empresarial. Necesitamos gente de todo el mundo—formaremos profesionales costarricenses, pero debo importar expertos mundialmente. Estuve en Vietnam y conocí una jefa de producción que sería maravillosa tenerla; en Ecuador una especialista en mascotas.
Para e-commerce estadounidense necesitaremos estadounidenses. Inevitablemente vamos hacia tema multicultural donde traeremos los mejores perfiles de donde los tengamos—símil de Silicon Valley, guardando distancias.
Esto genera desafíos: sentido de pertenencia organizacional, apego a valores empresariales. Trabajando detrás de dispositivos es difícil vivir la empresa. Es realidad post-COVID—todas las empresas batallamos esto sin encontrar la fórmula. Cuando mezclas culturas, países, sitios de trabajo diversos, será desafiante hacer que todos caminen y piensen similarmente.
Tendremos que entender que una cosa es distancia física y otra cercanía social.
Reflexión Personal: El Encuentro con Su Yo Juvenil
FL: Si se encontraran el Rodrigo de 15 años contigo hoy, ¿qué se dirían?
“Siga disfrutando la vida y extrayendo jugo a cada instante. Siga divirtiéndose, siendo extremista, manteniendo válvulas de escape con deportes extremos. No se salte etapas de la vida y valore intensamente los tiempos familiares.
Cuando optas por posiciones como estas, tienes clarísimo que la vida se desbalanceará. Debes extraer máximo provecho a los momentos con esposa, hijas y padres porque se vuelven muy limitados. No vale que años después mires atrás con arrepentimiento. Debes estar consciente y feliz de que esos momentos limitados te llenen suficientemente.”
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