"No quiero ser la persona más inteligente del equipo. Quiero traer a las personas más inteligentes, más capaces, más innovadoras que pueda encontrar, y aprender constantemente de ellas."
Laura Santillán, lidera Uber en Costa Rica, Panamá, República Dominicana y Puerto Rico
Entrevistar a un líder de Uber es asomarse al motor de una organización que transformó radicalmente la forma en que las ciudades se mueven, los servicios se consumen y las oportunidades económicas se distribuyen. Uber no solo construyó una plataforma tecnológica; construyó un nuevo lenguaje para la movilidad urbana, redefinió expectativas de servicio y, en el proceso, desafió regulaciones, cuestionó modelos laborales establecidos y reescribió nuestra relación con el tiempo, la distancia y la conveniencia. La compañía se convirtió en verbo antes que en marca —un fenómeno reservado solo para las organizaciones que logran insertarse en el tejido cultural de las sociedades que tocan.
En el corazón de esa operación global —donde la tecnología se encuentra con la estrategia de mercado, y la innovación con la ejecución operativa— están líderes que deben navegar tensiones productivas pero complejas: entre crecimiento acelerado y sostenibilidad de largo plazo, entre estandarización global y adaptación contextual, entre optimización algorítmica y responsabilidad social. Son líderes que operan en la intersección: entre lo global y lo local, entre la ambición de escalar y la necesidad de construir legitimidad, entre la presión por resultados trimestrales y el compromiso de generar impacto transformador en comunidades.
Laura Santillán representa una generación de líderes que entiende que la disrupción tecnológica sin propósito social es frágil, que la velocidad sin dirección estratégica es caos, y que el verdadero liderazgo en plataformas digitales no se mide en usuarios adquiridos sino en oportunidades habilitadas. Desde Centroamérica y el Caribe ella ha convertido su territorio en laboratorio de innovación contextual, demostrando que las soluciones más robustas a menudo emergen no desde los centros de poder corporativo, sino desde las periferias donde la complejidad operativa obliga a creatividad estratégica.
De capitana del Calasanz a liderar un millón de usuarios: cuando el liderazgo se construye
Laura Santillán lidera Uber en Centroamérica y el Caribe desde una convicción poco común en el mundo corporativo: el verdadero impacto de un líder no se mide en métricas de mercado, sino en las oportunidades que genera para las personas. Como Gerente General de la región, gestiona una operación que conecta más de 3 millones de usuarios y 80,000 socios conductores.
Criada en Barrio Córdoba y formada en el Colegio Calasanz, Laura construyó su carrera desde la certeza de que el liderazgo se desarrolla, no se hereda. Su trayectoria —desde enfrentar discriminación trabajando en Disney, pasando por consultoría en AMBA Research (posteriormente adquirida por Moody’s), hasta su llegada a Uber en 2017— revela un patrón consistente: la capacidad de transformar adversidad en fortaleza y ambigüedad en oportunidad.
En esta conversación, Laura comparte cómo navegó la pandemia que colapsó el 80% de su operación, el desafío cotidiano de equilibrar liderazgo ejecutivo con maternidad, y su visión sobre el futuro de la movilidad sostenible en la región. Su enfoque: humildad radical, colaboración sobre competencia interna, y el compromiso de desarrollar a otros antes que destacar ella misma.
RAÍCES Y FORMACIÓN
FactorLiderazgo.org: Laura, permítame llevarla a sus orígenes. ¿Qué experiencias tempranas moldearon su visión de liderazgo?
Laura Santillán: Soy costarricense de raíz. Nací en la Clínica Bíblica, en el centro de San José, y crecí en Barrio Córdoba, al este de la ciudad. Mi educación transcurrió en el Colegio Calasanz, una institución católica muy tradicional donde estudió toda mi familia paterna. Mi padre se formó en computación y desarrolló un negocio de compra, venta y reparación de equipos. Mi madre trabaja en la parte administrativa y de consultoría del CONAVI.
Desde pequeña fui muy deportista. Quienes me conocen me describen como competitiva en todos los ámbitos de mi vida —me identifico con la competencia sana, con la posibilidad de sacar la mejor versión de mí en cualquier aspecto. Jugaba fútbol en el colegio y era la capitana del equipo. Esa fue mi primera experiencia tangible de liderazgo: llevar al equipo hacia los objetivos, motivar cuando un partido estaba complicado, sostener al grupo en momentos críticos como una ronda de penales contra el Saint Francis, el colegio más difícil de vencer en aquella época.
También fui vicepresidenta del gobierno estudiantil. Desde muy temprano estuve involucrada en temas de representación y política estudiantil, buscando mejoras concretas. No me quedaba tranquila con que las cosas estuvieran en zona de confort. Siempre estaba identificando oportunidades de cambio. Si veía la posibilidad de hacer algo diferente, la tomaba.
Ese salto, sin embargo, no fue siempre natural para mí, para ser completamente honesta. Cuando me integré al partido político del colegio —que se llamaba Pepe— fue porque alguien me inspiró, no fue iniciativa mía. El presidente llegó, me invitó a acompañarlo, me convenció del proyecto, y avanzamos juntos. Obviamente uno de los focos centrales del partido era fortalecer el deporte en el colegio.
FL: ¿Ya en ese momento se imaginaba como líder empresarial?
LS: No tenía ninguna aspiración en aquel entonces de ocupar una posición como la que tengo hoy. El horizonte de posibilidades que uno visualiza a esa edad está profundamente marcado por lo que uno ve alrededor, por los modelos de referencia disponibles.
FL: ¿Cómo emergió esa dimensión de liderazgo en usted? ¿Su familia, su entorno, o fue algo más innato?
LS: Creo que en la familia hay muchísimo que inspira a uno en el día a día. Puedo nombrar los ejemplos de mis abuelos como fundamentales. Mi abuelo materno es una persona que siempre estuvo abierta al cambio, dispuesta a reinventarse. Cuando se vio en una posición económica complicada, emprendió. Montó una imprenta desde su casa en Hatillo Tres. Empezó a crecer, contrató dos empleados, y yo desde muy pequeña trabajé en esa imprenta con mi abuelo —traspapelando documentos, armando tarjetas de presentación, organizando materiales. Vi desde edad muy temprana los frutos tangibles del esfuerzo y el resultado concreto de que una visión puede materializarse a través del trabajo disciplinado y constante.
Mis abuelos son una inspiración profunda para mí. Mi madre también, desde otra perspectiva igualmente valiosa. Mi mamá apoyó a su padre en su proyecto profesional y priorizó su maternidad en ese camino, lo cual es extraordinariamente importante para mí porque también soy madre de una niña de un año y cuatro meses. Vi el ejemplo de mi mamá: no dejó de lado su carrera para enfocarse exclusivamente en su maternidad. Buscó la manera de ser una madre presente mientras seguía desarrollando su trayectoria profesional. Cuando yo estaba en una etapa más avanzada de mi infancia, ella recuperó su carrera hacia un lado más estratégico, trabajando en una empresa pública.
El otro componente, más allá del familiar, son los mentores y líderes que han creído en mi potencial y mi carrera. Eso es extraordinariamente importante para el desarrollo de nuevos líderes —alguien que ve en ti capacidades que tú misma aún no has identificado.
FL: Cuando concluyó sus estudios en el Calasanz, ¿qué dirección académica eligió?
LS: Terminé el Calasanz y no tenía claridad sobre qué quería hacer con mi carrera en ese momento. Estudié un semestre de ingeniería en diseño industrial en el Tecnológico de Cartago y descubrí rápidamente que no era para mí. Eso es algo con lo que sueño todavía: poder desarrollar algún proyecto o iniciativa donde podamos guiar a los jóvenes hacia las carreras que realmente se adaptan a sus aspiraciones, capacidades y visión de futuro.
Me vi en una carrera que a los dos meses descubrí que no correspondía con mis habilidades ni mis intereses. Tenía que dibujar, diseñar objetos físicos, y esa no es mi habilidad más marcada, para ser absolutamente honesta. Me vi en una situación donde no quería continuar ahí pero tampoco sabía con certeza lo que quería. No tenía claridad de rumbo. Le comuniqué a mi madre que quería abandonar.
Mi mamá me dijo algo que todavía resuena en mí: “No, señora, lo que usted empieza lo termina. Termine este semestre, esfuércese en las materias que ya matriculó, salga bien del período académico. Si termina satisfactoriamente, pasa las materias y me demuestra responsabilidad, evaluamos el siguiente paso.”
Me esforcé significativamente fuera de mi zona de confort. Empecé a ver oportunidades donde antes solo veía limitaciones. En aquel entonces mi inglés no estaba desarrollado al nivel que necesitaba. Había salido de un colegio privado pero mis bases de inglés eran muy elementales. Busqué una oportunidad para desarrollar esa habilidad crítica del inglés que sabía que me hacía falta. Encontré un programa en el Tec donde uno viajaba a Disney, trabajaba en los parques por un período determinado y volvía habiendo desarrollado fluidez en inglés. Me fui ocho meses a Estados Unidos a trabajar para Disney y volví con un inglés prácticamente perfecto.
FL: Se construyó ese camino usted misma.
LS: Sí, yo me abrí esa posibilidad. Estoy plenamente consciente de que un viaje de esa naturaleza conlleva una carga económica significativa. Le toqué la puerta a mi tío y le dije con toda honestidad: “Tío, yo quiero hacer esto, necesito su apoyo, yo le devuelvo la inversión.” Así fue. Fui a Disney gracias al respaldo de mi tío. Él apoyó el desarrollo de una parte extraordinariamente importante de mi carrera. Hoy, sin dominio del inglés, esta posición no la tendría ni en mi aspiración más ambiciosa.
Pude volver a Costa Rica y ahí sí estudié administración de empresas —cinco años de bachillerato y licenciatura. Desde el momento que entré a la primera clase supe con certeza que los negocios eran para mí, que ese era mi territorio natural.
FL: ¿Qué aprendizajes profundos extrajo de su experiencia en Disney? Imagino que su sistema operativo es reconocido mundialmente.
LS: Lo que más forjé en Disney, con toda honestidad, fue mi carácter y mi fortaleza interna. La barrera más significativa que encontré trabajando en Estados Unidos fue un tema de discriminación hacia el latino por parte del público, del cliente directo. Para alguien que viene de Costa Rica sin haber experimentado eso previamente, fue un choque profundamente duro. Tuve que desarrollar fortaleza mental considerable y resiliencia para no permitir que esas situaciones me afectaran ni definieran mi experiencia.
En Disney no trabajé en una posición de liderazgo formal —era una empleada de primera línea que daba la bienvenida a los visitantes, especialmente niños— pero esa experiencia me forjó a un nivel que pocas otras experiencias han logrado. Me enseñó que la adversidad puede ser tu mejor maestra si eliges aprender de ella en lugar de dejar que te defina.
TRAYECTORIA PROFESIONAL
FL: Una vez que concluyó su formación académica, ¿cómo fue su transición al mundo profesional y cómo llegó eventualmente a Uber?
LS: Mi primer trabajo formal fue en AMBA Research, una firma de investigación de mercados y consultoría que posteriormente fue adquirida por Moody’s. Esa fue mi primera inmersión en el mundo del análisis riguroso, la interpretación de datos y la consultoría estratégica. De ahí pasé a PRIME, donde continué desarrollando mis capacidades analíticas y estratégicas, y eventualmente llegué a Uber en 2017 como Operations Manager.
Llegué a Uber sin tener personas formalmente a mi cargo inicialmente, pero desde mis primeros años en la organización ya me sentía ejerciendo liderazgo de manera informal. En grupos de trabajo multidisciplinarios tenía la capacidad natural de llevar al equipo en la dirección que mi visión iba estableciendo. El equipo tomaba la decisión orgánica de seguirme como líder informal, y mi líder directo empezó a identificar y reconocer esas cualidades en mí para eventualmente desarrollarme de manera intencional hacia la posición de Gerente General.
FL: ¿Quién es ese líder que la identificó y desarrolló deliberadamente?
LS: Se llama Andrés Echandi. De hecho va a regresar a Uber en las próximas semanas. Él es el segundo Gerente General de Uber en la historia de la operación en Costa Rica. Fue quien vio capacidades en mí que yo misma no había identificado completamente y quien me dio la oportunidad de desarrollarlas sistemáticamente.
FL: ¿Cómo ha evolucionado su definición personal de liderazgo a lo largo de su trayectoria?
LS: Ha cambiado profundamente mi perspectiva. Hace ocho años veía un líder esencialmente como una persona que marcaba la dirección estratégica y comunicaba a los demás qué hacer, cómo ejecutar. Hoy veo muchísimo más que eso, con una complejidad mucho mayor. Un líder no solamente tiene que establecer hacia dónde ir, sino que tiene que tener la capacidad de demostrar convincentemente por qué vamos en esa dirección, de inspirar genuinamente a la gente para que elija ir en esa dirección por convicción propia, y de demostrar vulnerabilidad auténtica en el camino.
El liderazgo contemporáneo, el que realmente transforma organizaciones y genera impacto sostenible, no se trata de proyectar invulnerabilidad o perfección. Se trata de ser profundamente humano, de reconocer limitaciones, de aprender públicamente, de crear espacios donde otros puedan brillar más que tú misma.
FL: ¿Cuál es la habilidad o disciplina más inesperada que aprendió fuera del ámbito empresarial y que utiliza consistentemente en su ejercicio como líder?
LS: La resiliencia, sin ninguna duda. Es algo que aprendí no en el ámbito laboral formal —aunque ciertamente se ha fortalecido ahí— sino en la vida misma, a través de las circunstancias de tener que sobrepasar obstáculos significativos. La experiencia de Disney, situaciones familiares complejas, desafíos económicos concretos.
La resiliencia es fundamentalmente la capacidad de mantener una fortaleza mental que te permite saber con certeza que vas a sobrepasar las adversidades presentes y que hay algo valioso más allá de la adversidad inmediata. No es optimismo ingenuo —es la convicción profunda de que los obstáculos son temporales pero el crecimiento que generan es permanente.
FL: ¿Existe alguna habilidad blanda o cualidad humana que usted valore por encima de las competencias técnicas al evaluar liderazgo?
LS: La vulnerabilidad. Es extraordinariamente importante para mí. La valoro profundamente en mí misma y la valoro igualmente en mi equipo. Creo firmemente que la búsqueda obsesiva de la perfección y el intento de proyectar que cualquier persona siempre está en lo correcto o es perpetuamente exitosa no va a desarrollar buenos líderes para el futuro que necesitamos construir.
Parte fundamental del desarrollo de líderes excepcionales es también cultivar la vulnerabilidad para saber reconocer cuándo nos equivocamos, cuándo no tenemos una visión correcta del futuro, cuándo necesitamos ayuda de otros. La vulnerabilidad no es debilidad —es la fortaleza de ser auténtico en un mundo que constantemente presiona por la perfección superficial.
FL: ¿En qué valores absolutamente innegociables se fundamenta su ejercicio de liderazgo?
LS: La transparencia es extraordinariamente importante para mí. La honestidad radical y el respeto incondicional. Esas son las tres dimensiones más importantes que guían cada decisión que tomo.
La transparencia implica comunicar no solo las decisiones finales sino el proceso de pensamiento detrás de ellas. La honestidad significa decir verdades difíciles cuando es necesario, no solo las cosas que las personas quieren escuchar. Y el respeto es tratar a cada persona —independientemente de su posición, su experiencia o su contribución visible— con la dignidad que merece como ser humano.
FL: ¿Cuáles son sus fuentes primarias de información para mantenerse actualizada?
LS: Sigo medios noticieros constantemente —La Nación, CNN, una combinación de medios locales y globales que me permite tener perspectiva múltiple. Me encanta ver o escuchar los noticieros cuando voy manejando: Teletica, Repretel y otros. Es importante para mí conocer y entender lo que está sucediendo en el día a día, tanto localmente como globalmente.
También me gusta muchísimo escuchar podcasts especializados. Sigo grupos empresariales y emprendedores que constantemente están analizando empresas, industrias, tendencias emergentes. Hay una pareja de comunicadoras mexicanas que se llama “Chisme Corporativo” que me fascina. La manera en la que desgranan meticulosamente la historia de una empresa, analizan industrias completas, exploran segmentos de sectores económicos específicos, me parece extraordinariamente valiosa.
Y conversaciones profundas. Me gusta estar en grupos donde el contenido de conversación sea rico, sustantivo —grupos de correr donde constantemente estamos intercambiando perspectivas sobre política, negocios, oportunidades emergentes, desafíos sistémicos.
PROPÓSITO E IMPACTO
FL: ¿Cuál es la causa o propósito fundamental que la moviliza? ¿Qué la impulsa cada mañana?
LS: Lo que más profundamente me mueve es que mi trabajo tiene la capacidad de generar un impacto directo y medible en la vida de las personas de manera prácticamente inmediata. Eso es lo más extraordinario de la tecnología para mí. Sé con certeza que desde mi computadora, desde decisiones que tomo en una oficina, puedo tener impacto tangible en cientos de miles de usuarios y decenas de miles de socios conductores.
FL: ¿Cuántos socios conductores y usuarios conforman actualmente su ecosistema?
LS: Son un millón de usuarios solo en Costa Rica y 30,000 socios conductores en toda la región de Centroamérica y República Dominicana que lidero.
FL: Comprende usted que representan la plataforma de movilidad más significativa de Costa Rica. No hay ningún medio de comunicación tradicional que tenga un millón de usuarios activos.
LS: Sí, la escala es extraordinaria. Eso es lo más fascinante para mí: tener la capacidad de, desde una oficina, tomar decisiones estratégicas que generen oportunidades económicas concretas para miles de centroamericanos y caribeños, y formas de movilidad accesibles para un millón de personas. Eso es profundamente invaluable. Eso es lo que me mueve cada día: tener ese impacto directo, medible y transformador en las comunidades donde operamos.
FL: ¿Cuál es el propósito estratégico de Uber en la región que usted lidera?
LS: En Centroamérica y República Dominicana, Uber opera conscientemente bajo un modelo de triple impacto: económico, social y ambiental. Todo vehiculizado a través de la tecnología como habilitador fundamental.
La dimensión económica es empoderar a las personas mediante oportunidades concretas. Uber es una plataforma que permite dar oportunidades flexibles e inmediatas para generar ingresos. Es un impacto económico directo en el bolsillo de centroamericanos y caribeños —personas que pueden decidir cuándo, cómo y cuánto trabajar según sus necesidades específicas.
La dimensión social trasciende significativamente lo puramente económico. Por ejemplo, hace unas semanas estábamos ejecutando un proyecto en colaboración con una fundación que apoya a mujeres con cáncer. Tuvimos la posibilidad de facilitar una conversación entre mujeres que conducen con la plataforma de Uber y también con usuarias que han podido llevar su tratamiento de cáncer a otro nivel de consistencia y efectividad gracias a la movilidad confiable que ofrece Uber. Ahí vemos un impacto social directo, profundamente humano, en la comunidad.
La dimensión ambiental es igualmente crítica: sabemos que donde hay escala significativa hay muchísima mayor oportunidad de atacar un problema sistémico desde la raíz. Uber tiene la meta global explícita de convertirse en una plataforma cero emisiones al 2050. En nuestra región estamos trabajando activamente en esa dirección.
FL: ¿Qué mecanismo o ventaja estratégica utilizan para diferenciarse del resto de las organizaciones en su sector?
LS: Honestamente, la gente. Si hay algo que desde dentro de la organización veo que hace genuinamente diferente a Uber como empresa, es definitivamente la forma en la que las personas trabajan juntas. Es un equipo extraordinariamente colaborativo a todos los niveles.
Internamente puedo decirle con absoluta certeza que la competencia interna es prácticamente inexistente. Dentro de estas paredes, absolutamente todo el mundo vela por objetivos colectivos. Si hay un objetivo individual asignado a alguien, orgánicamente se genera un ejército de personas dispuestas a ayudar a esa persona a lograr ese objetivo. El verdadero poder de Uber es que ha logrado capturar y retener un talento absolutamente invaluable, y alinearlo completamente hacia el logro del objetivo colectivo que nos proponemos.
FL: ¿Cuántas personas trabajan en la operación —no socios conductores sino empleados directos?
LS: En la oficina principal de San José somos alrededor de 90 empleados. En Costa Rica tenemos otra oficina significativa en Ultrapark en Heredia con cerca de 480 empleados que dan servicios especializados a toda Latinoamérica —soporte, análisis, operaciones regionales.
En la región específicamente bajo mi liderazgo —Centroamérica y República Dominicana— entre equipo directo que reporta a mí y equipos funcionales que dan sostenimiento estratégico a la región, trabajo colaborativamente con aproximadamente 50 personas en el día a día operativo.
FL: ¿Cuáles son los tres principales desafíos y tendencias emergentes que identifican para los próximos dos años?
LS: Dos años en el contexto actual se siente prácticamente como mañana dado el ritmo de cambio.
El desafío número uno es indiscutiblemente la inteligencia artificial. La aceleración exponencial con la que se mueve la IA en nuestro día a día está cambiando fundamentalmente la manera en que operamos, tomamos decisiones, interactuamos con clientes. El desafío central es cómo utilizamos la inteligencia artificial genuinamente a nuestro favor para lograr mayor impacto dentro del propósito que nos define.
Para mí la IA es una herramienta absolutamente fundamental. Manejo 45 minutos diarios desde San Rafael de Alajuela hasta la oficina, y en ese tiempo escucho varios podcasts y me fascina intercambiar ideas con inteligencia artificial, escuchar insights inesperados, explorar ángulos que no había considerado. Uno de los desafíos más grandes que tenemos como organización es cómo incorporamos la IA sistemáticamente en nuestro día a día operativo y cómo maximizamos genuinamente la productividad de los equipos sin perder la dimensión humana que nos define.
El segundo desafío es la dimensión de impacto ambiental y sostenibilidad a muy corto plazo. Vemos con claridad cómo en los últimos cinco años el calentamiento global se ha intensificado dramáticamente con consecuencias visibles. Estamos en una industria donde tenemos la capacidad real de hacer las cosas de manera radicalmente diferente. En los próximos dos años esto representa simultáneamente un reto significativo y una oportunidad transformadora.
El tercer desafío, específicamente en Centroamérica y República Dominicana, es el congestionamiento vial creciente. Es un tema que hay que atender con urgencia en el corto plazo. Estoy en una posición donde puedo influenciar eso en la dirección correcta, aunque ahí existe una tensión natural entre el crecimiento orgánico del negocio y el impacto en congestionamiento vial que debemos navegar con inteligencia.
FL: ¿Cuál es el resultado o impacto más significativo que ha generado su liderazgo, el que más profundamente la enorgullece?
LS: La sostenibilidad, sin ninguna duda. El impacto más directo y duradero de mi liderazgo ha sido haber incorporado el factor de sostenibilidad como dimensión central —no periférica— de nuestra operación. Carolina, mi colega de comunicaciones, ha sido una aliada extraordinaria en el desarrollo de la estrategia de impacto social.
Integrar la sostenibilidad en el esqueleto estructural de la operación de Centroamérica —no como un apéndice de relaciones públicas sino como parte fundamental de cómo operamos— es una de las cosas que más profundamente me enorgullece. De hecho, desde Costa Rica dimos un primer paso pionero que luego escaló a toda Latinoamérica y eventualmente a nivel global.
Se llamó Uber Planet. Era un producto donde el usuario, a través de su viaje, compensaba el 100% de la huella de carbono generada. Inicialmente lanzamos en Costa Rica como prueba piloto controlada. El producto tuvo una acogida tan extraordinaria y tanto éxito medible que se escaló a toda América Latina y posteriormente globalmente.
Hoy Uber Planet ya no existe como producto separado porque el producto se volvió obsoleto en el mejor sentido posible —lo que buscábamos lograr con Uber Planet se integró completamente al core del negocio. Ahora todos los productos de Uber compensan huella de carbono de manera predeterminada. Ese es el tipo de transformación sistémica que me inspira.
LIDERAZGO Y EQUIPO
FL: Permítame que profundicemos en su equipo. ¿Cómo lo conforma y quiénes son las personas clave?
LS: Trabajo más cercanamente con el equipo de operaciones local. Son cinco personas extraordinarias, cada una con responsabilidades estratégicas específicas.
Mariana Soto se encarga de las iniciativas estratégicas de mayor envergadura en la región —alianzas complejas con aeropuertos, estaciones de metro en República Dominicana, estrategia de crecimiento diferenciada entre productos core y productos no-core, expansión territorial inteligente.
Amy lidera los productos premium de nuestra oferta: Black, Comfort, XL. Ella desarrolla toda la estrategia de promociones, cambios dinámicos de precios, incentivos específicos, desarrollo de nuevos productos y lanzamientos en segmentos de mayor valor.
Daniela lidera el segmento más accesible de nuestra oferta. Tenemos un producto que se llama Uber Moto, relativamente nuevo en Costa Rica pero en República Dominicana es una fuente de movilidad extraordinariamente importante para miles de personas. Daniela lidera el crecimiento estratégico y los nuevos lanzamientos de Uber Moto en toda Centroamérica y República Dominicana.
También tengo un equipo más analítico que es fundamental para nuestra toma de decisiones. Diego y Natalia realizan el análisis profundo de datos que nos permite tomar decisiones genuinamente informadas, identificar patrones emergentes, anticipar tendencias antes de que se vuelvan evidentes.
FL: ¿Qué características específicas busca cuando conforma un equipo?
LS: Busco principalmente tres cosas: diversidad genuina de pensamiento, complementariedad real de habilidades, y sobre todo, humildad auténtica.
No quiero ser la persona más inteligente del equipo —eso sería un fracaso de liderazgo. Quiero traer a las personas más inteligentes, más capaces, más innovadoras que pueda encontrar, y aprender constantemente de ellas. Busco personas que estén genuinamente dispuestas a colaborar, que no tengan ego desmedido, que prioricen naturalmente el objetivo colectivo sobre el reconocimiento individual.
La diversidad de pensamiento es crítica —si todos pensamos igual, estamos perdiendo la oportunidad de ver ángulos que individualmente no veríamos. La complementariedad significa que cada persona aporta algo único que otros no aportan. Y la humildad es la base que permite que todo lo demás funcione.
FL: Permítame plantearle un dilema ético complejo. Supongamos que desarrollan una tecnología que aumenta 40% la productividad operativa, pero eso implica necesariamente que 150 personas tengan que salir de la organización. ¿Qué decide y cómo lo ejecuta?
LS: Este escenario se siente muy cercano a experiencias reales. En la pandemia nos vimos precisamente en esta situación —tener que responder a ciertas metas financieras críticas de la empresa en un contexto de colapso operativo.
Lo más importante, completamente alineado con mis valores fundamentales, es la transparencia radical. Si estamos en el momento de toma de decisión, antes de tomarla definitivamente me daría un espacio deliberado para explorar exhaustivamente qué oportunidades todavía se pueden desarrollar para ese grupo específicamente afectado. Buscaría activamente alguna iniciativa interna que requiera un reajuste o reasignación de recursos para evaluar si todavía hay justificación económica y estratégica para mantener ese talento o parte significativa de ese talento en algún segmento del negocio actualmente desatendido o subdesarrollado.
Si definitivamente no hay eficiencias financieras adicionales que se puedan lograr y hay que dar el paso del despido por eficiencia y productividad, el siguiente paso crítico sería comunicar la decisión con toda la transparencia y humanidad que la situación demanda, con un plan de salida extraordinariamente robusto que asegure que las personas estén cubiertas dignamente para dar su siguiente paso profesional.
El tercer componente es ver cómo podemos posicionar activamente a esas personas también. Como líder me sentiría profundamente responsable de dar opciones concretas, conexiones reales, oportunidades tangibles a las personas que están saliendo.
Le doy un ejemplo concreto: cuando sucedieron despidos masivos en Uber durante la pandemia, se generó colaborativamente una lista que se compartía ampliamente por LinkedIn donde estaba el nombre, correo, habilidades específicas y experiencia relevante de las personas afectadas para que fueran fácilmente conectables con otros empleadores potenciales. Eso es liderazgo con humanidad en momentos difíciles.
FL: ¿Quién fue su mentor más influyente como líder?
LS: El liderazgo femenino en Uber ha sido una fuente de inspiración extraordinaria para mí. En Costa Rica tenemos a la directora legal, a la directora de política pública, y mi jefa directa, que es la directora regional de Centroamérica y República Dominicana. En Uber me he encontrado una red de líderes mujeres extraordinariamente fuerte que nunca antes he experimentado en ninguna otra empresa donde haya trabajado.
La mentora que más profundamente me ha formado se llama Marcela Torres. Fue mi primera manager cuando asumí el rol de Gerente General y la persona que me dio la oportunidad de estar en esta posición. Antes de ese nombramiento formal era mi coach de liderazgo. Me fue ayudando sistemáticamente a romper ciertas barreras mentales, a establecer marcos de pensamiento estratégico más robustos, metodologías de resolución de conflictos más efectivas.
Es la persona que vio habilidades en mí que yo ni siquiera había detectado en mí misma y me ayudó deliberadamente a formarme como líder. Actualmente es la Gerente General de Nubank en Colombia. Verla evolucionar en su propia trayectoria mientras me ayudaba a desarrollar la mía fue profundamente formativo.
FL: ¿Cuál es el error del cual más se arrepiente o que más significativamente la marcó?
LS: El error más grande en mi carrera ha sido no perseguir con suficiente tenacidad un objetivo en el que fielmente creo que se puede lograr. Han habido algunas iniciativas sociales específicas que he tenido la inspiración y la convicción de perseguir, pero por falta de tiempo o recursos —o quizás por falta de valentía en ciertos momentos— a veces he dejado atrás.
Es como abandonar una maratón en el kilómetro 35. Ya hiciste el trabajo más duro, ya superaste las partes más difíciles, estás extraordinariamente cerca de la meta, pero te detienes justo antes de cruzar la línea. Ese tipo de arrepentimiento es el que más me marca —no los intentos que fracasaron, sino las cosas que dejé de intentar.
FL: ¿Cómo desconecta genuinamente del trabajo?
LS: Sin mi celular y sin mi computadora. Suena simple pero es extraordinariamente difícil de ejecutar consistentemente. Las noches son el momento donde puedo estar presente con mi esposo, conversar sustantivamente, tener una cena tranquila sin interrupciones. Trato deliberadamente de estar alejada de la tecnología porque es precisamente lo que me acerca constantemente al trabajo.
Desconecto familiarmente en esos espacios nocturnos y desconecto humanamente corriendo. Correr para mí, entrenar sistemáticamente para maratones, es una manera de apagar completamente mi mente laboral, de ir pensando en absolutamente nada o en cosas completamente no laborales. Es meditación en movimiento.
FL: ¿Cómo mantiene el equilibrio entre trabajo, maternidad y vida personal?
LS: Planeando meticulosamente. Esto frustra a mi esposo enormemente porque él es extraordinariamente espontáneo, más creativo en su aproximación a la vida, va con lo que se le ocurre en el momento. Yo soy de planear con precisión casi obsesiva: me levanto a esta hora específica, en 15 minutos exactos hago esto, luego lo otro. Mi vida se ve literalmente como una agenda detallada. Me cuesta enormemente improvisar.
¿Cómo logro mantener el balance y darle la atención que requiere cada uno de los pilares de mi vida? Organizándolo prácticamente en un Excel. No es romántico, no es espontáneo, pero funciona. Es la única manera que he encontrado de honrar mis compromisos laborales sin sacrificar mi presencia como madre y como esposa.
FL: Si esta reunión hubiera sido en una librería tipo Barnes & Noble y yo llegara tarde, ¿en qué sección la encontraría?
LS: En la sección infantil, sin ninguna duda. Soy muy reciente mamá y a mi hija le fascinan los libros desde extraordinariamente pequeña. Sería directamente en ese momento a la sección de libros para niños, buscando nuevas historias para leerle, nuevas ilustraciones para mostrarle.
LÍDERES QUE INSPIRAN
FL: Permítame que nombre dos o tres líderes que la inspiran. Primero, líderes contemporáneos o históricos de alcance universal.
LS: Me fascina profundamente el fundador de Patagonia, Yvon Chouinard. De inspiración, otro nivel completamente. Me parece que la visión que tuvo para desarrollar la creación de valor de Patagonia como marca —los pilares fundamentales, sus valores personales reflejados auténticamente en una empresa— y posteriormente ese salto de humildad radical de donar su empresa que valía miles de millones de dólares al planeta, es simplemente extraordinario. Admiración máxima.
De un mundo más inmediato y presente: Eliud Kipchoge, el maratonista keniano. También corro maratones, entonces estoy muy profundamente conectada con él y su filosofía.
Kipchoge tiene un lema que es “no human is limited” —ningún humano está limitado. Lo que él hace como corredor maratonista es probar empíricamente que el ser humano tiene la capacidad de correr una maratón en menos de dos horas. Convence a la gente de que el límite humano va muchísimo más allá de lo que el récord mundial establecía como posible, y él va y demuestra físicamente que es lograble. Con una humildad tremenda en todo el proceso. Impresionante lo que logró y la manera en la que transmitió su logro con plena cercanía a la comunidad global de corredores.
FL: ¿Y del ambiente específico donde se desenvuelve —Centroamérica y República Dominicana— líderes actuales que le llamen significativamente la atención?
LS: Admiro enormemente a Francis Durman y a John Keith, líderes costarricenses con impacto regional. Ambos han tenido una visión transformadora de industrias que eran extraordinariamente tradicionales en el país.
Del lado de Francis Durman, admiro específicamente cómo han abordado el tema de salud con Smart, Metropolitano y todo ese ecosistema integrado. Cómo han ido dando acceso a servicios de salud de calidad, a una salud más económicamente accesible, pero aún así generando un beneficio económico sostenible y descongestionando el sistema público. Resuelven un problema real, se comprometen profundamente con eso y generan soluciones tangibles en el país. Eso me parece profundamente admirable.
John Keith también me parece que los proyectos que ha ido lanzando en el país han cambiado culturalmente la forma en que vivimos y concebimos los espacios urbanos. Tiene un componente claro de sostenibilidad, de urbanismo inteligente, de crear comunidades no solo edificios. Muy interesante cómo ha cambiado el panorama del desarrollo inmobiliario.
VISIÓN Y LEGADO
FL: ¿Cuál es el rol fundamental que juega el liderazgo en el desarrollo de la región?
LS: El liderazgo son las personas que son escuchadas por el pueblo, las personas que dan a conocer con claridad cuál es la situación real de la población, de las comunidades, hacia dónde pueden y deben ir los países. La responsabilidad y el impacto potencial del liderazgo sobre la gente es prácticamente inconmensurable.
Por eso necesitamos urgentemente tener líderes cuyos valores fundamentales vengan desde el respeto genuino, desde la visión a largo plazo, desde el compromiso auténtico de generar cambios sistémicos, para que puedan realmente generar un impacto medible y sostenible en las comunidades que lideran.
FL: ¿Qué cambio de mentalidad o paradigma necesitan adoptar urgentemente los líderes de la región para competir efectivamente a nivel global?
LS: La adaptabilidad radical. Estamos en un mundo que está cambiando a una velocidad exponencial sin precedentes. Un factor absolutamente clave que tenemos que integrar todos a nuestro día a día es la capacidad de adaptarnos inteligentemente a la situación específica a la que nos enfrentemos y operar de una forma genuinamente diferente cuando las circunstancias lo requieren.
La rigidez mental, el apego excesivo a “cómo siempre hemos hecho las cosas”, es fatal en el contexto actual. Los líderes que prosperarán son aquellos que pueden aprender, desaprender y reaprender con velocidad y humildad.
FL: ¿Qué impacto específico le gustaría tener en el desarrollo de los futuros líderes de América Latina?
LS: Me encantaría trascender de manera significativa en los futuros líderes de la región. Me encantaría plantar profundamente esa semilla de que el liderazgo —uno no nace como líder, uno se hace como líder a través de experiencias, aprendizajes, fracasos, mentores.
Me encantaría plantar esa semilla de curiosidad genuina: que uno desde su temprana carrera tenga la capacidad de identificar esas cualidades que lo pueden potenciar como líder y que se generen los recursos suficientes —programas, mentorías, oportunidades— para que se puedan desarrollar sistemáticamente esas cualidades.
FL: ¿Dónde se visualiza en los próximos tres a cinco años?
LS: Me veo explorando otra industria. Fintech me fascina profundamente. Por mi formación previa en finanzas y ahora mi experiencia profunda en tecnología, he juntado orgánicamente esos dos mundos. Capaz que es un brazo específico de Uber porque también tiene su dimensión económica y tecnológica extraordinariamente desarrollada, pero siento que hacia allá hay una oportunidad significativa en Costa Rica y la región que falta desarrollar con mayor profundidad.
FL: Si no hubiera seguido este camino de liderazgo en una multinacional como Uber, ¿qué otra cosa le hubiera gustado profundamente hacer?
LS: Me hubiera gustado emprender mi propia iniciativa. Si no hubiera tenido una carrera tan extraordinariamente demandante profesionalmente, probablemente me hubiera dado el espacio deliberado y el tiempo necesario para diseñar y ejecutar un proyecto personal, algo completamente mío.
Mi hermano sí ya dio ese salto. Me he sentado innumerables veces con él a explorar diferentes emprendimientos posibles, a analizar oportunidades, a evaluar modelos de negocio. De hecho, él va a emprender una startup de fintech que muy pronto van a escuchar en el mercado.
FL: ¿Por qué tres cosas o impactos concretos le gustaría ser recordada como líder?
LS: Me gustaría profundamente que mi equipo siempre me recordara por ser una líder genuinamente humana. Que más allá del trabajo del día a día, de análisis de mercados y revisión de datos, siempre viera personas reales en ellos, con vidas complejas, con aspiraciones legítimas, con desafíos personales. Me gustaría que me recuerden como una persona que, más allá de estar constantemente pidiendo rendición de cuentas y persiguiendo metas financieras, también estaba auténticamente interesada en las personas como seres humanos completos.
Me gustaría también que me recuerden significativamente por la dimensión de desarrollo de talento. Por haber tenido la capacidad de conectar a las personas con exactamente lo que necesitaban para hacer crecer su carrera de manera acelerada. Es extraordinariamente importante para mí ese factor de ser catalizador del crecimiento de otros.
Y el tercero: me gustaría que me recuerden por el impacto tangible que generé en las comunidades donde operamos. Cuando se hable de Laura como líder de Uber en Centroamérica y República Dominicana, no se hable principalmente de cuántos socios conductores o cuántos usuarios gestionaba, sino se hable específicamente de cuántas oportunidades económicas concretas se generaron, cuántas vidas se tocaron positivamente.
FL: Cuando ya no esté en este rol específico, ¿qué patrón del equipo o de la organización dejará como evidencia clara de su huella?
LS: La colaboración genuina y sostenida. Sé con certeza que mi equipo va a continuar con esa red de colaboración radical que hemos construido, donde el éxito de uno depende orgánicamente del éxito de todos.
FL: ¿Existe algún sueño personal que tenga más allá de lo estrictamente laboral?
LS: Un sueño profundamente personal para mí es que mi hija vea en mí una persona que luchó persistentemente por sus sueños. No una mamá que deliberadamente no quiso estar en la casa, sino una persona que persiguió apasionadamente sus sueños profesionales y aun así dedicó tiempo de calidad y presencia auténtica a su familia. Que vea que ambas cosas son posibles simultáneamente.
FL: ¿Qué consejo específico le daría a la próxima generación de empresarios, ejecutivos y emprendedores en la región?
LS: Para líderes y empresarios emergentes es extraordinariamente importante trabajar no solamente en habilidades técnicas —que obviamente son fundamentales— sino también de manera muy deliberada en la fortaleza mental. Sigo profundamente conectada a ese punto de la resiliencia y la fortaleza mental como competencias centrales.
Para un líder es absolutamente clave desarrollar esa fortaleza mental que te permite navegar adversidad, tomar decisiones difíciles, mantenerte enfocado bajo presión, y no hay ninguna universidad ni maestría formal que te enseñe eso sistemáticamente. Se construye en experiencias reales, en fracasos enfrentados, en obstáculos superados.
FL: ¿Qué mensaje de esperanza e inspiración le dejaría a la audiencia de ejecutivos y empresarios de la región?
LS: Hay muchísimos líderes en Costa Rica y en toda la región genuinamente queriendo hacer las cosas de manera diferente, con integridad, con visión de largo plazo. Hoy existe un pensamiento relativamente común donde se ha perdido significativamente el respeto hacia el liderazgo en el país, donde hay cierto cinismo generalizado.
Como mensaje de esperanza me gustaría trasladar con convicción que sí existen líderes —tal vez no tan visibles mediáticamente, tal vez operando más discretamente— que tienen pensamientos profundos y visión auténtica de hacer las cosas genuinamente diferentes, de generar impacto positivo real, de construir organizaciones sostenibles que sirvan a sus comunidades.
FL: Última pregunta. Si pudiera enviarle un mensaje a su versión joven —la que estuvo con su abuelo en la imprenta de Hatillo, la que trabajó en Disney, la del colegio Calasanz— ¿qué le diría?
LS: Que sueñe muchísimo más alto y que crea profundamente en ella misma. Porque yo de pequeña nunca soñé tan alto como lo he logrado hasta la fecha. Los límites que uno se impone son casi siempre más restrictivos que los límites que el mundo impone.
Le diría que confíe en su capacidad, que busque mentores generosamente, que no tenga miedo al fracaso, que cada obstáculo es una oportunidad de fortalecerse. Y sobre todo, que nunca, nunca deje de ser curiosa.
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