"El liderazgo es saber encontrar lo mejor de cada persona que está alrededor de uno para hacer la mejor combinación y enfrentar los retos."
Laura López: La Arquitecta de la Transformación Económica de Costa Rica
CEO de PROCOMER, Promotora del Comercio Exterior de Costa Rica
Esta entrevista forma parte del Observatorio del Liderazgo en Costa Rica y la Región, un proyecto pionero iniciado en el marco del 75 aniversario de LA REPÚBLICA en alianza con FactorLiderazgo.org. A diferencia de los rankings tradicionales, la selección de los líderes destacados se basa en un riguroso proceso impulsado por inteligencia artificial que analiza más de 50 fuentes públicas —medios de prensa, asociaciones, directorios, cámaras, colegios y plataformas profesionales— complementado con una verificación humana exhaustiva realizada en consulta directa con partes interesadas de las organizaciones: colegas, colaboradores, proveedores y actores clave del ecosistema donde operan. El criterio de selección considera de forma integral el impacto verificable que genera cada líder, no solo su gestión empresarial, sino también su contribución al desarrollo económico, social y ambiental de sus comunidades, el país y la región. Laura López ha sido identificada como una de estas figuras transformadoras cuya trayectoria ejemplifica el liderazgo necesario para que Costa Rica prospere en la era digital.
Conversación con Laura López
Costa Rica no es un país que espere el futuro: lo construye. En 2025, sus exportaciones totales alcanzaron un máximo histórico de US$35.243 millones de dólares y las de bienes superaron por primera vez los US$22.800 millones —un crecimiento del 14% interanual— mientras la inversión extranjera directa alcanzó niveles récord de US$5.121 millones el año anterior, posicionando al país tercero a nivel mundial y primero en América Latina en el Greenfield FDI Performance Index. Detrás de esas cifras hay una institución que opera como el sistema nervioso central del ecosistema de comercio exterior: la Promotora del Comercio Exterior de Costa Rica (PROCOMER). Y al frente de esa institución está Laura López.
Economista de la Universidad de Costa Rica con maestrías en Políticas Públicas por la Universidad Autónoma de Madrid y en Desarrollo Económico por la Universidad Erasmus de Róterdam, López llegó a la Gerencia General de PROCOMER en octubre de 2023 tras ocho años de trayectoria ascendente dentro de la organización —desde Coordinadora de Alianzas Estratégicas hasta Subgerente General— y un paso previo por el Sistema de Banca para el Desarrollo. Reconocida en 2024 y 2025 por MERCO como una de las diez mujeres más influyentes de Costa Rica, bajo su gestión PROCOMER inauguró una Oficina de Promoción de Inversiones en Silicon Valley, consolidó la marca país esencial COSTA RICA como referente regional y lideró la diversificación de la oferta exportadora hacia sectores de alto valor como dispositivos médicos, semiconductores y ciberseguridad.
Sobre la entrevistada
López lidera PROCOMER con una visión que trasciende la gestión operativa para adentrarse en la construcción de capacidades institucionales de largo plazo. Su enfoque combina rigurosidad analítica, humanismo pragmático y una comprensión sofisticada de las dinámicas de cambio tecnológico. En tres años al frente de la institución, ha impulsado una transformación cultural que desafía los estereotipos del sector público costarricense: una organización que mide todo lo que hace, que no teme a la ambición y que entiende la innovación no como discurso sino como práctica cotidiana. Su trayectoria demuestra que el servicio público puede ser espacio de excelencia cuando se cultivan los liderazgos correctos.
Esta conversación revela la filosofía de gestión de una líder que debe equilibrar la urgencia de resultados con la construcción de capacidades de largo plazo. En un momento donde las organizaciones enfrentan creciente escepticismo generacional y disrupciones tecnológicas aceleradas, las reflexiones de López ofrecen un marco conceptual valioso para ejecutivos que lideran en contextos de incertidumbre —y un caso de estudio sobre cómo el sector público puede ser terreno fértil para la innovación cuando existe voluntad de liderarlo con ambición.
Fundamentos del liderazgo
FactorLiderazgo.org: ¿Qué significa para usted liderar? Si tuviera que construir una definición propia, ¿cuál sería?
Laura López: El liderazgo es saber encontrar lo mejor de cada persona que está a su alrededor para lograr la mejor combinación posible y enfrentar los retos. Eso es fundamental, porque uno puede tener una visión muy clara, pero solo con la combinación de lo mejor de cada miembro del equipo es que esa visión se concreta. Y sobre todo porque las visiones son dinámicas.
Cuando uno está afrontando un reto, generando una innovación institucional o desarrollando un nuevo programa, en el momento en que inicia la implementación surgen cambios, surgen obstáculos, surgen variables que no se tenían previstas por mejor planificación que se haya hecho. Ahí es donde resulta particularmente interesante ver cómo las fortalezas de cada miembro del equipo aportan al enfrentar esos desafíos.
Para mí el liderazgo es eso. Mucha gente dice que liderazgo es cómo se inspira para hacer las cosas. Yo creo que más que un tema de inspiración es cómo se combina lo mejor de las personas para llegar a un lugar.
FL: Lleva más de una década en posiciones de liderazgo. ¿Cómo ha evolucionado su propia concepción de lo que significa liderar a lo largo de ese recorrido?
LL: Ha evolucionado enormemente. Mi primera posición de liderazgo fue en la Banca para el Desarrollo, en 2012, y era un liderazgo muy diferente al de ahora. Diría que tal vez más complejo, porque no tenía personal a cargo. Tenía un proyecto que me llevaba a trabajar con diferentes miembros de la organización. No tenía un mando, no tenía un poder de jerarquía, pero sí una responsabilidad que me obligaba a articular con gente interna y con gente externa. Creo que es de los liderazgos más retadores.
Yo diría que en ese momento igualmente era una persona altamente enfocada en resultados. Siempre el proceso de tener el objetivo claro y las acciones para lograrlo —muy definidas en tiempos y formas— ha sido algo importante para mí. Soy una persona muy estructurada y, por lo tanto, mantener una estructura clara hacia donde voy es muy relevante en la manera en que opero. Siempre ha sido así.
Pero creo que con el tiempo he entendido que las cosas no se pueden controlar completamente. El camino cambia, los proyectos cambian, los retos cambian. Sin embargo, el objetivo final permanece claro, y uno tiene que empezar a encontrarle “la comba al palo” cuando vienen esos retos. Lo que más ha cambiado es que ahora lidero con más flexibilidad. Y con flexibilidad no me refiero al objetivo final, sino a ser flexible en cómo llegamos, combinando lo mejor que tenemos disponible.
FL: En esa evolución de estructura hacia flexibilidad estratégica, ¿en qué valores innegociables se sustenta su ejercicio de liderazgo?
LL: Transparencia es innegociable. Ética es innegociable. Rigurosidad con la data es innegociable: uno no disimula ni es flexible con los datos; los datos son lo que son. Y claridad también es innegociable. Es decir, uno tiene que expresarse con claridad, decir lo que piensa y lo que quiere, y el equipo tiene que ser igualmente claro en decir “me parece” o “no me parece”. Eso no se negocia.
FL: Usted menciona constantemente el tema de resultados y propósito. ¿Qué causa anima hoy su liderazgo? ¿Qué la motiva para ejercerlo?
LL: En el caso de PROCOMER es mucho más fácil encontrar ese propósito, porque el trabajo que hacemos lo vemos traducirse en más empleo, en más oportunidades, en más gente exportando, en más empresas —nacionales y multinacionales— creciendo. Esas cosas llenan mucho. Creo que a toda la gente de PROCOMER lo que la mueve es eso: el impacto país. Ese objetivo compartido hace más fácil que la gente se ponga la camiseta.
FL: independientemente del propósito institucional, ¿hay una convicción más profunda que alimente esa motivación?
LL: Yo estoy convencida de que uno puede hacer un aporte concreto para que la gente viva mejor. Eso es algo que me enseñaron en las mesas de desayuno de mi casa. Mi papá también era economista y trabajaba en programas de desarrollo de pymes. Lo traigo en mi ADN.
Influencias y formación de criterio
FL: Se estima que el 20% del desarrollo de competencias de liderazgo proviene de aprender de otras personas: buenos líderes, malos líderes, coaches, mentores. ¿Qué líder admira profundamente y qué ha aprendido de esa persona?
LL: Michelle Obama. Me parece que es una mujer que jugó un rol fundamental no solo en cambiar la perspectiva que tenemos las mujeres líderes de nosotras mismas, sino también en cómo el mundo nos percibe. Y lo hizo desde un lugar de autenticidad. Ella nunca trató de ser alguien que no era. Siempre fue ella misma, con sus valores, con su forma de ver el mundo.
Esa combinación entre “soy muy rigurosa y muy exigente” pero al mismo tiempo “soy muy humana” es algo que usualmente no se asocia con el liderazgo, sobre todo con el liderazgo femenino. Yo estoy convencida de que el mito que se ha construido alrededor de que no se puede ser riguroso, orientado a resultados, ambicioso y al mismo tiempo humano, comprensivo y empático es absolutamente falso. Y creo que ella puso eso sobre la mesa de una manera muy poderosa.
FL: Esa tensión entre rigor y humanidad que describe, ¿se percibe de manera diferente cuando viene de una mujer líder que cuando viene de un hombre en la misma posición?
LL: Creo que en el caso de las mujeres esa combinación es menos esperada. En mi caso, soy muy equilibrada en las cosas, pero la otra parte lo percibe incluso más duro —incluso las mujeres—, porque ese mismo comportamiento en un hombre no se percibiría tan tajante. Es un sesgo inconsciente que ya tenemos. La gente me lo dice todo el tiempo: “es que sos demasiado dura”, “es que sos demasiado directa”. De acuerdo, hay un aspecto de percepción diferenciada.
También creo que la combinación de ser mujer y ser joven le da otro barniz al asunto. Tal vez si tuviera veinte años más sería más esperado que fuera tan directa, tan rigurosa. Pero siendo joven, siendo mujer y siendo exigente, la gente espera otra cosa de mí cuando no me conoce y se sienta en la mesa.
FL: Hablemos de librerías. Si la encontrara en una Barnes & Noble, ¿en qué sección estaría?
LL: Me gustan dos secciones. Una, las novelas latinoamericanas. Gabriel García Márquez y ese estilo me gustan mucho, porque me relajan. Y otra sección que disfruto es la de política económica. Soy economista, entonces cualquier libro asociado a política económica me llama mucho la atención.
FL: Más allá de figuras públicas, ¿podría identificar un mentor específico cuyo aprendizaje haya sido invaluable para usted?
LL: No podría decir uno solo, pero de mi jefatura anterior, Pedro Beirute, rescato las cosas que uno quiere replicar y las que no. Lo que más me marcó de su liderazgo es que él siempre, siempre, siempre presionaba por más. A veces el equipo siente que ya llegó a su tope, que ya no puede pensar más fuera de la caja, que ya no puede hacer cosas diferentes. Y él siempre te empujaba a ir un paso más allá. No te dejaba conformarte con lo que ya habías logrado.
La satisfacción que le da a alguien haber hecho algo realmente innovador y haberlo logrado no tiene precio. Eso le reconozco a él: esa manera de empujar siempre hacia estar un poquito más allá de donde uno está.
FL: ¿Tiene alguna anécdota específica que ilustre ese aprendizaje?
LL: Sí. Estábamos haciendo una presentación que iba a ser frente a stakeholders importantes: nuestra junta directiva, empresas, actores clave. Teníamos ya todo listo: el equipo completo, los diseñadores, los creativos, la gente de datos, todos preparados para hacer el pitch.
Llegamos a la reunión donde le íbamos a presentar a él primero, y cuando terminamos nos dijo que nada de eso servía, que no se podía llevar. Y cuando mi reacción inicial fue “ya no se puede hacer nada, tenemos 48 horas”, su reacción fue: “En 48 horas se pueden hacer muchas cosas.” Efectivamente, en menos de 24 horas tuvimos una nueva propuesta. Nos puso a todos al límite sin lugar a dudas. Pero también esa idea de que uno no se puede rendir hasta el último minuto, eso me va a quedar marcado toda la vida.
FL: Más allá del ámbito profesional, ¿hay algo en su vida personal que haya moldeado de manera fundamental su estilo de liderazgo?
LL: Mi mamá, María Salazar Elizondo. Mis padres siempre fueron profesionales que trabajaban. Mi mamá nunca estuvo en la casa como ama de casa tradicional, y siempre tuvo trabajos de altos niveles de estrés y exposición pública, en espacios usualmente liderados por hombres. Fue Viceministra de Seguridad durante muchos años. Si ahora es algo difícil de pensar, hace 16 años era aún más difícil.
Yo era adolescente cuando empezó en ese cargo. En aquel momento no lo dimensionaba, pero ahora en retrospectiva entiendo el impacto que tuvo verla navegar esa posición: la manera en que manejaba los medios de comunicación, sus propios colaboradores, otros stakeholders, en un tema muy complejo y con liderazgos masculinos muy fuertes. Y la gente que trabajaba con ella aún hoy la considera una persona muy cálida.
Esa combinación de manejar temas duros, de imponerse en espacios donde tenía que ganarse ese espacio, al mismo tiempo que sus colaboradores la recuerdan como una mujer muy hábil pero muy cálida, es algo que hoy lo aprecio enormemente. Me dio un modelo de que es posible. Que no hay que escoger entre ser una profesional exitosa y ser humana. Que se puede ser ambas cosas. Y creo que eso moldeó profundamente mi forma de entender el liderazgo.
La evolución del líder
FL: A lo largo de esa trayectoria, ¿qué hábito o creencia sobre liderazgo ha tenido que abandonar o transformar?
LL: Tal vez no lo he abandonado, pero he aprendido a balancearlo mejor. Como soy una persona tan estructurada, me gusta mucho tener el control del detalle. Obviamente, cuando uno va aumentando sus responsabilidades tiene que ir soltando ese detalle, porque si no, ni avanza uno ni deja que nadie avance.
Pero he aprendido que yo no tengo que saber el detalle de las cosas, aunque sí tengo que tener suficiente información para no ser simplemente un “de acuerdo con lo que decís”. Necesito entenderlo. Solo porque yo no tomo la decisión del día a día no quiere decir que no tenga que entender el proceso.
FL: ¿Cómo ha evolucionado su práctica concreta de liderazgo en función de la experiencia acumulada?
LL: He aprendido que los liderazgos no son estáticos. Dependen del momento, de la presión en la que uno esté, de la presión en la que está su equipo. Hay momentos donde hay que subirle el volumen a ciertas características del liderazgo y bajarle el volumen a otras. Pasa lo mismo cuando las organizaciones están en crisis versus cuando están en procesos más relajados donde se puede pensar más a largo plazo.
FL: ¿Cuál ha sido su mayor acierto en el ejercicio del liderazgo?
LL: Cuando entré al puesto de gerencia, creo que el mayor acierto fueron los ajustes en el equipo. Cambié gente de lugar, subí gente, saqué gente también. Conocía bien las fortalezas y las debilidades de cada uno, y mover gente de lugar ayudó a que encontráramos lo mejor del equipo. Había gente que era muy buena y estaba desmotivada simplemente porque estaba en el lugar incorrecto; cuando la cambiamos de posición se motivó y ahora hace aportes muy importantes.
FL: ¿Y qué logro o transformación le enorgullece más en lo personal?
LL: Cuando me nombraron gerente, lo que más orgullo me dio fue haber sido la primera gerente que salió de la organización. Siempre los habían traído de afuera. Eso me dio mucho orgullo, porque era probarle a la organización que es una organización que produce talento.
FL: ¿Cuál ha sido su mayor error de liderazgo y qué aprendió de él?
LL: En el proceso de escoger a las personas para armar el equipo, no escogí a una persona que yo sabía que era buena porque no confié en que pudiera con el reto. Fue un grave error. Traje a alguien de afuera, esa persona nunca logró el objetivo, desmotivé a la persona que debí haber elegido y, además, fui inconsistente conmigo misma, porque yo siempre decía que el talento viene de adentro.
Propósito, impacto y visión país
FL: ¿Qué rol juega el liderazgo en el desarrollo de la región centroamericana y latinoamericana?
LL: Es fundamental. Y creo que también es importante entender cómo se mueve el liderazgo en estos cambios generacionales. Ha habido una generación más joven que está “resfriada” y, en consecuencia, prefiere no involucrarse.
FL: Hablando de impacto concreto, ¿cuál considera que es la contribución más relevante que su liderazgo ha generado en PROCOMER?
LL: Yo estoy absolutamente convencida de que las instituciones públicas tienen un rol fundamental que jugar y que PROCOMER tiene el talento correcto para jugarlo y la flexibilidad necesaria para hacerlo.
El sector público a veces se percibe como un lugar donde no se puede innovar, donde todo es lento, donde todo es burocrático. Y creo que el impacto más relevante de mi estilo de liderazgo con mi equipo es que estamos absolutamente convencidos de que eso no tiene por qué ser así. Que podemos ser ágiles, que podemos innovar, que podemos tomar riesgos calculados.
Hemos creado una cultura donde está bien intentar, donde está bien fallar si se aprende de eso, donde la innovación no es un buzzword sino una práctica constante. Al final, cuando uno hace cosas innovadoras y las cosas salen bien, más gente se atreve a innovar.
FL: Si su gestión terminara hoy, ¿cómo imagina que se percibiría su impacto a tres años vista? ¿Qué sería diferente?
LL: Creo que esta organización, por los cambios que hemos hecho tanto en cultura como en metas, como en ser ambiciosos con las cosas, como en accountability, como en medir constantemente lo que hacemos, va a quedar con una dinámica muy diferente a la que tenía antes.
Va a quedar una organización que no le tiene miedo a la ambición, que no le tiene miedo a medirse, que no le tiene miedo a decir “esto no funcionó, cambiemos el rumbo”.
Creo que el legado sería una organización que tiene inercia hacia la innovación, no hacia la repetición. Ese sería el mayor impacto a tres años.
FL: Si pudiera ser recordada por tres obras concretas de su gestión, ¿cuáles serían?
LL: La primera es un proyecto que para mí es fundamental: un fideicomiso que cofinancia la formación de colaboradores en empresas. Es una manera muy innovadora de apoyar al sector en algo que es central para este país: la generación de talento. Pero además, a través de ese proyecto hemos logrado que otras instituciones, como el INA por ejemplo, hayan encontrado una manera innovadora de ejecutar a través de nosotros. No es solo lo que estamos logrando hacer, sino cómo estamos cambiando la mentalidad de otras instituciones para hacer las cosas. Ahora es de este tamaño, pero eso va a ser algo muy grande en el futuro.
La segunda es la mejora de nuestra estructura interna y de las personas adecuadas en cada posición. Los cambios que hemos hecho van a generar eficiencias muy relevantes para PROCOMER y, por ende, para nuestros clientes.
Y la tercera, el esfuerzo que estamos haciendo como organización por generar más exportaciones y más inversión en las zonas más vulnerables de Costa Rica. Ese es un reto gigante como país, y nos lo estamos tomando muy en serio desde todas las aristas: mejora regulatoria, programas propios, articulación con otras instituciones.
¿Por quiénes me gustaría ser recordada en esas tres obras? Sin lugar a dudas por el equipo, porque si el equipo recuerda que se pueden hacer cosas diferentes, van a seguir haciéndolas. Y por nuestros clientes. Al final, esa es la razón de ser de PROCOMER: el sector exportador.
Arquitectura de equipos
FL: ¿Cuál es la razón de ser del equipo que lidera?
LL: La misma que la mía. Y eso, insisto, es lo más valioso de PROCOMER: aquí todos estamos convencidos de que trabajamos por un propósito más grande. Eso es lo que mueve al equipo, a la organización, absolutamente a todos. Y además, el hecho de que ese sea nuestro objetivo compartido hace más fácil que la gente se ponga la camiseta.
FL: ¿Cómo está compuesto su equipo gerencial y qué aporta cada perfil al conjunto?
LL: Voy a hablar del equipo gerencial porque al final los equipos están distribuidos de esa manera. Tenemos una persona que ve todo lo que tiene que ver con Clima de Negocios. Es una persona de muchísima experiencia, mayor que yo en edad y en trayectoria. Aporta experiencia, olfato y conoce el detalle técnico de lo que hace. Ese aporte es fundamental.
Tenemos una persona que ve inversión extranjera directa y nos aportó algo importante: nos puso sobre la mesa cosas que podíamos hacer diferente. Nos obliga a salir de nuestro proceso usual para incorporar cosas nuevas.
La persona de comunicación, mercadeo y Marca País nos aporta definitivamente otra visión, porque todos los que he mencionado pensamos como ingenieros o como comerciales. Esta persona es creativa. Nos saca de esa línea y nos obliga a aprender a expresar lo que hacemos de una manera más clara para nuestro público.
Tenemos una persona de Innovación y Talento Humano que está constantemente obligándonos a pensar fuera de la caja. Y otra persona fundamental es el Subgerente de la organización, porque es una persona altamente orientada al detalle. Nos complementamos muy bien entre la gente que está viendo el bosque y la gente que está asegurándose de que cada árbol esté haciendo lo que tiene que hacer.
Y por supuesto, está la persona de Gente & Cultura, que se asegura de que cuando estamos hablando de metas, de proyectos nuevos, de retos que tiene la organización, estén alineados a lo que ella está observando en el desarrollo de nuestro personal.
FL: ¿Qué reglas de funcionamiento son innegociables dentro de ese equipo?
LL: Las cosas buenas y los errores son igualmente importantes de comunicar. Con la misma urgencia comunicamos si nos equivocamos que si algo bueno pasó. Eso es fundamental.
Otra regla es que las jefaturas guían y empoderan. Los aplausos son más del equipo, pero las “tortas” son de la jefatura. Eso hace que la gente del equipo sienta responsabilidad y accountability por lo que hace, pero no miedo de hacer cosas diferentes, porque saben que desde la gerencia impulsamos esa actitud.
Y lo tercero es el trabajo en equipo. Entre más grande se hace la organización y más temas abarca, la gente tiende a meterse en su tema y quedarse ahí. Hay que mantener y fortalecer de manera constante esa dinámica de trabajo conjunto, porque para nosotros no importa cómo estemos distribuidos en el organigrama: cuando atendemos una empresa, esa empresa necesita todos nuestros servicios. La capacidad de vernos como complementarios es el mejor valor que podemos brindarle a nuestros clientes.
FL: De esas prácticas de funcionamiento, ¿cuáles cree que otras organizaciones deberían adoptar?
LL: Dos. La primera: nosotros como equipo gerencial nos reunimos todos los lunes, una hora y media, con temas rotativos. El primer lunes del mes se ve ejecución presupuestaria, el segundo se ven resultados de exportaciones, y así. Pero el resto de la reunión hacemos ronda: cada gerencia sube las cosas que la gerencia general debe estar alerta de que va a pasar y los problemas. Ahí mismo resolvemos. Las decisiones más estratégicas las tomamos entre todos, no las tomo yo sola. Y cuando hay que implementar alguna decisión difícil, la gente la siente propia porque la tomamos en conjunto.
La segunda es lo que llamamos reuniones N-1: cada dos meses me reúno con el equipo que no responde directamente a mí de cada gerencia, sin el gerente presente. Eso permite tener certeza de que los mensajes están bajando con claridad, entender las preocupaciones reales, y no desconectarme del proceso. No me llega solo el resultado; me llega también cómo se está llegando a él.
FL: ¿Qué competencias busca cuando debe incorporar a alguien clave para trabajar a su lado?
LL: Para mí es muy importante el tema de los datos. Yo siempre le digo al equipo que uno no puede tomar decisiones basándose en un feeling. Tiene que haber data robusta que respalde las decisiones que vamos a tomar de una u otra manera.
Y el pensamiento de largo plazo es esencial. Nosotros tenemos que estar ejecutando para resolver el hoy, pero también construyendo para el mañana. En PROCOMER lo medimos todo. Medimos constantemente nuestro servicio, nuestro desempeño, para ajustar en el camino.
Y lo otro es cómo combinamos las fortalezas. Yo no podría decir “a mí me gusta la gente que toda es estructurada” o “la gente que toda es creativa”. Todo lo contrario: lo que buscamos es que en el equipo siempre haya alguien diferente para tener diversidad en el punto de vista. En experiencia, en género, en perspectiva generacional, en estilo de pensamiento. De todo tipo.
FL: Si mañana tuviera que intercambiar roles con alguien de su equipo durante un mes, ¿con quién lo haría y qué esperaría descubrir?
LL: Sin duda, con alguien de Ventanilla Única, nuestra VUCE. Es la unidad que recibe a los exportadores para darles los permisos de exportación. Cuando uno lo ve desde afuera parece una operación muy transaccional, pero cuando entiende lo que sucede ahí, es todo menos transaccional.
Además, ellos tienen hasta su propio lenguaje: “Viene el DUA con el A-37”, y uno se pregunta qué es el A-37, qué es el DUA. Ellos no están en este edificio; tienen un edificio propio en La Sabana, más céntrico para el cliente, porque atienden gente todo el día. Si hay alguien en PROCOMER que tiene el contacto real, el feeling real del sector exportador, es la gente que está ahí.
FL: Preséntenos a una persona de su equipo cuyo trabajo hoy la sorprenda. No por el cargo, sino por el impacto silencioso.
LL: Nuestra coordinadora de Inteligencia Comercial para Inversión Extranjera Directa. Es una persona relativamente nueva en la organización, tiene alrededor de dos años con nosotros. La trajimos por su capacidad analítica y su conocimiento técnico en inversión. Es una muchacha joven, debe tener 35 años.
Ella y yo tenemos mucha química porque es muy orientada a datos; hablamos el mismo idioma. Pero lo que realmente me ha sorprendido es que ha formado un equipo —trajo gente y tomó gente de adentro, gente muy joven— y ha tenido una gran capacidad para formarla tanto técnicamente como en las competencias de trabajo en equipo. Y eso no es tan común en alguien que está metida en bases de datos todo el día.
Además, es una persona con la mejor disposición del mundo. Nunca es un no, nunca es un “demasiado difícil”, nunca es una queja. Cuando salió de licencia de maternidad, estuvo durante mucho tiempo preparando a una persona para que quedara en su lugar. Esa persona ha hecho un trabajo espectacular, y creo que mucho se debe al proceso de formación que hizo con ella.
Lo más sorprendente es que no había sido líder en ninguna otra organización. Esta es su primera experiencia como líder. Me ha enseñado que el liderazgo no siempre tiene que ser ruidoso. A veces el mayor impacto viene de las personas que hacen un trabajo impecable en silencio.
Liderazgo, talento y futuro
FL: ¿Qué procesos y herramientas aplica para asegurar el flujo de líderes dentro de PROCOMER?
LL: Varias cosas. Estamos fomentando el liderazgo de mujeres con una red de mentoras, capacitaciones sobre sesgos inconscientes, micromachismos y maneras de comunicar inclusivas.
Otra herramienta es el programa de liderazgo que creamos el año pasado, donde establecimos el perfil de cómo se ve un líder en PROCOMER: orientado a resultados, que resalta el talento de su equipo, ético, y que comunica para arriba y para abajo. Es un programa de capacitación de un año para coordinadores, mandos medios y directores.
Y lo tercero es fomentar el movimiento interno. No solo vertical, sino horizontal, porque cuando la gente se mueve tiene una mejor visión de lo que hacemos. Casi todos los concursos se abren primero internos y después externos.
FL: ¿Hay alguna práctica de liderazgo frecuente en la región que usted considere dañina?
LL: Pensar que siempre sabe más el que está afuera que el que está adentro. Se escucha mucho eso de “vamos a contratar unos consultores”, y a veces el mejor equipo es el que ya está dentro de la organización. Lo que yo hago diferente es justamente desarrollar al equipo internamente.
FL: ¿Qué tipo de liderazgo necesitan las organizaciones de la región para prosperar en los próximos años?
LL: Un liderazgo sin miedo al cambio. Hay mitos que hay que erradicar. Como que a las personas de más de 50 no las contrata nadie; las empresas cada vez empiezan a apreciar esa estabilidad y experiencia de las generaciones más veteranas combinada con el hambre y la capacidad digital de los jóvenes.
También el mito de que ahora solo aporta la gente en carreras STEM. En una era donde entender el comportamiento humano es tan fundamental, ciencias sociales como la psicología, la antropología y la historia se vuelven componentes esenciales.
Y sobre todo, un liderazgo con más visión de futuro. Todos estamos tan preocupados por lo que hay que hacer hoy y por los retos de hoy que creo que hay pocos líderes en lugares clave pensando en qué va a pasar en diez, quince o veinte años con la organización de uno, con el país, con la sociedad. Hay que resolver los problemas de hoy, pero hay que pensar a largo plazo también.
FL: ¿Y qué competencias se van a requerir para enfrentar esos desafíos?
LL: Como va a haber herramientas que nos van a resolver el día a día y ya no va a ser tan necesario saber Excel ni nada de esas cosas, yo creo que el reto más grande que tiene Centroamérica es que empezamos a tener —y ahora incluso en Costa Rica— una educación que lo que ayuda es a memorizar. Pero memorizar ya no sirve de nada.
La capacidad que tengamos para enseñarle a la gente a aprender a aprender es clave, porque uno va a tener que reaprender mil veces. Cuestionar, criticar, repensar. Eso está más asociado a habilidades blandas, pero en realidad también se las enseñaban a uno antes en el sector educativo.
FL: De todo lo que hemos conversado, ¿qué métricas o principios de liderazgo la guiarían en un momento de incertidumbre profunda para abordar decisiones críticas sobre talento?
LL: Hay que tener bien identificado el personal que tenemos: los resultados de cada persona, es decir, su desempeño. Y además el conocimiento y las competencias de cada persona para evaluar su capacidad de adaptarse a otros puestos de trabajo. Eso es fundamental.
No se puede tomar una decisión de quién se queda y quién se va sin tener claridad absoluta sobre el desempeño histórico de cada persona y sobre su capacidad de aprender cosas nuevas. Esas dos métricas combinadas son las que permiten tomar decisiones justas y estratégicamente correctas.
FL: ¿Qué impacto le gustaría tener en el desarrollo de los futuros líderes de la región?
LL: Visibilizar el liderazgo de mujeres en temas que no son tan comunes: el comercio, los temas económicos, empresariales. Creo que eso es relevante.
Nuevamente, la idea de que los grandes liderazgos se construyen dentro de las organizaciones, no necesariamente trayendo un experto de otro lugar.
Y que como todo se puede mejorar, todo se tiene que medir para saber cómo mejorarlo. Eso en América Latina no es tan común, porque nosotros somos más como “ahí vamos viendo”.
FL: Cuando ya no esté en este rol, ¿qué patrón de comportamiento de su equipo demostrará que su liderazgo fue significativo?
LL: Búsqueda de resultados, medición de lo que hacemos y transparencia en cómo damos la información.
FL: Si pudiera dejar solo una enseñanza, ¿cuál sería?
LL: Siempre se pueden hacer las cosas diferente.
FL: Si el liderazgo fuera una competencia que se pudiera transmitir en una sola lección magistral, ¿cuál sería el contenido de esa lección?
LL: Conocer a los integrantes de tu equipo para evaluar fortalezas y debilidades, combinarlas de manera correcta y encontrar un objetivo común.
FL: ¿Qué consejo le daría a personas con potencial de liderazgo, a la próxima generación de líderes?
LL: Que uno tiene que saber qué quiere y ser consecuente con lo que quiere y con lo que cree. Las posiciones de liderazgo, así como tienen cosas muy bonitas, también lo ponen a uno a tomar decisiones que a veces no son agradables. Y yo creo que uno, aunque la decisión sea dura y el momento se sienta feo, si se va a la casa y se puede dormir tranquilo porque fue coherente con lo que piensa, en el largo plazo eso es más reconfortante que cualquier otra cosa.
Coherencia, valores claros y propósito clarísimo.
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