"El liderazgo tiene que ser algo que se destile, no que se aprenda."
Arquitecto de ciudades, constructor de país Alfredo Volio, Managing Director Portafolio Inmobiliario
Esta entrevista forma parte del Observatorio del Liderazgo en Costa Rica y la Región, un proyecto pionero iniciado en el marco del 75 aniversario de LA REPÚBLICA en alianza con FactorLiderazgo.org. A diferencia de los rankings tradicionales, la selección de los líderes destacados se basa en un riguroso proceso impulsado por inteligencia artificial que analiza más de 50 fuentes públicas —medios de prensa, asociaciones, directorios, cámaras, colegios y plataformas profesionales— complementado con una verificación humana exhaustiva realizada en consulta directa con partes interesadas de las organizaciones: colegas, colaboradores, proveedores y actores clave del ecosistema donde operan. El criterio de selección considera de forma integral el impacto verificable que genera cada líder, no solo su gestión empresarial, sino también su contribución al desarrollo económico, social y ambiental de sus comunidades, el país y la región. Alfredo Volio ha sido identificado como una de estas figuras transformadoras cuya trayectoria ejemplifica el liderazgo necesario para que Costa Rica prospere en la era digital.
FactorLiderazgo.org conversa con Alfredo Volio
Hay una tensión que recorre el desarrollo inmobiliario contemporáneo en América Latina: la urgencia de construir contra la responsabilidad de preservar; el apetito por la rentabilidad contra la obligación con el entorno. Pocos ejecutivos del sector han articulado una respuesta tan coherente a esa tensión como Alfredo Volio, director ejecutivo de Portafolio Inmobiliario, la desarrolladora costarricense que en poco más de dos décadas pasó de ser una firma de diez personas a administrar activos por más de novecientos cincuenta millones de dólares, con proyectos emblemáticos como Avenida Escazú, Escazú Village, Torre Universal, Lincoln Plaza, Aleste, Savia y Costa Rica Green Valley.
Volio llegó a la organización en 2009 como ingeniero de proyectos -el empleado número dieciocho- y escaló cada peldaño hasta asumir la dirección ejecutiva en 2019. Ingeniero civil graduado de la Academia Militar de los Estados Unidos en West Point, con un MBA de Texas A&M y formación ejecutiva en Harvard Business School e INCAE Business School, su trayectoria combina la disciplina castrense con una sensibilidad poco común hacia la sostenibilidad y el impacto comunitario. En 2024, Portafolio Inmobiliario recibió el reconocimiento Crecimiento del Año de El Financiero y el Premio a la Excelencia del Council on Tall Buildings and Urban Habitat por su proyecto Aleste. A inicios de 2025, sus pares de la industria lo eligieron presidente de la Cámara Costarricense de la Construcción -cargo para el que fue reelecto en 2026-, confirmando su influencia más allá de los muros de su propia empresa. Es, además, vicepresidente de la Alianza Empresarial para el Desarrollo y miembro de la junta directiva de Procomer.
En esta conversación extensa y sin filtros, Volio revela el hilo conductor que une las madrugadas en la finca de su padre con las decisiones que hoy mueven millones de dólares en proyectos. Habla de valores con la misma naturalidad con la que habla de flujo de caja, y no le tiembla la voz para contar que una vez se les cayó un edificio al río ni para explicar por qué el cementerio está lleno de gente indispensable.
Lo que se aprende antes de saber que se está aprendiendo
FactorLiderazgo.org: Detrás de cada líder hay una historia de origen. ¿Cuál es el hilo conductor que une su infancia, su entorno familiar y la posición que ostenta hoy?
Alfredo Volio: Crecí en una familia de cinco -papá, mamá, una hermana mayor y un hermano menor-, donde los valores no eran el tema de conversación: eran el aire que se respiraba. Con la perspectiva que da el tiempo, puedo identificar tres principios que mis padres nos transmitieron sin usar necesariamente esas palabras, que traduzco así: que fuéramos aprendices perpetuos, que estudiáramos como si fuéramos a vivir toda la vida, pero viviéramos como si fuéramos a morir mañana, que fuéramos agentes de cambio en cualquier escenario en que nos encontráramos, sin importar la escala; y que tuviéramos un propósito que le diera dirección a todo lo demás. Esas tres ideas estuvieron presentes durante toda mi infancia y mi adolescencia, y son exactamente lo que hoy trabajo con mis hijos y con quienes me rodean, porque sirven tanto para el liderazgo como para la vida.
FL: Tres principios potentes. Pero un niño no los recibe como marco conceptual. ¿Cómo se los transmitían en la práctica, a qué edad empezó eso?
AV: Desde que teníamos uso de razón. Lo que recuerdo -uno empieza a retener recuerdos con claridad alrededor de los siete u ocho años-, es que rezábamos por las noches con papá y mamá. Pero la oración era solo la excusa y el espacio: lo que verdaderamente sucedía era una conversación sobre valores y principios. Cómo se trata a los amigos. Por qué alguien dijo algo que no era correcto y qué debería hacer uno al respecto. La regla de oro era la norma dominante en mi casa: nunca hacerle a nadie lo que uno no quisiera que le hicieran. Medir siempre con la misma vara con que quisiéramos que nos midieran. Parecen cosas pequeñas, pero repetidas cada día, todos los días, terminan formando el carácter de forma irreversible.
Tengo tres hijos y lo hacemos cada noche. Algo que aprendí de mis padres, y que aplico, es esto: a edades tempranas, hablar de religión en profundidad suele desconectar a los niños. La solución de mis padres fue elegante: solo un ser superior y gratitud. Todo lo demás llegaría con el tiempo -en catecismo, en religión-, pero ese espacio nocturno era sagrado para hablar de cómo nos tratamos unos a otros. Hoy, en mi agenda de director ejecutivo, los momentos que más protejo con mis hijos son la cena y el acostarlos. Algo que no cedo.
FL: ¿De dónde viene esa claridad sobre el valor del trabajo y la sencillez? ¿Qué modelo tuvo en casa?
AV: Mi padre ha estado en agricultura y ganadería toda la vida. El mundo del campo es brutalmente honesto: no hay forma de simular esfuerzo, no hay métrica que mienta, los resultados están a la vista en el potrero cada mañana. Lo acompañé durante toda mi infancia. Pasábamos prácticamente todas las vacaciones en la finca porque papá -un hombre evidentemente muy estricto-, siempre nos decía: “Ustedes pueden ir a lo que sus amigos llaman vacaciones una semana. El resto del tiempo tienen que estar aquí, y tienen que trabajar, porque el valor más grande que yo les voy a dejar en mi vida es enseñarles a trabajar.”
“Tienen que ver lo que es trabajar junto a un peón agrícola, lo que es arrear ganado, vacunarlo, inseminarlo, marcarlo. Ese es el mayor regalo que les puedo dar. Todo lo demás van a tener tiempo el resto de su vida para disfrutarlo. Pero ahora los quiero aquí, levantándose temprano, entendiendo el valor de la sencillez que existe en la agricultura y la ganadería.”
Eso me marcó la vida. Estoy absolutamente convencido de que esa sencillez contiene en sí un aprendizaje inimaginable.
FL: ¿Qué le dio su padre, aparte del oficio, que hoy sigue operando en sus decisiones?
AV: Soy el quinto Alfredo Volio en línea. El primero en salirse de ese mundo de la agricultura y ganadería, en romper la cadena. Y esa genealogía importa, porque mi padre vio a su propio padre pasar de épocas de gloria a épocas de quiebra, dependiendo del clima y los mercados. Toda esa precariedad le enseñó algo que muy pocos transmiten con tanta claridad: lo único que nadie puede quitarle a uno es el nombre, los valores y los principios. Todo lo material puede irse. “Yo a ustedes les voy a enseñar a actuar siempre correctamente, porque el nombre es lo único que tienen. Hagan lo que quieran en su vida, pero eso es lo único que yo les puedo enseñar.”
Mi madre, por su parte, es una persona profundamente religiosa que logró entrelazar esa convicción moral con la fe. Por un lado, papá con el trabajo duro y la sencillez, esa capacidad de hablar de igual a igual con un gerente general o con el peón del campo; por el otro, mamá, inculcando valores muy arraigados en la fe católica. No les puedo agradecer suficiente por haber dedicado el tiempo y haber tomado esas decisiones. Cuando uno está adentro, es difícil de entender. Hoy, lo entiendo perfectamente.
FL: ¿Por qué alguien que creció entre fincas y ganado decide irse a una academia militar en Nueva York?
AV: El mundo militar siempre me llamó la atención, aunque ninguno de mis padres estuvo en él. Tenía claro que quería estudiar ingeniería civil. Cuando empecé a explorar universidades, West Point estaba ranqueada número dos en los Estados Unidos en esa disciplina. Y había un detalle peculiar: como hay que hacer el Army basic training antes de empezar las clases, se entra al campus mucho antes que en cualquier otra universidad. Dije: si no me gusta, me transfiero. Era buen estudiante, capitán del equipo de fútbol, presidente del colegio. Apliqué a varias universidades y me aceptaron en la mayoría.
Decirte que no hubo momentos en los que quise tirar la toalla e irme a una universidad más sencilla sería mentirte. Pero también se convertía en un reto conmigo mismo: ¿cómo no voy a aguantar esto? ¿Cómo no voy a superar una prueba más? Recuerdo que vivía un semestre a la vez: “Voy a terminar este semestre.” Y así pasaron los cuatro años.
Hubo dos personas que sembraron una semilla sin decirme nada explícitamente. El Dr. Edward Welsh, un profesor de inglés en el colegio -norteamericano, veterano de Vietnam, con una historia dura a sus espaldas-, que me enseñó a cuestionar absolutamente todo, incluyendo lo que se asume como imposible. Y el expresidente José María Figueres, que también estuvo en West Point, tenía relación con mi familia y cada vez que me veía me contaba una historia de esa época. Nunca me dijo “deberías considerarlo”. Solo me contaba historias. Las historias, al final, son las que más persuaden.
FL: West Point tiene fama de llevar a las personas al límite. ¿Qué le enseñó de usted mismo que no hubiera descubierto en otro lugar?
AV: La enseñanza más importante que te llevás de ahí es que aprendés de vos mismo. Todo lo que se vive -en lo físico, en lo emocional y en lo académico-, te lleva al límite en todos los sentidos para que descubras que tu verdadero potencial probablemente está mucho más allá de lo que normalmente creés. Ese es el primer gran aprendizaje: llevar todo al límite para conocerse mejor.
El segundo es que es una escuela de liderazgo en su esencia. Cuando llegás, te encontrás con personas que viajaron en el avión privado del padre y con personas que se montaron en un avión por primera vez para poder llegar. El espectro social y económico es extraordinariamente amplio, pero el hilo conductor es que todos tienen algún rasgo de liderazgo que ha sido identificado. Y entonces juntan a todos esos “mejores de su generación” -el quarterback, el presidente del gobierno estudiantil, el valedictorian-, y lo primero que sucede es abrumador: mirás a la izquierda y a la derecha, y hay gente más inteligente que uno, más simpático que uno, más todo. De repente sos uno más.
FL: Todos llegan sintiéndose excepcionales. ¿Y qué pasa con eso?
AV: Lo que hacen es destruirte, en el mejor sentido de la palabra. Te quitan todas las pertenencias, te desconectan completamente del mundo durante dos meses, semilimitado durante el primer año. Un uniforme idéntico para todos, el mismo corte de pelo, y comenzás desde la base de la pirámide: sos el último escalón. La lógica, viéndola en retrospectiva, es impecable: lo que seas aquí lo vas a construir por lo que hacés aquí, no por de dónde venís ni por lo que hiciste antes. El primer año, todas las mañanas, recogés la ropa sucia de quienes están sobre vos en la jerarquía, limpiás baños y repartís periódicos. Sin excepción. Doce meses. Eso genera un sentido de humildad que ninguna clase magistral puede enseñar.
Y ahí empezás a ver los verdaderos colores de las personas: quién tiene empatía genuina, quién entiende el trabajo en equipo más allá del logro propio. La lógica del primer año es profunda: para ser un buen líder, primero hay que aprender a ser un buen seguidor. Entender qué querés emular y qué no. Y lo más importante, cuando llegués a una posición de liderazgo, recordar con precisión cuáles fueron las cosas que no te gustaron. Son lecciones de vida, no solo para lo militar o lo profesional, sino para cualquier relación humana que uno vaya a enfrentar en el futuro.
FL: Eso invierte la lógica convencional de las escuelas de negocios, donde se enseña liderazgo desde arriba. ¿Cómo funciona esa progresión?
AV: El primer año aprendés a ser seguidor. El segundo, a todos por igual nos asignan una o dos personas a cargo, como un hermano mayor que guía que un jefe que manda. A partir del tercer y cuarto año sucede algo fascinante: tu propia generación elige a sus líderes. No por antigüedad ni por calificaciones, sino por lo que has demostrado en los dos años anteriores. El que hacía trampa o se cortaba las esquinas en el primer año, típicamente no es el que sus compañeros escogen para liderarlos después.
En esa universidad solo aceptan al uno por ciento de los postulantes internacionales. En mi generación entraron mil trescientos estudiantes y éramos trece internacionales. Aun así, tanto en tercero como en cuarto año, mis compañeros me eligieron para liderarlos. A los veintiún años, de Costa Rica, responsable de ciento cincuenta jóvenes: decidía si podían salir el fin de semana, respondía por sus calificaciones. Hoy lo veo en perspectiva y pienso: qué irresponsable haberlo puesto a uno en esa posición con tan poco conocimiento. Pero precisamente eso lo forma: saber cuándo se puede vacilar y cuándo hay que estar en el mejor momento posible, porque las decisiones que uno toma afectan vidas reales.
De ahí empezó mi camino en el mundo del liderazgo. Me quedé en el ejército un tiempo y luego entré al mundo corporativo. A veces, desde afuera, la gente cree que en el ejército todo es golpearse, gritarse, irrespetar. Nada puede estar más lejos de eso. Hay tantos mentores que te enseñan la importancia de respetar a todo el mundo, de cómo ser tu mejor versión en los momentos más difíciles, de cómo irrespetar a las personas solo socava el liderazgo que uno puede ejercer.
FL: Más allá del título de ingeniero, ¿qué estructura mental le dejó esa formación que hoy aplica para dirigir?
AV: La ingeniería, en retrospectiva, es menos sobre lo técnico y más sobre una forma distinta de pensar: tomar información dispersa, analizarla con rigor, identificar el abanico de soluciones posibles, seleccionar la mejor e implementarla. Esa es la estructura de todo proceso de ingeniería. Cuando eso se convierte en el sistema operativo del cerebro, tiene consecuencias poderosas en la gestión: la capacidad de separar el ruido de la señal, de identificar el problema real detrás del síntoma visible, de tomar decisiones complejas con método y no solo con intuición.
FL: Eso es lo que dice el expediente académico. Pero ¿qué aprendió fuera del aula que hoy usa a diario para dirigir?
AV: Mi madre nos decía de niños que tenemos dos orejas y una boca, y que eso significa que deberíamos oír el doble de lo que hablamos. En un entorno militar, uno habla cuando le autorizan a hablar. Lejos de ser una restricción, eso me enseñó el valor profundo de escuchar. Hoy, en las reuniones, procuro ser el último en hablar. Cuando hay un silencio incómodo, hago un esfuerzo deliberado por quedarme callado. Quienes llevan años en mi equipo lo saben; los nuevos no lo entienden y me miran esperando que intervenga. Me quedo callado. Alguien rompe el silencio. Y la mayoría de las veces lo que esa persona propone me impresiona, muchas veces viniendo de quien menos lo esperaba. El simple acto de darle espacio a todo el mundo para hablar, sin hacer nada más, convierte a uno en un mejor líder.
La gente asume que alguien con formación militar no te deja ni respirar en una reunión. Es exactamente lo contrario. En cualquier reunión, la persona a quien más exijo que se trate con respeto es a quienes nos atienden con agua, café, o comida. Ese respeto libera la posibilidad de hablar, de proponer, de actuar. Cuando las personas sienten que operan bajo un régimen de miedo, se cierran. Cuando se sienten genuinamente respetadas, dicen: “Aquí me atrevo.”
Un tercer elemento articula todo lo demás: la humildad. Cuando me preguntan cuál es mi mayor miedo como líder, respondo sin dudar: la arrogancia ciega. Estar en posiciones de ventaja genera arrogancia por la naturaleza misma de las cosas. Y la arrogancia, ciega, literalmente, elimina la capacidad de ver lo que uno más necesita ver. Si nuestra organización ha de pecar en algo, que sea en exceso de humildad. He visto en veinte años demasiadas historias de personas que actuaron con arrogancia en un momento de poder y que después tuvieron que ir a pedirle un favor a quien antes ignoraron. La vida da vueltas, y las da rápido. La humildad no es un valor blando: es inteligencia estratégica aplicada a las relaciones humanas.
FL: Para alguien con formación militar, eso suena contraintuitivo.
AV: Mucho. La gente dice: “Este tipo es militar, seguro no te deja ni hablar.” Pero es exactamente lo contrario. Ese respeto es el que empieza a liberar la posibilidad de hablar, de proponer, de actuar. Cuando la gente siente que vive en un régimen de miedo, se cierra. Cuando se siente respetada, dice: “Aquí me atrevo, aquí tengo la oportunidad.”
Liderar es habilitar
FL: Con todo ese recorrido de fondo, ¿cuál sería su definición de lo que es liderar?
AV: Los líderes son habilitadores. Su función es crear las condiciones -los parámetros, las reglas del juego, los contextos y los momentos precisos-, para que personas y equipos puedan explotar su máximo potencial. No más que eso, pero tampoco menos.
FL: ¿Qué líder histórico o contemporáneo admira, y por qué ése y no otro?
AV: Admiro profundamente a Ronald Reagan porque logró transformaciones históricas sin apelar a la furia ni al resentimiento de nadie. Hay una maestría en eso que muy pocas veces aparece en la política. Admiro a Nelson Mandela, fui a conocer su celda, porque pocas personas en la historia han tenido una convicción tan clara de lo que querían para el mundo, y han estado dispuestas al sacrificio más extremo por esos ideales, con una serenidad que desafía cualquier explicación racional. Y admiro a la Madre Teresa porque si hay alguien que haya predicado la humildad con cada acto de su vida, fue ella. Tres líderes radicalmente distintos que comparten una sola cosa: ninguno de ellos necesitó destruir a nadie para construir algo.
FL: Los líderes que admira se formaron en parte por quienes los rodearon. ¿Quiénes han sido los mentores que más lo marcaron a usted?
AV: He tenido la fortuna de contar con muchos. En el colegio, el Dr. Edward Welsh -ese profesor norteamericano, veterano de Vietnam-, me enseñó a cuestionar absolutamente todo, incluyendo lo que se da por imposible. Más que cualquier contenido académico, lo que me transmitió fue la actitud del aprendiz perpetuo, que ya venía siendo cultivada en mi familia.
En el mundo profesional, mis dos grandes mentores son John Keith y Francis Durman. Dos líderes absolutamente opuestos: Don John Keith, introvertido, de pocas palabras, que dice más con el silencio que muchos con un discurso; Don Francis, su antípoda perfecta, extraordinariamente extrovertido y directo, con una energía que ocupa la habitación entera. Pero ambos, desde sus extremos, comparten una visión idéntica: querer dejar este mundo un poco mejor de lo que lo encontraron. Yo no soy ni como uno ni como el otro, pero poder entender esos dos polos y aprender de ambos me ha dado una comprensión del liderazgo que ningún libro por si solo podría haberme dado.
Y mi padre. En los momentos de encrucijada profesional, siempre pude levantar el teléfono y llamarlo. Nunca me ha dicho qué hacer. Nunca. Pero siempre me ha dicho lo mismo: en toda encrucijada hay un camino más fácil que es el incorrecto, y un camino correcto que es el más difícil. “Primero identificá cuál es cuál. Después tomá la decisión que quieras, pero te aseguro que el camino correcto va a ser más difícil. Es el que forja el carácter y a las personas correctas.”
FL: Marshall Goldsmith dice que lo que te trajo hasta aquí no necesariamente te lleva allá. ¿Qué tuvo que soltar o desaprender para seguir siendo efectivo en esta posición?
AV: Toda la vida me consideré un doer, con el cuchillo en la boca, queriendo hacer y resolver. No por ambición de escalar, sino por genuinas ganas de impactar y de hacer más cosas. Cuando llegás a la dirección general, lo más fácil y lo más tentador es seguir siendo doer. “Yo lo hago, yo lo resuelvo.” Pero eso no es lo que la organización necesita de vos en ese rol.
Lo más difícil -y a su vez lo más importante-, fue aprender a morderse la lengua, a guardar el cuchillo en el cajón, y a preguntarle al equipo: “¿Qué creés vos que es lo mejor?” A veces te dicen algo de lo que no estás del todo convencido, pero decís: “Tenés todo mi apoyo.” Y muchas veces te sorprenden. Otras veces se estrellan. Pero ambas cosas son necesarias para que esas personas se desarrollen. El cambio de chip más importante que he tenido que hacer en esta posición es que la satisfacción ya no puede venir de traer el oso cazado, sino de ser el habilitador para que otros cacen osos.
FL: ¿Cómo se compara el Alfredo Volio que lideraba a sus veintiún años con el que dirige hoy?
AV: Era infinitamente más micromanager. No por maldad, sino por la lógica más simple del mundo: si soy el que mejor sabe hacer esto, por supuesto que lo tengo que hacer yo. Esa ecuación tiene sentido a los veintiún años y hasta puede ser funcional a corta escala. Con la experiencia y la madurez entendés que esa lógica, a medida que crece la organización, se convierte en el principal freno. No el único freno: el principal.
FL: Cambiando de escala: pensando en la región, ¿qué creencia sobre el liderazgo empresarial en América Latina considera que nos está frenando?
AV: En los Estados Unidos, el end goal de cualquier empresa exitosa es convertirse en una empresa pública. Ese mecanismo democratiza el acceso al capital, al conocimiento, al talento. Es la forma en que el éxito empresarial se distribuye en la sociedad.
En nuestros países, el end goal implícito es acumular la mayor cantidad de riqueza posible y mantenerla concentrada. No cuestiono a quienes han generado mucha riqueza; requiere talento y determinación genuinos. Pero sí señalo que el modelo tiene un costo social enorme que pocas veces nombramos con esa claridad. Estamos haciéndole un deservicio a nuestras sociedades al mantener el conocimiento, la tecnología y el capital en pocas manos. Entre más se democratice el acceso, más se cierra la brecha entre quienes tienen y quienes no tienen. Esa es la conversación que la región necesita tener con urgencia, y que muy pocos en posiciones de liderazgo empresarial están dispuestos a iniciar.
El propósito como sistema operativo
FL: Ha mencionado la palabra propósito varias veces. ¿Cómo pasó de intuición personal a sistema operativo de la organización?
AV: Nunca he creído mucho en las misiones y las visiones. Típicamente sirven para un brochure o para colgar en la pared, pero no se viven. La gente no las vive. Hace tiempo decidí: olvidémonos de eso. Definamos por qué estamos haciendo lo que hacemos. ¿Por qué? Y después de mucha introspección colectiva llegamos a algo simple y verdadero: queremos impulsar el desarrollo de nuestro país transformando las ciudades. No construir edificios. Transformar ciudades para que sean mejores ciudades.
Tengo tres hijos. Mi compromiso de vida con ellos es trabajar todo lo que pueda para que el mundo que yo les deje sea mejor que el que me tocó a mí. Eso me hace levantarme con entusiasmo todos los días. Y les digo a mis setecientos cincuenta colaboradores: ese es nuestro propósito. Si eso lo mueve a usted, perfecto, creo que aquí puede hacer una carrera. Si no lo mueve, no es una mala persona; simplemente necesita otro lugar donde trabajar. Porque soy un fiel creyente de que si el propósito de vida de una persona no se correlaciona con el propósito de la organización en la que trabaja, esa persona va a nadar contra la corriente el resto de su vida. Y las organizaciones tampoco merecen eso.
FL: Habiendo definido el propósito, ¿cómo conecta eso con la cultura y la estrategia? ¿Qué viene primero?
AV: Lo segundo más importante, después del propósito, es tener un equipo con los valores correctos y, por ende, una cultura correcta. A veces la palabra “cultura” se ha desgastado tanto que ya no dice nada. Yo les digo: si somos un equipo de fútbol, la cultura es simplemente cómo nos relacionamos. Cómo nos respetamos, cómo nos hablamos, cómo pedimos la bola, cuándo nos quedamos callados porque todos saben dónde está cada quien. Una serie de reglas implícitas que como equipo construimos, y lo único que pido es que estén ancladas en nuestros valores.
A partir de esa cultura y ese equipo, lo que nos lleva a conseguir nuestras metas es la estrategia. Pero yo no diseño la estrategia: la diseña el equipo, de abajo hacia arriba. Mi rol como líder es definir el propósito y custodiar la cultura. ¿Cómo llegamos del punto A al punto B? Para eso me rodeo de gente extraordinaria que me sorprende todos los días con ideas. Y esa estrategia no puede estar escrita en piedra, el camino a la cima siempre tiene derrumbes e imprevistos. Si no le damos al equipo la flexibilidad mental para decir “este camino se cerró, vamos por el otro lado de la montaña”, más que ayudarlos, los limitamos.
FL: Muchas organizaciones miden todo. ¿Cuál es la práctica que ha sido transformacional para usted pero cree que está subestimada por la mayoría de los líderes?
AV: En el mundo empresarial medimos todo. Le ponemos un KPI a absolutamente todo. Así nos formaron: aprendés un tema, te examinan. Aprendés más, te examinan. Es un modelo útil para muchas cosas, y no estoy en contra. Pero en el desarrollo de liderazgo, sí estoy en contra. Y te explico por qué.
Como ese es el mindset predominante, cuando alguien dice “hay que desarrollar empatía”, la respuesta automática es: “Pongámosle un KPI”, y en vez de cultivar genuinamente la empatía, empezamos a instruir a los líderes sobre cómo actuar empáticamente durante las evaluaciones. El resultado es una pantomima que destruye exactamente lo que queríamos construir.
Las cualidades de liderazgo no se miden como resultados financieros: se destilan. Se tienen que destilar dentro del organismo de las personas, a fuerza de repetición, ejemplo y confianza. Se simula, se ejemplifica, se tiene que ver en acción. “Eso me gustó. Practicalo cuando te sintás cómodo, con el equipo o el espacio donde te atrevás. Te damos todas las herramientas, pero no te vamos a medir.” Si en todo caso hubiera que medir algo, que sea la evangelización: cuánto hablamos de estas cosas, cuántas veces las ejemplificamos. Pero no el resultado. Cuando empezás a medir el resultado de la misma forma en que medís los ingresos, destruís la esencia de la cultura que querías crear.
FL: Los equipos de alto rendimiento tienen códigos que ni siquiera están escritos. ¿Cuáles son las reglas innegociables de su equipo directivo?
AV: Nos reunimos todos los lunes y hay tres reglas fundamentales. Primera: no se puede no participar. Segunda: hay que tener piel gruesa para recibir los comentarios, porque los más duros y más útiles provienen de los propios pares; si no los recibís de ellos, los vas a recibir de alguien externo, y duelen mucho más. Tercera, y la más importante: la prioridad es el éxito de la mesa, no el de uno.
Y hay que ponerlas a prueba constantemente, porque la naturaleza humana empuja en dirección contraria. Cada semana uno del equipo presenta un tema y pasan cosas como esta: está presentando el de diseño y se levanta el de mercadeo y dice: “¿Por qué estás construyendo algo tan feo?” El de construcción quiere responder con todo el arsenal. En ese momento hay que intervenir: “Ese comentario es exactamente el que deberías estar apreciando. Es la mirada externa que no tenés cuando estás dentro del problema.” La escena se repite cada semana. La disciplina está en no cansarse de tenerla.
Los equipos de alto rendimiento no lo son porque trabajan menos o porque no hacen sacrificios. Yo le aseguro que el Real Madrid entrena más horas que el promedio, es más estricto con la nutrición, más exigente en el gimnasio. Ser un equipo de alto rendimiento no se declara con un enunciado en la misión. Se muestra en cómo actúa el equipo cuando nadie está mirando. Y los individuos brillantes que no saben jugar juntos -el PSG de las grandes estrellas es el ejemplo perfecto-, solo producen entropía.
FL: Cuando necesita sumar talento, ¿qué busca que normalmente no aparece en un currículum?
AV: Cada día menos contratamos líderes. Cada día, más los formamos. Le apostamos a nuestra propia gente, identificamos los indicios desde temprano y rotamos a los high potentials por todos los departamentos de la organización hasta que lleguen arriba. El nivel de motivación con que esas personas llegan a posiciones de liderazgo es extraordinario, y el ejemplo que da la organización también. El efecto contrario -traer a alguien de afuera que se salte la cadena-, trae una connotación complicada que no siempre vale la pena. Lo hacemos, por supuesto, pero la proporción que buscamos es ochenta-veinte: ochenta por ciento líderes formados adentro, veinte por ciento incorporados desde afuera.
FL: Si usted desapareciera mañana, ¿está lista la organización?
AV: El cementerio está lleno de gente indispensable. Tenemos que partir de esa base: ninguno de nosotros puede darse el lujo de ser indispensable, porque Dios no quiera, nos puede pasar algo el día de mañana. Hacemos planes de sucesión, los estructuramos para que todos los puestos los tengan. Yo esperaría que si faltara mañana, la organización no solo se mantenga sino que, a lo mejor, llegue alguien que sea mejor que yo. Esa posibilidad no me genera amenaza; me genera orgullo.
FL: De todo su tiempo disponible, ¿cuánto dedica realmente a temas de gente versus lo operativo y financiero?
AV: Dentro del horario laboral, porque fuera de él es cuando más tiempo le dedico a lo operativo -respondiendo correos y resolviendo temas urgentes-, le dedico aproximadamente un tercio a asuntos de país y gremiales, otro tercio a desarrollar y entender temas del equipo, y el tercio restante a socios y partes relacionadas. Los números y las hojas de cálculo encuentran su propio espacio.
El negocio: tierra, permanencia y sentido común
FL: ¿Cuál es la ventaja competitiva que distingue a Portafolio Inmobiliario en un mercado donde todos compiten por el mismo capital?
AV: Tenemos dos grandes diferenciadores. En el desarrollo inmobiliario, que es intensivo en capital, los desarrolladores siempre enfrentan la misma disyuntiva: ¿en qué invierto mi capital? Si compro poca tierra e invierto en lo que va encima, al terminar no tengo más tierra y la de al lado ya vale el doble. Si compro mucha tierra, se va todo el capital y queda poco para construir.
Hace unos veinte años creamos un modelo distinto: un fideicomiso en el cual las familias propietarias depositan su tierra y se convierten en socias. Así no tenemos que comprar tierra nunca, y nuestro capital lo invertimos exclusivamente en lo que se construye encima. La ventaja es clara: siempre tenemos tierra, siempre. La complejidad también es real: vas a tener socios en todos los proyectos, y los socios no siempre son fáciles. Muchos desarrolladores nos dicen: “Sí, tienen mucha tierra, pero tienen que lidiar con un montón de socios.” Es una realidad. Pero es una ventaja competitiva estructural que pocos pueden replicar.
El segundo diferenciador es que no somos desarrolladores transaccionales. No construimos para vender. Nos quedamos con los proyectos a largo plazo y los operamos. Muchos nos preguntan por qué, que podríamos generar mucha más liquidez. La respuesta es simple: si vendemos, traicionamos nuestro propósito de impulsar el desarrollo transformando nuestras ciudades. ¿Cómo vamos a transformar las ciudades en las que vivimos si construimos algo y luego lo dejamos en manos de alguien más? Si no sos parte de eso en el largo plazo, el propósito sería una mentira.
FL: Quedarse con los proyectos significa también quedarse con el impacto. ¿Cómo concilia el desarrollo con la preservación ambiental y social?
AV: Cuando uno empieza en este mundo, lo más obvio es el impacto ambiental y social. No hay que ser ambientalista ni científico para entenderlo: si hoy estaba A y mañana va a estar B, cuál es el cambio que estoy generando. La pregunta no es si desarrollar o no desarrollar, el mundo necesita desarrollo. La pregunta es cómo coexistir. Cómo lo que ya estaba ahí convive con lo que hoy necesitamos construir.
De ahí nace mucho de nuestra ideología. Apuntamos a una pérdida neta de biodiversidad de cero. Llegamos, entendemos qué existe: cierta flora, cierta fauna, ciertos macroinvertebrados; y desarrollamos el proyecto de forma que eso pueda recrearse. A mucha gente le sorprende; yo siento que es el mínimo, porque es el impacto directo que generamos.
El segundo impacto es el social: quién vive en los alrededores y cómo los vamos a afectar positiva y negativamente. No es complicado: si voy a generar fuentes de empleo, lo ideal es que la gente que se contrate sea la que vive a la par. Así, esa comunidad dirá: “Qué bueno que ese proyecto llegó.” No es filantropía, es sentido común aplicado al negocio.
FL: ¿Cómo lo explica en términos que cualquiera entienda?
AV: Si esto fuera una parcela donde vivís solo con vacas y perros, y fueras a contaminar el río donde toman agua tus animales, ¿lo harías? Jamás. Porque además es el agua que tomás vos. Entonces hagamos lo mismo a escala de ciudad. Es un tema de sentido común, no de qué dice el libro de sostenibilidad.
Nosotros le llamábamos a esto “triple utilidad” mucho antes de que existiera el lenguaje formal de la sostenibilidad. Por eso creo que fue tan natural para nosotros montarnos en ese viaje cuando llegó: ya estábamos tomando en consideración muchos de estos aspectos, aunque no los nombráramos así.
Cuando definís que querés transformar las ciudades, preguntás: ¿qué debería pasar con la gente que vive en los alrededores? Pues deberían vivir mejor. No vamos a construirle una casa a todo el mundo, pero sí podemos ir a la escuela o al EBAIS de la comunidad y preguntar: ¿cómo está? Si se está cayendo a pedazos, ayudemos. Si la escuela es mejor, se forman mejores personas, esas personas van a trabajar en nuestros proyectos, y todo se transforma positivamente. Todo tiene que tener una lógica de sentido común.
A mi equipo le digo: no trabajamos para ganar premios. Si alguien nos da un reconocimiento, es una palmada en la espalda que confirma que estamos haciendo las cosas bien. Pero el día que empecemos a trabajar por premios es porque perdimos la brújula.
FL: Mirando fuera de Portafolio Inmobiliario, ¿qué organización o marca admira por cómo opera o por la cultura que ha construido?
AV: En el sector público admiro enormemente lo que hace Procomer. Les digo siempre que tienen el trabajo más hermoso del mundo: ir alrededor del mundo vendiendo el país en el que uno cree y vive. Se ríen porque dicen que simplifico demasiado su labor, pero verdaderamente admiro cómo logran posicionarnos como referentes mundiales en inversión extranjera directa y exportaciones.
En el sector privado, Auto Mercado ha construido una cultura de servicio que me parece admirable. Uno entra y no hay una sola persona debajo de ese techo que, si le hacés una pregunta, no esté dispuesta a mirarte con una sonrisa y ayudarte, aunque tenga que dejar tirado todo lo que estaba haciendo. Esa vocación de servicio sostenida en el tiempo no es accidente: es cultura profundamente sembrada.
Y de Grupo Purdy, más que el modelo de negocio, me impresiona el amor que tienen sus colaboradores por trabajar ahí. No sé exactamente qué les dan, cómo se los dicen ni cuál es la fórmula, pero hay un orgullo genuino al ponerse ese uniforme que pocas organizaciones logran despertar. Eso no se compra: se construye durante años, decisión por decisión.
Cuando todo se rompe y cuando todo crece demasiado rápido
FL: El momento de mayor crisis que haya gestionado. ¿Cuál fue el punto de inflexión y qué hizo con él?
AV: Fue en la época del COVID. Estamos en cuatro industrias: comercial, residencial, oficinas e industrial. Cuando llegó la pandemia nos golpearon dos cosas simultáneamente. El sector comercial colapsó, aparte de supermercados, farmacias y laboratorios, todo lo demás estaba destruido. Nosotros, que somos jugadores de largo plazo y nos quedamos con nuestros activos, quisimos ayudar a todos nuestros inquilinos. Y les ayudamos a todos.
Pero al mismo tiempo, nuestro mayor banquero -un banco norteamericano-, nos comunicó que no solo dejaba de apoyarnos, sino que iba a duplicar nuestra tasa de interés por riesgo. De golpe.
Estábamos en esa encrucijada: podíamos decir que si nos suben las tasas, se acabaron las ayudas, el que se hunda, que se hunda. O podíamos decir: no vamos a perder nuestra esencia, vamos a sacar esto adelante a como dé lugar, aunque eso implique cancelar los cientos de millones que teníamos con ese banco e ir a conseguir financiamiento en otro lado.
FL: En una decisión así, con todo en riesgo, ¿levantó el teléfono?
AV: Llamé a papá. Creo que la decisión ya estaba tomada, pero lo llamé. Y lo tenía muy cerca, porque increíblemente este banco nos dio la noticia en Semana Santa del año 2021. Ese Miércoles Santo perdí mucho pelo y muchos años de vida.
También llamé a John Keith. Su claridad de pensamiento ante situaciones de estrés es envidiable, y más que necesaria.
En esa Semana Santa tuve que tomar la decisión. Lo que hice fue llamarlos y decirles: “El mensaje que me están dando es absolutamente claro, pero lo que quiero es que nos divorciemos ordenadamente. Si el amor se murió, se vale el divorcio. Pero divorciémonos bien. No afectemos a nuestros hijos. Dediquemos esta Semana Santa a firmar los documentos de un divorcio ordenado. No me subás la tasa al doble porque me quebrás. Pero dame un tiempo para ir a buscar el dinero donde sea que pueda.”
El actuar con esa calma dejó muy tranquilos a los norteamericanos. Primero me dijeron que me daban doce meses para conseguir doscientos millones de dólares. Yo les pedí dieciocho.
Diseñé un plan, convoqué una junta directiva extraordinaria dos semanas después, les conté a los socios lo que estaba pasando, y les dije que entendía perfectamente si querían a alguien con más experiencia para dirigir ese proceso -estaba en riesgo la subsistencia de la organización-, pero que esta era mi idea, este era mi plan, y esto era lo que había definido durante esa Semana Santa. Y que había logrado dieciocho meses.
Me dijeron: “No se vaya a ningún lado.” Y empezamos a implementar. Finalmente no necesitamos los dieciocho meses; a los catorce o dieciséis ya habíamos conseguido el dinero, no dinero barato, pero lo habíamos logrado.
En Semana Santa de 2021 hicimos un plan a cinco años. Esos cinco años se cumplían en Semana Santa de 2026. Pero en Semana Santa de 2025 -un año antes de lo proyectado-, ya le habíamos dado la vuelta completa a la organización y nos encaminábamos exactamente donde el plan decía que íbamos a estar al año cinco.
FL: Se dice que el éxito enseña poco. ¿Cuál ha sido el error estratégico que más le ha dolido?
AV: A nosotros nos ha pasado de todo. Cuando me siento con banqueros y me preguntan qué es lo peor que me ha pasado, les digo: “Lo peor es que se me cayó un edificio y se fue a un río.” Se quedan en silencio pensando: “Tal vez no hay que prestarle plata a este tipo.”
Donde hoy está EPA en Escazú, había un Walmart. Cuando lo construimos, por fallas de diversos tipos -decisiones de último momento, problemas técnicos-, hubo que demoler un último eje y el edificio estuvo a punto de irse al río. Durante veinte años nunca quisimos venderle el edificio a EPA, porque era un recordatorio constante de que a uno se le puede caer un edificio al río si no toma las decisiones correctas.
Pero en lo estratégico, el error que más duele fue este: alrededor del año 2010, la mayoría de las zonas francas industriales estaban concentradas en Heredia. Fuimos la primera organización en apostar por el Coyol de Alajuela para hacer un parque industrial, muy impulsados por Boston Scientific. Nos fue extraordinariamente bien. Y en ese momento, con ese éxito encima, dijimos: “El mundo industrial no tiene demasiado futuro en esta zona tan alejada.” Decidimos no continuar ese tipo de desarrollo. Hoy en esa zona opera Coyol Free Zone, probablemente el parque industrial más exitoso de América Latina.
Ese fue un error estratégico absoluto. Hoy, años después, estamos profundamente involucrados nuevamente en el mundo industrial, mucho de los doscientos millones de este año vienen de ahí. Tuvimos que comernos nuestras palabras. Dios sabe por qué hace las cosas, pero ese error fue costoso.
FL: ¿Hubo otro de esa magnitud?
AV: No internacionalizar cuando debíamos haberlo hecho. Hicimos un estudio completo, concluimos que Panamá y República Dominicana eran los mercados correctos, fuimos a República Dominicana, hicimos todos los análisis, y al final decidimos que el país no estaba listo. Algunos desarrolladores amigos nos dicen hoy: “Nosotros usamos los insumos que ustedes generaron y hemos construido parques industriales y centros comerciales exitosos.” Un aprendizaje brutal, “in your face”. Seguimos con la convicción de internacionalizar en algún momento. Pero ese momento ya pasó una vez y lo dejamos ir.
FL: Liderazgo también es resultados. ¿De qué resultado concreto se siente más orgulloso?
AV: Me siento orgulloso de varias cosas. De ser el ejemplo vivo de que entré a esta organización como ingeniero de proyectos -el empleado número dieciocho-, y hoy tengo la posición que tengo. No solo por lo que logré personalmente, sino por el mensaje que eso le manda a cada persona que entra hoy. Cuando entré éramos dieciocho; hoy somos setecientos cincuenta.
De haber pasado de ser una pyme hace diecisiete años a convertirnos -con toda la humildad del caso-, en un referente y modelo a seguir en la industria. No me genera orgullo el reconocimiento en sí, sino lo que representa: estamos empujando a toda la industria hacia un desarrollo más consciente, más sostenible. Estamos moviendo las reglas del juego, no solo jugando dentro de ellas.
Que el gremio completo -incluidos los contratistas generales que históricamente han dominado la Cámara-, me haya pedido que asumiera la presidencia de la Cámara Costarricense de la Construcción, me genera un orgullo enorme y una responsabilidad mayor. Es la oportunidad de llevar esta agenda a un megáfono más importante.
Y ver a muchas de las personas que se formaron conmigo hoy en posiciones de liderazgo en distintas organizaciones del sector. Es la mejor confirmación de que algo hicimos bien.
FL: Hablamos de logros y de errores. ¿Qué amenazas le quitan el sueño mirando a tres o cinco años?
AV: Hay que partir de una base incómoda: desarrollamos proyectos -urbanismo, edificios-, que queremos que duren treinta o cincuenta años, en un mundo que cambia drásticamente cada cinco. Imaginá que alguien te dice: “Tomá decisiones hoy, pero eso sí, asegurate de que aguanten medio siglo.” Da miedo.
En lo específico: como país estamos muy concentrados en un modelo de apertura que nos ha dado treinta años de ventaja enorme. Hoy exportamos cinco mil productos distintos a ciento cincuenta países y recibimos inversión extranjera directa de todo el mundo. Somos fronteras abiertas, creemos en la globalización. Y hoy ese modelo está en seria duda geopolítica. Está en cuestionamiento si cada país debería ser autosuficiente. Ese cambio fundamental podría ponernos en una posición de desventaja después de décadas de construir precisamente lo contrario.
Hay una preocupación más existencial: la brecha entre los que tienen y los que no tienen. Entre más se amplía esa brecha, más inestable se vuelve el mundo entero. Mucho de lo que hoy vemos en términos de tensión geopolítica tiene raíz en que no hemos sido suficientemente conscientes de que para tener una sociedad exitosa hay que distribuir la riqueza. No redistribuirla por decreto -hay que dejar que la sociedad la cree-, pero sí ser deliberados en que se distribuya. Cuando dejamos de hacer eso, creamos problemas sociales que luego son muy difíciles de revertir.
Lo que no aparece en la agenda pero sostiene todo lo demás
FL: Con el caos de su agenda, ¿cuál es esa práctica innegociable que sostiene su eficacia y equilibrio?
AV: Mis mañanas y mis noches. Mi psicólogo es el deporte. Practico todas las mañanas, seis veces por semana, de cinco y media a siete y media. Dos horas en que me desconecto completamente. Sé a qué hora entro a la oficina pero nunca a qué hora salgo, así que esas dos horas tempranas son las únicas que puedo garantizar.
El otro ritual es la cena y el acostado de mis hijos. Cenamos a las siete y media. Muchas veces, si son las siete y cuarto, paro lo que sea que esté haciendo, voy, ceno, los acuesto, y luego abro la computadora y sigo. Duermo pocas horas -algo tiene que ceder-, pero esos dos rituales son innegociables. Son el balance de mi vida.
Tengo también esta práctica que leí en algún libro y que adopté: antes de que mis hijos se duerman, no les pregunto por las cosas malas del día -eso lo hablamos en la cena-, sino por las cosas de las que se sienten orgullosos y las que más les gustaron. Hay algo en irse a dormir con eso positivo en la cabeza que los hace levantarse bien. Después rezamos y hablamos de valores y principios, cuentos muy sencillos cuando están más pequeños: “Este chico le dijo esto al otro. ¿A vos cómo te hizo sentir? ¿Vos lo hubieras hecho?”. La cena para hablar de todo, la noche para sembrar lo que queremos que quede. Esos son los “non-negotiables”.
FL: ¿Cómo se mantiene afilado intelectualmente? ¿De dónde se alimenta?
AV: Tengo como regla capacitarme todos los años. Y cada cinco años, hacer una capacitación importante, un programa de educación ejecutiva de al menos una semana internado, sin familia, sin agenda, viviendo en la universidad. Lo he hecho en Harvard Business School, en INCAE Business School. El único que fallé fue uno que cayó en medio del COVID.
Todos los años identifico los temas donde siento que podría mejorar o donde me siento débil -algunos técnicos, como inteligencia artificial; otros de liderazgo- y busco el mejor programa disponible. No el más conveniente: el mejor.
Y los sábados son mi Saturday homework. Trabajo todos los días de la semana, pero los sábados el trabajo que hago es lectura: los artículos importantes que no tuve tiempo de leer durante la semana, un libro, un informe, el Estado de la Nación. Los sábados me desapego del día a día y me dedico a pensar en perspectiva.
FL: ¿Y redes sociales?
AV: Soy muy malo en eso. Las tengo, pero no me informo a través de ellas ni las uso para opinar. Mi equipo de comunicación vive en un pleito constante conmigo porque no posteo, no comento, no aparezco. Me dicen: “No vas a aparecer en los rankings.” Eso me tiene tan poco preocupado, no me quita el sueño.
FL: Cada posición tiene un costo que no aparece en la descripción de cargo. ¿Cuál es el que usted paga?
AV: El tiempo. El tiempo con mi familia, con mi esposa y mis tres hijos, que son lo más importante en mi vida y los que le dan sentido a todo lo demás.
Durante muchos años peleé con la idea del work-life balance. Ya lo dejé ir. Hoy creo en algo que llamo work-life alignment: cómo alineo la vida que quiero vivir con el trabajo que hago. Eso me liberó de una culpa que no llevaba a ningún lado.
Me llegó a costar entender que no todo es presencia física. También es dar el ejemplo. Tal vez me encantaría estar en cada clase de tenis o de fútbol de mis hijos, pero si en ese momento estoy contribuyendo a transformar una comunidad, ese ejemplo también les enseña algo. El propósito que vivo afuera de la casa también entra a la casa.
Y en esa misma lógica del propósito fue que decidí involucrarme en temas gremiales. Porque si querés ampliar el alcance de lo que hacés, necesitás un megáfono más grande. Eso también come tiempo. Pero lo hago con convicción, no con obligación. Hoy estoy en paz con él al haber descubierto esta idea del work-life alignment.
Volver al inicio para mirar hacia adelante
FL: Si no hubiera tomado este camino, ¿qué vida habría elegido?
AV: Médico, sin duda. De mis dos abuelos -ninguno vive- uno fue ingeniero civil y el otro médico. Por alguna razón esas eran las dos profesiones que más me llamaban desde joven. Estaba en quinto año del colegio, a pocos meses de graduarme, y cuando me preguntaban qué iba a estudiar yo respondía: “No sé si ingeniería civil o medicina.” Y la gente me decía: “Bueno, son carreras bastante distintas. No es como si estuvieras dudando entre ingeniería mecánica e ingeniería industrial.”
Fui a West Point sin tener que declarar el major hasta el segundo año, y cuando llegó ese momento tuve una crisis existencial genuina: ¿pre-med o ingeniería civil? Lo que más me atraía de la medicina era algo muy simple: en la medicina, lo que uno hace todos los días es ayudar a la gente. Y he forjado toda mi carrera alrededor de esa misma pregunta, cómo hacerle la vida mejor a las personas. Espero que eso se esté viendo reflejado en lo que hacemos.
FL: ¿Cuál es ese sueño que todavía no ha cumplido y le quedaría pendiente?
AV: No sé si lo voy a lograr, pero me encantaría tener un PhD en Economía y Administración Pública.
FL: Eso suena a alguien que está pensando en algo más que el sector privado. ¿Le han tocado la puerta?
AV: Sí. Y me recuerda a la conversación más difícil que he tenido en mi vida, que fue con mi padre cuando salí del ejército para entrar al mundo empresarial. Me dijo: “Hijo, me imagino que vas a venir a trabajar conmigo.” Y yo le respondí: “Es posible, pero yo nunca quiero estar en tu organización porque soy tu hijo. Quiero estar ahí -si algún día llego-, porque vengo a aportar con todo mi conocimiento y mi aprendizaje. Y hoy siento que no lo tengo, que mi toolkit está bastante limitado. Entonces no voy a trabajar con vos, aún. Más bien te quería pedir que me ayudés a conseguir trabajo en otro lado.” Fue una conversación extremadamente difícil para mí tenerla, y para él oírla.
Con la política siento que es exactamente lo mismo. Si llego a la política, no quiero llegar de una forma en que la gente sienta que estoy haciendo negocios, ni que estoy ahí porque lo necesito, ni porque estoy cumpliendo un rol que alguien espera de mí. Quiero llegar -si es que eventualmente se da-, cuando sienta que tengo el toolkit suficiente para verdaderamente ayudar a un país. Si no me siento preparado y capacitado para eso, me parecería un desaire y un deshonor.
Con los políticos, cada vez que me reúno les digo lo mismo: antes de hablar de detalles, hablemos de la Costa Rica que queremos. ¿Qué país nos imaginamos en veinte o treinta años? Ponernos de acuerdo en eso es sorprendentemente fácil. Las discusiones siempre son sobre cómo llegar de aquí a allá. Pero la Costa Rica que queremos -en casi todo el espectro ideológico-, la queremos igual. Solo tenemos caminos distintos para llegar. Si partiéramos siempre de esa base de acuerdo, todo sería muchísimo más sencillo.
FL: Si pudiera volver en el tiempo y tener treinta segundos con una versión anterior de usted mismo, ¿a cuál elegiría y qué le diría?
AV: Me devolvería al Alfredo que empezó su vida profesional, ese del cuchillo en la boca. Y le diría que está perfecto querer comerse el mundo, y que ese drive no hay que matarlo nunca.
Pero que hay un valor inmenso en el presente. En estar hoy presente, de verdad presente. Con la madurez lo he aprendido: el valor de estar aquí, de escuchar a las personas, de conocerlas, de poder ayudarles en este momento. No de estar siempre pensando: “Perfecto, cumplí esto, vamos para el siguiente.” El valor del presente -en lo personal, en lo profesional, en el liderazgo, en todo-, es esencial para poder andar un camino más certero hacia adelante. Es la paradoja del ambicioso: cuanto más presente estás, más lejos llegás.
FL: Cuando ya no esté en esta silla, ¿por qué cosas concretas le gustaría que su equipo lo recordara?
AV: Me encantaría que me recuerden como alguien apasionado por dejar un mundo mejor. Que todas las decisiones que tomamos, las fáciles y las difíciles, las que salieron bien y las que salieron mal, tenían en el centro un mejor país y una mejor sociedad para todos. Que no fue un discurso,sino una forma de vivir.
FL: ¿Qué consejo le daría a la nueva generación de líderes?
AV: Sean aprendices perpetuos. Tengan un propósito en la vida, uno que los mueva de verdad. Y sean agentes de cambio en lo que sea que decidan hacer, grande o pequeño, no importa la escala. Si tienen esas tres cosas, lo demás se va acomodando.
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