"Líder es alguien que dirige, alinea y compromete. Eso es lo que permite organizar el trabajo de múltiples actores para crear grandes cosas."
Una conversación con Julio Martínez Itté, fundador de Apprecia y cofundador de Factor Liderazgo
Siete de cada diez personas no confían en sus líderes. América Latina tiene un problema que ni siquiera sabe que tiene
En 2024, el artículo más leído del McKinsey Quarterly -después del dedicado a inteligencia artificial-, fue un explainer titulado “What is Leadership?”. Audiencias corporativas sofisticadas, en pleno siglo XXI, todavía necesitaban que alguien les explicara este concepto básico. Julio Martínez Itté lleva veinticinco años argumentando que eso no es una curiosidad académica: es el síntoma más visible de una crisis que América Latina no puede seguir ignorando.
Desde Montevideo hasta Washington DC, pasando por San Francisco, Ann Arbor, Boston y Bogotá, Martínez Itté construyó una trayectoria que pocos en la región pueden igualar en este campo. Primero como Learning and Organizational Effectiveness Manager en Bank of America para Uruguay y América Latina -cargo que ocupó entre 2004 y 2006, cuando ese estándar ni siquiera había llegado a Europa-, luego como cofundador de Xⁿ International y hoy como Sr. Partner & Founder de Apprecia, la firma multilatina que él mismo describe como “la compañía del cambio”. En esos años ha diseñado y conducido procesos de transformación en empresas como Unilever, Nestlé, Bayer, Roche, Telefónica y Dow, a lo largo de América Latina y España. Es también autor del libro Construir Equipos Ganadores (LID Editorial, 2019), fue entrenado directamente en el campo por David L. Cooperrider y Ronald E. Fry —los creadores de la Appreciative Inquiry— y codirigio la investigación Prácticas de Liderazgo en Colombia y Uruguay junto a la Pontificia Universidad Católica de Chile.
Su proyecto más reciente es Factor Liderazgo (factorliderazgo.org), una iniciativa de impacto colectivo que cofundó con el propósito de estudiar el estado del liderazgo organizacional en América Latina, catalizar el establecimiento de fábricas de líderes en ecosistemas de innovación clave y democratizar el acceso a las mejores prácticas en la región. El estudio para América Central y el Caribe lo lidera el propio entrevistador.
Sobre el entrevistado
Julio Martínez Itté no opera desde la teoría hacia la práctica, sino a la inversa: cada concepto que maneja tiene una coordenada precisa en el mundo real —una empresa, un momento, una conversación que lo ilustra—. Su estilo intelectual es socrático: pregunta más de lo que afirma, incomoda más de lo que tranquiliza. Su registro oscila con facilidad entre la densidad académica y la franqueza descarnada, y esa oscilación no es un defecto; es exactamente lo que lo hace útil en la sala de directorio. La impronta de la Appreciative Inquiry se nota en todo lo que hace: cree genuinamente que el cambio organizacional de gran escala empieza por revelar -mediante la pregunta y narración de historias-, lo que ya funciona, no por diagnosticar lo que falla. Como consultor, incomoda a sus clientes de una manera particular: no con críticas, sino con preguntas que hacen evidente la distancia entre lo que declaran y lo que practican.
El origen: de los cruces de caminos a la convicción
FactorLiderazgo.org: Cuéntenos cómo llegó a convertirse en experto en transformación organizacional. ¿Qué decisiones, encuentros o experiencias fueron determinantes en ese camino?
Julio Martínez Itté: Llegué aquí básicamente por una elección en un cruce de caminos después de terminar la universidad. Tenía dos intereses: Marketing, para el cual me había inscrito como profesor en mi universidad acá en Uruguay; y en el trabajo tuve la oportunidad de ingresar a recursos humanos. Abandoné Marketing porque encontré la posibilidad de construir desde cero la unidad de capacitación y desarrollo del banco en el que trabajaba. Y eso me llevó a conocer la industria dedicada al desarrollo de líderes, equipos y organizaciones en Estados Unidos -son unos quinientos, seiscientos oferentes-. Cuando estuve en San Francisco en 1998, pude en una semana meterme en ese mundo y me fascinó. Ahí tomé la decisión: me voy a dedicar a esto, tengo que aprender, tengo que conocer el estándar global.
No había ningún programa formal, así que me diseñé un internship en el banco en Estados Unidos, en Boston, y dediqué medio año a eso, integrado a un interés más amplio en HR Management. Fui a la Universidad de Michigan a uno de los primeros programas ejecutivos que conducía Dave Ulrich y sus partners, quienes venían de trabajar con GE en la transformación que lideraba esa compañía. Todo eso me llevó a dedicarme a esto y, después, a fundar con cuatro socios una compañía enfocada en convertir a jefes en líderes, grupos de trabajo en equipos de alto desempeño y organizaciones jerárquicas en organizaciones ágiles y efectivas. Fundamos Xⁿ International. Estuve diez años, desde una hoja en blanco, construyendo una oferta robusta y tropicalizada, en colaboración estrecha con clientes-early adopters.
La experiencia que forjó la oferta
FL: ¿Cuál fue su última posición en la banca y de qué manera esa experiencia contribuyó a la especialización que tiene hoy?
JM: Mi última posición fue regional, cuando Bank of America compró la operación latinoamericana del Fleet -que a su vez había comprado al Bank Boston, el banco al que yo había ingresado-. Bank of America llegó con el estándar global, con lo que se había construido en GE y en las compañías que la siguieron en la reforma de la gestión de recursos humanos. Eso me permitió aplicar por primera vez, en la práctica y a escala regional, todo lo que había aprendido en Estados Unidos. El Fleet estaba rezagado en esa práctica. Así que me pasé esos últimos dos años en Bank of America -hasta la transición a Itaú, que compró después esa operación-, ejecutando básicamente todo lo que había aprendido en el 98. Y todo eso lo convertí después en una oferta de consultoría que fue la base de Xⁿ International.
Formalmente, mi cargo se llamaba Learning and Organizational Effectiveness Manager. Y esto ocurrió entre 2004 y 2006, es decir, hace veinte años. Lo que en esa época era práctica de vanguardia, hoy todavía no es norma en América Latina.
FL: Eso significa que cuando usted ya estaba implementando este estándar en la región, Europa recién comenzaba a adoptarlo.
JM: Exacto. Europa llegó a ese nivel de madurez en la gestión de recursos humanos, en el desarrollo de liderazgo, unos cuatro o cinco años después. De hecho, eso me permitió tener a Telefónica como cliente cuando estaba ingresando a estas prácticas.
Y lo que no había mencionado todavía es que, en ese proceso, tuve la oportunidad de ser entrenado en el campo por los dos académicos que idearon y desarrollaron la Appreciative Inquiry -la Indagación Apreciativa-, que es un método de cambio organizacional a gran escala. David L. Cooperrider y Ronald E. Fry me entrenaron de 2002 a 2005, en clase y en el terreno. Ahora, veinticinco años después, ese método es considerablemente más relevante que cuando fue diseñado, porque puede aplicarse a orquestar ecosistemas de innovación, no solo a transformación organizacional.
Por qué importa el liderazgo: desmontando el escepticismo
Por qué importa el liderazgo: desmontando el escepticismo
JM: Quien ayuda a entender por qué el liderazgo es un factor de desarrollo económico es Peter F. Drucker. Hay una definición suya que es formidable: la riqueza se crea en las organizaciones, y el factor último -el más básico, el más fundamental-, que explica la efectividad de una organización es el liderazgo como capacidad. El liderazgo es lo que posibilita la performance colectiva, lo que él llama joint performance.
Y hoy la riqueza se crea en ecosistemas, en estructuras de múltiples actores que van mucho más allá de una sola organización. Ningún producto significativo de alto valor es creado hoy por una organización sola: no lo es el iPhone, ni la iPad, ni la inteligencia artificial, ni la impresora 3D, ni el Tesla. Ningún producto significativo puede crearse en soledad. Y eso significa que el liderazgo -como factor que asegura la performance de múltiples partes-, es indispensable para crear cualquier cosa nueva y valiosa. Hay una definición del Center of Creative Leadership, un centro de desarrollo de líderes en Estados Unidos, que lo dice con precisión: “Líder es alguien que dirige, alinea y compromete”. Esa tarea -organizar el trabajo de múltiples actores para crear grandes cosas-, es exactamente lo que hace que el liderazgo importe y hoy más que nunca.
FL: Y dicho así, uno podría pensar que esto solo es relevante para grandes corporaciones.
JM: Es importante para crear cualquier cosa valiosa. Por supuesto que hay grados de valor en los productos y las ofertas. Pero cuando uno ve el ciclo de vida de cualquier empresa, toda startup empieza como un grupo pequeño que tiene la chance de convertirse en un equipo de alto desempeño y luego crecer hacia una organización mayor. Bill Gross, que es un constructor de empresas en Silicon Valley, identificó los cinco factores que separan el éxito del fracaso en las startups, y el equipo de founders ocupa el segundo lugar, después del timing de la idea y antes del modelo de negocio y el fondeo. Es lo que miran los inversores. El liderazgo no es patrimonio de las grandes corporaciones; es el factor de desempeño colectivo que opera desde que una organización tiene veinte personas.
Ahora, las empresas de América Latina tienen un desafío adicional que es estructural: prácticamente no operan en ecosistemas favorables, pro-desarrollo. Las startups en Estados Unidos no nacen aisladas; nacen en un entorno de incubadoras, capitalistas de riesgo, aceleradoras, angels, universidades, clústeres de empresas que se necesitan mutuamente. Yo tenía un amigo que trabajaba en una de las aceleradoras frente al MIT, en la costa este, y lo que hacían por las empresas incubadas -en el año 2000-, era talent acquisition. Una de las razones por las cuales es tan difícil para las empresas latinoamericanas crecer a la velocidad, al tamaño y alcanzar la madurez de las de países más sofisticados, es que las élites criollas no han logrado replicar y estabilizar ecosistemas de esa naturaleza.
El liderazgo no es patrimonio de las grandes: empieza con veinte personas
FL: ¿Qué tipo de empresas en América Latina son susceptibles de verse afectadas positivamente por el desarrollo del liderazgo organizacional?
JM: La cuestión del liderazgo aparece en una organización cuando se llega a veinte personas. Ahí empieza, y aplica a cualquier empresa, de cualquier industria. El primer desafío del líder es precisamente convertir ese grupo iniciador en un equipo de alto desempeño. Y si uno mira los factores que determinan el éxito o fracaso de una startup -como los identifica Bill Gross a partir de su experiencia en Silicon Valley-, el equipo de founders es el segundo en importancia. Más que el modelo de negocio y el acceso a capital. Es lo primero que evalúan los inversores serios. El timing de la idea es el factor número uno; el equipo, el número dos. El liderazgo no es una cuestión de tamaño; es una cuestión de hasta qué punto quiere desarrollar su organización.
El mito del cargo y el déficit de confianza
FL: Existe una forma de pensar muy extendida en la región, especialmente en empresas familiares y medianas: "¿para qué desarrollar líderes, si el que manda soy yo y el que va a mandar después es mi hijo?". ¿Qué respuesta tiene para ese razonamiento?
JM: El problema es lo que uno quiere lograr. Y esto lo estamos viendo en el estudio que hacemos en Uruguay: uno de los desafíos que aparece con mayor frecuencia -hay una pregunta sobre los tres principales retos que enfrentan las empresas en el trienio 2026-2028-, es crecimiento rentable e innovación. Si esos son los desafíos, entonces uno puede gestionar la empresa basándose en la autoridad que le da la posición, en el poder posicional con el cual puede reclamar obediencia. Pero con obediencia -que es lo que te da la autoridad posicional-, difícilmente se superen desafíos de crecimiento rentable, de incorporación de tecnologías digitales, de innovación. Eso se logra con compromiso. Y el compromiso es resultado del liderazgo, no del poder posicional.
Hay un artículo de Harvard del año 2000 -tiene veintiséis años ya-, que lista los cuatro mitos populares sobre el liderazgo. El que quiero destacar dice: “People who get to the top are leaders“. No. No necesariamente las personas en posiciones de liderazgo son líderes. Ahí hay una confusión que se comete con frecuencia: le llamamos líderes a quienes están en una posición de liderazgo. Pero hay una diferencia fundamental entre posición de liderazgo y líder. El líder es alguien que tiene seguidores -no importa la posición-, y que consigue compromiso, conexión emocional con una misión, a través de lo que hace, no de la autoridad que le da su lugar en la jerarquía. El artículo se titula “Why Should Anyone Be Led by You?”. Se lo recomiendo.
FL: ¿Y qué evidencia existe de que ese déficit de liderazgo es real y está creciendo?
JM: El Barómetro de Confianza de Edelman 2025, que es un estudio global sobre la confianza que se realiza desde 2001 -ya llevan veinticinco años haciéndolo en todo el mundo, y en América Latina opera en Argentina, Brasil, Colombia y México-, arroja este año un resultado contundente: siete de cada diez personas no confían en sus líderes. Y lo que ese barómetro está midiendo, en rigor, es la confianza en personas que ocupan posiciones de liderazgo: en el gobierno, en corporaciones, en medios. El resultado dice que esas personas deliberadamente engañan a su audiencia con afirmaciones falsas o exageraciones gruesas. Si uno se desliga del mito mencionado y distingue entre personas en posiciones de liderazgo y líderes genuinos, lo que arroja ese barómetro es un déficit de liderazgo brutal.
Ese déficit, además, crece. Entre 2021 y 2025, la desconfianza aumentó once puntos en los tres grupos relevados: de 58% a 69% en líderes gubernamentales, de 56% a 68% en líderes de negocios y de 59% a 70% en periodistas y reporteros. Los que alguna vez denunciaron las noticias falsas se han convertido, ellos mismos, en fabricantes de noticias falsas. Y eso se puede constatar en el día a día de cualquiera que consuma medios: uno ya no sabe a quién creerle.
Hay otro dato que vale la pena mencionar: en 2024, uno de los dos artículos más leídos del McKinsey Quarterly -cuya audiencia es corporativa y sofisticada-, fue un explainer titulado “What is Leadership?”. El otro era sobre inteligencia artificial. Es decir, hay una necesidad en corporate America y más allá de ella de entender bien qué es esto. Y esa necesidad es todavía mayor en América Latina que en Estados Unidos, que tiene una tradición consolidada de desarrollo de líderes y una industria con seiscientos oferentes que facturan unos 35-36 mil millones de dólares por año y que en nuestra región es 35 veces menor.
Qué es un líder, en serio
FL: Desde su perspectiva como experto y estudioso del tema, ¿cuál es su definición de líder?
JM: La de Drucker: un líder es alguien que tiene seguidores. Y lo que une al líder con sus seguidores es la confianza.
La fábrica de líderes: del modelo al sistema
FL: Muchos hablan de liderazgo como competencia individual y otros como capacidad organizacional. ¿Qué distinción haría entre ambos conceptos?
JM: Existen los líderes -personas que tienen seguidores-, y existe la capacidad organizacional que permite producirlos de manera sostenida. Esa capacidad se puede expresar como el poder de la organización de aplicar una fórmula que está descubierta desde los años ochenta: 70-20-10. El setenta por ciento de una competencia de liderazgo se forma dándole a una persona con potencial desafíos significativos. El veinte por ciento proviene de aprender de otros frente a ese desafío: buenos jefes, malos jefes, coaches, mentores, pares. Y el diez por ciento resulta del entrenamiento formal y oportuno.
Una organización tiene la capacidad de desarrollar líderes cuando puede aplicar esa fórmula a la escala y a la velocidad que requiere su estrategia. Entonces, una cosa son los líderes -el fruto de la fábrica-, y otra cosa es la fábrica misma. Y ahí están los dos problemas. Esa fábrica no se construye en las universidades: la universidad es un actor que contribuye al factor diez. Lo más importante es la organización, igual que para el médico es el hospital donde hace la residencia. Uno se convierte en líder en el terreno real de las organizaciones con estrategias de crecimiento basadas en innovación.
FL: Como el piloto: no se le da el mando a quien solo cursó en el aula.
JM: Exacto. Para tener el brevet necesitás aula, simulador y horas de vuelo real. Y eso tiene un tiempo que no se puede comprimir arbitrariamente, igual que el embarazo: podés pasar de nueve a siete meses, pero no menos. Las competencias de liderazgo requieren tiempo para cultivarse. Y el factor veinte es crítico: para formar la próxima generación de líderes, precisás una generación actual de líderes eficaces. Cuando hay un déficit de liderazgo hoy, se necesita más que nunca liderazgo y se está en peor posición que nunca para desarrollarlo.
Los acuerdos con escuelas de negocio: lo que sí aportan y lo que no
FL: Muchas organizaciones anuncian con orgullo acuerdos con escuelas de negocio de prestigio como evidencia de que "forman líderes". ¿Qué significa eso en el marco de la fórmula 70-20-10?
JM: En el mejor de los casos, tenés el factor diez. Solo el factor diez. Y si ese diez no está integrado al factor setenta y al factor veinte, no estás cultivando liderazgo como capacidad organizacional; estás invirtiendo en algo desconectado de la ejecución de la estrategia.
Me ha pasado en nuestros programas de desarrollo de líderes —factor diez nada más— preguntarle a los participantes por qué están ahí. Y hay gente que no sabe. No pueden articular la razón. Me ocurrió en empresas que figuraban en el ranking de Hay Group sobre las mejores empresas del mundo en desarrollo de líderes. Eso habla de una desintegración total entre la inversión y la estrategia. Cuando están integradas, esa inversión es inversión en ejecución de la estrategia. Cuando están desintegradas, el resultado son perks, no capacidades.
Construir la fábrica: pasos concretos
FL: ¿Cuáles serían sus recomendaciones concretas para comenzar a construir una fábrica de líderes en una organización que parte de cero?
JM: Lo primero que se necesita es una estrategia de crecimiento, preferentemente basada en innovación más que en adquisiciones. Porque esa estrategia será la fuente de assignments, desafíos que configuran el factor setenta de la fórmula.
Después, si se trata de una empresa que no ha hecho esto antes, probablemente no tenga una generación actual de líderes que permita formar la siguiente. Ese factor veinte hay que resolverlo de manera ecosistémica: recurriendo afuera para conseguir los modelos de rol que faltan internamente. Es muy contextual, pero la solución casi siempre pasa por el ecosistema.
El factor diez se puede resolver con mayor facilidad. Si se busca bien en América Latina, es posible encontrar vendors que proveen los elementos para un programa de desarrollo de líderes de primera línea. Difícilmente un solo vendor -incluso en las “academy companies”, las 25 empresas que fabrican y exportan talento top a otras organizaciones-, cubre todo lo que ese programa necesita.
Y todo esto se ata, se integra, definiendo un modelo de liderazgo, porque ese modelo responde la pregunta fundamental: ¿qué hace que una persona en esta organización sea un líder eficaz? El modelo define qué hay que producir y orienta cómo hay que producirlo.
Factor Liderazgo: el estudio que la región necesitaba
FL: ¿Quiénes pueden participar en Factor Liderazgo y de qué maneras?
JM: Individuos que compartan el propósito y empresas de cualquier naturaleza. En Uruguay nos están ayudando organizaciones que agrupan empresas a ejecutar la fase de recopilación de datos y a divulgar los resultados. También medios que apoyan la divulgación y socios de conocimiento que ayudan a hacer leverage del conocimiento que generamos y a crear más conocimiento a partir de él.
Los instrumentos: del estudio al diagnóstico organizacional
FL: Factor Liderazgo puede verse como un estudio agregado, algo genérico o distante de la realidad concreta de cada empresa. ¿De qué manera permitiría a una organización entender el nivel de desarrollo de sus propios líderes y si los programas que está ejecutando responden a los desafíos que enfrenta?
JM: Ahí me lleva a los instrumentos de la práctica profesional. Existen assessments. De hecho, algunas organizaciones participantes del estudio nos pidieron que convirtiéramos el cuestionario de la encuesta en un assessment organizacional, una evaluación que les permita guiar una reforma de su capacidad de desarrollo de líderes. Y lo tenemos.
Encontré solo una herramienta equivalente en el mercado de Estados Unidos. No estoy hablando de un 360 para evaluar las competencias de liderazgo de un individuo -de eso hay muchísima oferta-. Estoy hablando de una evaluación de la capacidad de la organización para producir un flujo de líderes. Ese assessment es una forma de empezar. Y lo que lleva a un segundo paso: usar esa evaluación como insumo para un taller de diseño o rediseño de la fábrica, de la capacidad. Después viene la ejecución, que puede ir en distintas direcciones según el estado de cosas inicial de cada organización.
FL: ¿Y existe un instrumento equivalente a nivel de equipos?
JM: Sí, a nivel de equipos también hay otro assessment, y es diferente al organizacional: son dos soluciones distintas. Integrémoslo así: el acceso a ambos los ofrece Factor Liderazgo, como una manera de habilitar el desarrollo del factor.
El primero es la evaluación organizacional: mide la capacidad de la organización para producir el flujo de líderes que requiere su estrategia. El segundo opera a nivel de grupos: mide en qué medida ese grupo es -o no-, un equipo de alto desempeño, y orienta una intervención de desarrollo para convertirlo en uno efectivo.
Son las dos formas de arrancar: una por el vértice, trabajando con el equipo directivo, y otra evaluando la capacidad total de la organización para desarrollar líderes.
La conversación que comenzó con una decisión de carrera en Montevideo termina, inevitablemente, donde terminan todas las conversaciones sobre el futuro de las organizaciones hoy.
La próxima frontera: inteligencia artificial y liderazgo
FL: ¿De qué manera la inteligencia artificial va a afectar el liderazgo tal como lo conocemos?
JM: Estamos en una etapa de exploración, y la honestidad exige decirlo así. Hay muchísimas maneras, algunas todavía inimaginables, que van a aparecer a medida que se experimente con la herramienta. Pero en el factor diez —el entrenamiento formal— el impacto ya es evidente: va a permitir rediseñar toda la oferta de programas. Lo que ya se está viendo es más alcance, diseño y desarrollo a menor costo, delivery más barato. Eso es real hoy.
Pero también está ocurriendo en la práctica misma del liderazgo. Ya la estoy usando para preparar conversaciones de coaching: un libreto para una conversación difícil, por ejemplo. La IA facilita el ejercicio del liderazgo para una persona en una posición de liderazgo, y facilita la formación en programas. Y queda por explorar mucho todavía.
Hay toda una discusión en curso sobre si la IA es una herramienta o si puede ser, dentro de un equipo, un miembro artificial: en la medida en que puede interactuar como un humano con el resto de los miembros del equipo y producir las emociones que solo genera la interacción entre humanos. Para mí es una revolución equivalente a la de Internet, tan importante como lo fue la aparición de la web para cambiar el modo de hacer las cosas.
FL: ¿Se imagina que la inteligencia artificial llegue a asumir el liderazgo que hoy generan los humanos?
JM: A medida que se complejiza el ambiente, probablemente la composición de cualquier equipo de trabajo implicará que el líder no sea el que más sabe. De hecho, si uno es competente en construir equipos, elige personas diferentes a sí mismo, con saberes distintos, con lo cual no puede dirigir mediante la instrucción. Solo le queda la conversación socrática. Y esta es otra competencia que cada vez más las personas en posiciones de liderazgo van a necesitar dominar. El cuerpo de conocimiento y las herramientas para producir ese cambio de hábito —de decir a preguntar— tiene veinticinco años. La ciencia de los equipos tiene cuarenta y cinco. Pero ahora ambas cosas se vuelven más críticas que antes.
Y esto cobra una dimensión más amplia todavía: a medida que uno necesita movilizar a múltiples partes para cocrear una nueva realidad de convivencia más civilizada, el liderazgo —como capacidad para dirigir, alinear y comprometer— se vuelve el factor más escaso y más decisivo. No es casualidad que el tema que compitió con inteligencia artificial en el McKinsey Quarterly de 2024 haya sido, precisamente, “What is Leadership?”.
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