"El trabajo de liderazgo ocurre siempre en el contexto de una dinámica relacional, y en ese espacio pueden suceder miles de combinaciones".
Liderar es servir
Carlos Rodríguez Vásquez, Director de Transformación y Desarrollo Organizacional · Fundación Ciudad del Saber · Panamá
Esta entrevista forma parte del Observatorio del Liderazgo en América Latina, una iniciativa de impacto colectivo iniciada en 2014 por FactorLiderazgo.org, y ahora en alianza con Ciudad del Saber para el capítulo Panamá. A diferencia de los rankings tradicionales, la selección de los líderes destacados se basa en un riguroso proceso impulsado por inteligencia artificial que analiza más de 50 fuentes públicas —medios de prensa, asociaciones, directorios, cámaras, colegios y plataformas profesionales— complementado con una verificación humana exhaustiva realizada en consulta directa con partes interesadas de las organizaciones: colegas, colaboradores, proveedores y actores clave del ecosistema donde operan. El criterio de selección considera de forma integral el impacto verificable que genera cada líder, no solo su gestión empresarial, sino también su contribución al desarrollo económico, social y ambiental de sus comunidades, el país y la región. Carlos Rodríguez Vásquez ha sido identificado como una de estas figuras transformadoras cuya trayectoria ejemplifica el liderazgo necesario para que la región prospere en la era digital.
FactorLiderazgo.org conversa con Carlos Rodríguez
En el debate global sobre el futuro del liderazgo —dominado por marcos anglosajones, métricas de rendimiento y la promesa tecnológica de optimizarlo todo— existe una corriente minoritaria pero persistente que sostiene algo radicalmente distinto: que liderar bien es, ante todo, un acto de autoconocimiento. Que el verdadero trabajo del líder no ocurre en la sala de juntas sino en el espacio interior donde uno aprende a reconocer sus propias alertas, sus miedos y su ego. Que las llamadas habilidades blandas no son el complemento de las duras —son la condición de posibilidad de todo lo demás.
Carlos no llegó a esa convicción leyendo a los teóricos del liderazgo. La construyó observando a Pedro Vásquez: un inmigrante salvadoreño que quedó huérfano a los ocho años, llegó a Panamá a pie a los diecisiete, fue estafado en el camino, perdió lo poco que llevaba y aun así se convirtió —con apenas segundo grado de escolarización— en uno de los hombres más resilientes, divertidos y relacionalmente poderosos que su nieto conocería jamás. Esa herencia atraviesa cada respuesta de esta conversación.
Psicólogo clínico con formación psicodinámica y una afinidad inesperada por los números —legado también de la ebanistería de su abuelo—, Carlos lleva ocho años en la Fundación Ciudad del Saber, donde hoy lidera la transformación organizacional y la estrategia institucional de uno de los ecosistemas de innovación con propósito más singulares de América Latina. Lo que sigue es una conversación sobre liderazgo que se niega a separar al líder de la persona.
Snapshot del Líder
FactorLiderazgo.org: Complétenos esta frase: liderar es…
Carlos Rodríguez: Servir.
FL: ¿Cuál es la práctica diaria que sostiene su eficacia y bienestar como líder?
CR: Las rutinas. A mí me funciona muy bien contar con una rutina estructurada al inicio del día, que integra varios elementos: una parte dedicada al ejercicio físico; otra, al servicio a mi familia —yo me encargo de los desayunos—; y un espacio de conexión con mi hija, que está por cumplir dos años. Esa secuencia matutina me permite arrancar el día desde un lugar de equilibrio.
FL: ¿Hay algún líder, histórico o contemporáneo, que haya marcado de manera particular su forma de entender el liderazgo?
CR: Honestamente, no tengo una relación de admiración hacia una figura en particular. Parte de mi propio ejercicio de liderazgo ha sido incorporar elementos de múltiples referentes. Y los liderazgos que más me han impactado no son necesariamente los mundialmente reconocidos, sino aquellos con los que he tenido contacto directo. Creo profundamente en un liderazgo basado en la relación, y con ese mismo criterio, quienes más me han influido son las personas con las que he podido construir cercanía real.
FL: Vivimos en un entorno de lo que algunos llaman "infobesity" —una sobreabundancia de información que dificulta discernir lo relevante de lo trivial. ¿Cómo gestiona su actualización y aprendizaje continuo?
CR: Creo que ya no existe tal cosa como estar actualizado en todo. La velocidad del avance y la proliferación de fuentes hacen que esa pretensión sea, francamente, inviable. Lo que hago es concentrar esfuerzos conscientes e intencionados en aquellas áreas donde tengo menor exposición. Por ejemplo, desde que asumí el reto de trabajar con equipos de tecnología, busco activamente fuentes especializadas en esa materia. En ese proceso, la inteligencia artificial ha sido un aliado concreto: actualmente uso NotebookLM para transformar contenido escrito en audio y poder consumirlo mientras realizo otras actividades. No se trata de abarcarlo todo, sino de elegir con criterio dónde profundizar.
Los pies en la tierra, la cabeza en el cielo
FL: Cuéntenos el hilo conductor que conecta su historia de origen —infancia, entorno familiar, primeras experiencias formativas— con el líder que es hoy.
CR: Panamá es, por naturaleza, un lugar de convergencia; un auténtico melting pot. Yo crecí en esa intersección: un abuelo gallego, otro salvadoreño, una abuela chiricana y otra de la capital. En ese cóctel de herencias y culturas me formé, en un entorno relativamente humilde.
Si tuviera que identificar mi principal fuente de modelaje, sería mi abuelo materno: un inmigrante salvadoreño que quedó huérfano —de padre, madre y hermanos— a los ocho años, en medio de una guerra civil. Llegó a Panamá a pie, a los diecisiete años, habiendo sido estafado en el camino y perdido lo poco que llevaba consigo. Ese mismo hombre, con apenas segundo grado de escolarización, fue mi primer maestro de inglés.
Él encarna para mí —y antes lo hizo para la generación de mi madre— el valor de la inteligencia emocional, la capacidad de resiliencia y el poder de las relaciones. Con toda esa carga de carencia y sufrimiento, era probablemente una de las personas más divertidas y positivas que he conocido. Fue el modelaje de mi estilo de liderazgo.
A partir de él, mi madre tuvo la oportunidad de estudiar y llegar a la universidad. Ella, a su vez, hizo grandes sacrificios para que yo tuviera aún más oportunidades. La cercanía a esa realidad me permitió tener, como suelo decir, los pies en la tierra y la cabeza en el cielo: soñar con la posibilidad de mejorar, sin perder la conciencia de dónde uno viene ni para qué hace las cosas.
No es casualidad que haya terminado en un espacio como la Fundación Ciudad del Saber, trabajando por construir un mejor país. Para mí, es también una forma de honrar el camino que recorrieron quienes vinieron antes.
En términos de formación, soy psicoterapeuta con orientación en la teoría de las relaciones objetales, un enfoque fundamentalmente centrado en las relaciones y su importancia en el desarrollo psíquico del ser humano. Eso refuerza lo que ya traía por herencia: una obsesión casi programática por las relaciones y por su poder transformador.
FL: ¿Cuál es la habilidad o disciplina que adquirió fuera de su formación en psicología y que aplica de manera constante en su ejercicio de liderazgo?
CR: Quizás la sorpresa mayor —para mí mismo y para quienes me han encontrado en distintos momentos de mi desarrollo profesional— es mi afinidad con el pensamiento analítico y los números. Viene también de mi abuelo: él era ebanista, y desde muy temprano me involucré en su oficio —desde el diseño de los muebles hasta los cálculos que requería cada pieza. No era especialmente hábil con las manos, pero sí desarrollé lógica, sentido de las proporciones y pensamiento matemático.
Eso fue uno de los primeros aceleradores en mi carrera: cuando llegaba a entornos donde esperaban al psicólogo, se encontraban con alguien que además entendía el negocio, los números, la operación. Esa combinación me permitió ir más allá de lo que originalmente se esperaba de mi rol. Aquí en Ciudad del Saber, por ejemplo, fue lo que me abrió la puerta para liderar la estrategia de la organización, que exige una comprensión integral de toda la operación.
FL: ¿Recuerda algún momento en el que sintió un llamado a liderar fuera de una posición formal de autoridad?
CR: El liderazgo, tal como yo lo concibo, implica estar al servicio de lo que necesita un grupo; y eso no siempre significa ocupar el rol más visible. A veces liderar es simplemente arremangarse y hacer lo que hace falta.
He estado vinculado durante años a la Fundación Relaciones Sanas, de la cual mi esposa fue directora. Antes de que ella asumiera ese rol, ya participábamos como voluntarios. A lo largo del tiempo, he podido poner mis habilidades al servicio de esa organización de distintas maneras: desde apoyar la logística de eventos, hasta acompañar a quienes la dirigían en la articulación de su estrategia —misión, visión, estructura— y en cómo transferirla a un equipo completamente voluntario.
Aquí en la Fundación he hecho algo similar con los startups de nuestra cartera de inversión del centro de innovación, aportando desde la mentoría y el acompañamiento al desarrollo de esas organizaciones.
FL: ¿Cuál fue su primer rol formal de liderazgo con personas a cargo?
CR: Antes de eso, tuve algunas experiencias de coordinación. Mi primer trabajo fue en investigación de mercado, recién graduado. No tenía personal a cargo, pero sí lideraba proyectos —focus groups, entrevistas, estudios para clientes— y eso fue un primer acercamiento a la coordinación.
En mi segundo trabajo, en el área de selección de personal, tuve una persona a cargo por primera vez. Fue una experiencia reveladora, en parte porque no estaba del todo preparado para ello, pero precisamente eso me enseñó cosas que no habría aprendido de otra manera.
El momento más definitorio llegó en 3M. Lideré un proceso junto al equipo de finanzas para la operación en Panamá, con alcance a una planta en San Luis Potosí y al equipo de Ciudad Juárez. Era un liderazgo transversal de proyecto. Luego, por un movimiento interno, quedé como interino a cargo del equipo durante un período prolongado —algo frecuente en las multinacionales— hasta que formalmente dos personas pasaron a reportarme.
Fue esa experiencia la que me acercó a una dimensión más profunda del liderazgo: ya no solo la productividad o el avance de los proyectos, sino la conexión genuina con las personas, entender qué necesitan, y comenzar a pensar en ellas con una visión de mediano y largo plazo.
FL: ¿Qué habilidad humana —frecuentemente subestimada— valora por encima de las competencias técnicas al identificar a futuros líderes?
CR: Las valoro todas por encima de las competencias técnicas. Cualquier habilidad blanda me parece más difícil de desarrollar que cualquier competencia técnica, y por eso la valoro más. La gran mayoría de estas habilidades requieren un nivel de autoconocimiento y autodescubrimiento que no se resuelve en un curso ni en una semana. Ese trabajo interior es la clave para comprender las propias emociones, las reacciones y las dinámicas interpersonales que están en juego en cualquier interacción. Hoy, además, casi cualquier necesidad técnica puede cubrirse con tecnología. Lo que no puede reemplazarse con ninguna herramienta es la capacidad de relacionarse con profundidad.
FL: Su definición de liderazgo es servir. ¿Cómo ha evolucionado esa comprensión desde su primera posición de liderazgo hasta la que ocupa hoy?
CR: Ha sido un proceso continuo de aprendizaje y autodescubrimiento. Hoy tengo la convicción de que el rol del líder está centrado principalmente en desbloquear y potenciar la capacidad de las personas a su cargo. La responsabilidad del líder es, ante todo, con su gente.
En la práctica, a medida que el equipo crece, eso exige mayor destreza para sostener conversaciones difíciles, gestionar conflictos y, al mismo tiempo, ingeniarse para mantener la calidad del vínculo y la cercanía que considero esenciales. No es automático —requiere intención deliberada.
Para mí, han sido tres las fuentes que me han forjado como líder. Primera, mis propios equipos: ellos me han hecho mejor porque me exigen, porque me confrontan, porque me jalan las orejas cuando hace falta, porque me exponen a situaciones para las que yo no estaba preparado. Un líder que no tiene equipos que lo desafíen genuinamente no está creciendo. Segunda, mis propios líderes: he tenido referentes muy interesantes que, desde el rol inverso, me enseñaron —tanto por lo que hicieron bien como por lo que no— cómo conducirse. Y tercera —quizás la más determinante de las tres— mi proceso de terapia personal. No como recurso de crisis, sino como práctica sostenida de autoconocimiento: el trabajo de entender quién soy, qué me activa, dónde están mis puntos ciegos. Ese proceso no termina. Y creo que es la diferencia entre un líder que se desarrolla y uno que simplemente acumula años de cargo.
Cambiar armas por libros
FL: Ciudad del Saber tiene una historia de origen singular. ¿Cuál es el propósito más profundo que orienta la misión de la Fundación?
CR: Ciudad del Saber nace de una premisa potente y transformadora: cambiar armas por libros, soldados por estudiantes, barracas por aulas. Es un proyecto concebido desde el principio para generar impacto social. El centro de toda la operación es la innovación —pero no la innovación como fin en sí misma, sino la que sirve para mejorar concretamente la vida de los panameños y panameñas, de la región y de todos los espacios a los que podamos llegar. Esa misión define lo que hacemos, y buena parte de mi rol —liderar el equipo que construye la cultura y gestiona la estrategia— gira precisamente en torno a ella.
FL: Para quienes no conocen Ciudad del Saber, ¿cómo la describiría y qué la diferencia en el entorno en que opera?
CR: Ciudad del Saber es muchas cosas a la vez. Si tuviera que definirla con una sola, diría que es un ecosistema: uno que nació de un proyecto país con la voluntad de transformar un espacio que en su momento estuvo cargado de limitaciones y restricciones para los panameños —y convertirlo en exactamente lo contrario: un espacio abierto, transparente, que sirve de plataforma e impulso para Panamá y la región.
En ese ecosistema convergen empresas, universidades, programas científicos, compañías de tecnología, el sector humanitario, emprendedores, comercios. Una comunidad que trabaja junta para generar innovación y promover el cambio social. Es campus, es proyecto, es comunidad empresarial; pero lo que une todo, el vínculo que da coherencia al conjunto, es el propósito compartido de impactar positivamente en la realidad de las personas.
Ese es también su principal diferenciador. Existen pocos proyectos comparables, no solo a nivel local sino a escala global. Cuando nos conectamos con iniciativas afines en otros países, rara vez encontramos un homólogo exacto. No lo interpretamos como una ventaja competitiva en sentido estricto, sino como un espacio de colaboración.
Desde una perspectiva de negocio puro: una empresa podría instalarse en cualquier otro lugar. La razón por la que elige estar aquí es la plataforma. No solo porque hay un espacio físico rodeado de otros actores relevantes, sino porque existe toda una arquitectura de conexiones: con la empresa privada, con la cooperación internacional, con la academia, con fondos de inversión, con organismos estatales, y con un ecosistema que retroalimenta activamente el desarrollo de cada producto o iniciativa. Hemos construido algo muy poderoso en torno a una misión, y ese ecosistema mismo se ha convertido en el principal atractivo para quienes quieren sumarse.
FL: Mirando los próximos doce a veinticuatro meses, ¿cuáles son los desafíos o tendencias más relevantes que enfrenta la organización?
CR: Identifico principalmente dos. El primero tiene que ver con la evolución del negocio inmobiliario en sí mismo. La cultura corporativa en torno al uso de espacios físicos ha cambiado significativamente, y adaptarse a ese ritmo es costoso cuando el producto central es justamente el espacio. Mantenernos vigentes y muy cercanos a las expectativas cambiantes de nuestros clientes en esa dimensión es un reto concreto y permanente.
El segundo desafío —y ahí está concentrado gran parte de nuestro esfuerzo actual— es cómo amplificamos una agenda intencional de incidencia en política pública y en la realidad social. Cómo Ciudad del Saber puede convertirse en un actor más estructurado y consistente en la resolución de problemas sociales concretos. Ya lo hacemos en algunas áreas, pero queremos multiplicarlo, darle más organización, más masa crítica.
Todo esto ocurre en un momento particular de la historia de la institución. Ciudad del Saber ha cumplido veinticinco años y estamos proyectando lo que viene. Hubo una primera etapa de construcción de bases: cuando seis personas llegaron a operar un campus de 120 hectáreas con edificios de más de cien años, sin presupuesto, el trabajo era estabilizar, estandarizar, hacer sostenible la operación. Luego vino lo que yo llamo una etapa de adolescencia: sobre esa base sólida se construyeron los programas de impacto más ambiciosos, con foco especial en emprendimiento. Hoy estamos en un nivel de madurez que nos permite decir: esto que construimos, podemos multiplicarlo. Ese es el horizonte que estamos trazando.
FL: ¿Cuál fue la crisis más exigente que le tocó gestionar en Ciudad del Saber, y qué decisiones concretas marcaron la diferencia?
CR: El momento más crítico fue la pandemia —y sé que muchos responderán lo mismo, pero para nosotros tuvo una dimensión particular que vale la pena explicar.
En Panamá, las restricciones estatales fueron especialmente severas. Para una organización cuya mayoría de los ingresos proviene del negocio inmobiliario, el cierre generalizado de oficinas fue un golpe directo y brutal. Hasta ahí, la historia es la de muchas organizaciones.
Lo que la hacía distinta era esto: la operación no podía detenerse. Teníamos en el campus empresas desarrollando medios diagnósticos para la detección del COVID a nivel local —en un momento en que el mundo entero competía por esos recursos y Panamá, como todo el mundo en desarrollo, estaba en el fondo de la lista de prioridades globales, como luego ocurriría también con las vacunas. Y teníamos empresas produciendo isótopos radiactivos para la detección de cáncer que salen cada día hacia hospitales de toda la región. Ese tipo de operaciones no admite pausa bajo ninguna circunstancia. De modo que teníamos simultáneamente un negocio en caída libre y una responsabilidad que no podía fallar.
La respuesta fue estructurada desde el primer momento. Conformamos un task force con representantes de todas las áreas —reuniones diarias, en los momentos más críticos dos veces al día. A lo largo de toda la crisis acumulamos más de ciento cincuenta sesiones de seguimiento. Paralelamente, trabajé directamente con nuestro CFO en un modelo de decisiones escalonadas: definimos con anticipación qué haríamos ante distintos umbrales de caída de ingresos, cuándo activaríamos una línea de crédito ya negociada para sostener la nómina, y así paso a paso. La filosofía era construir una escalera completa de respuestas antes de llegar a las medidas más drásticas, de modo que nunca tuviéramos que tomar decisiones de emergencia bajo pánico.
La legislación panameña en ese momento permitía a las empresas congelar salarios o pagar una fracción de ellos a quienes no pudieran trabajar de forma presencial. El gran grueso de nuestro equipo opera físicamente: recepciones, mantenimiento de un campus de 120 hectáreas, limpieza, jardinería, etc. No podían trabajar desde casa. Lo que hizo la gran mayoría de las empresas —y era completamente legal y comprensible— fue acogerse a esa figura. Nosotros tomamos una decisión distinta: completamos toda la pandemia pagando el cien por ciento del salario a todos nuestros colaboradores. Nadie fue desvinculado.
Fue posible porque quienes sí podían trabajar asumieron funciones que no eran las suyas, con una flexibilidad que todavía me impresiona. Personas que se involucraron en cosas completamente nuevas para ellas, pero para las que tenían las capacidades. Un núcleo activo sostuvo al conjunto.
Y en paralelo a todo eso, nuestro presidente ejecutivo llamó uno a uno a cada colaborador —todos— para saber cómo estaba, cómo estaba su familia. Se activaron planes de atención para quienes enfrentaban situaciones de enfermedad propia o de familiares cercanos. No era gestión de crisis. Era cuidado.
Para mí ese fue el momento más revelador que he vivido en esta organización, porque mostró con una claridad que no admite interpretación qué valores sostenemos realmente cuando la presión es máxima. Eso tiene un peso cultural que ningún documento de valores corporativos puede generar. La cultura se construye en los momentos en que es más fácil no hacerlo.
FL: ¿Hay alguna organización —dentro o fuera de su sector, en Panamá o en el exterior— que admire especialmente por su modelo de operación?
CR: Sin conocerlas desde adentro, admiro genuinamente el trabajo de organismos de cooperación internacional como el BID o la CAF: organizaciones dedicadas a financiar y desarrollar proyectos con un nivel de rigor, estandarización y excelencia orientados a impactar concretamente en la vida de las personas. Me parecen modelos muy valiosos.
Pero igual de interesante —quizás más, en términos de ejecución— es el otro extremo de esa cadena: las organizaciones más pequeñas que terminan materializando sobre el terreno lo que esos fondos hacen posible. Equipos que trabajan directamente en las comunidades, con plazos ajustados, recursos limitados y una tarea concreta de cambio. Esa cadena completa de transformación social, desde la escala macro del financiamiento hasta la micro de la ejecución comunitaria, me parece de una riqueza extraordinaria.
El ego disfrazado de responsabilidad
FL: A lo largo de esta conversación ha quedado claro que su formación como líder provino de múltiples fuentes. ¿Quiénes fueron los mentores más influyentes en ese proceso?
CR: La figura central, como ya mencioné, fue mi abuelo. A eso se sumó el modelaje de mi madre, que me enseñó el valor de la constancia, el trabajo honesto y la integridad. Pero en el entorno profesional he tenido la fortuna de encontrar mentores muy significativos.
En mi recorrido profesional he tenido el privilegio de contar con líderes que me han retado, han visto potencial y me han acompañado en el proceso de desarrollo. Particularmente mi experiencia en 3M y aquí en la Fundación Ciudad del Saber me han conectado con unas líderes -Ayxa Hernández e Irene Perurena, respectivamente-, que sin saberlo han forjado buena parte de mi identidad como líder. Me han enseñado a conocer a mis equipos en profundidad, a llevarlos siempre un paso fuera de su zona de confort, a llevar el manejo de las relaciones a un nuevo nivel y a profundizar mucho más en la relevancia del vínculo con las personas en los entornos organizacionales.
Y no puedo dejar de mencionar a mis propios equipos. Hoy tengo personas que, en sus respectivas áreas, saben muchísimo más que yo —no solo en lo técnico, sino en la conducción de sus propios equipos. Ese es el tipo de entorno en el que uno sigue creciendo.
FL: ¿De qué logro se siente más orgulloso?
CR: Del equipo que hemos construido. Hubo un momento pivotal en una reestructura que integró el área de transformación digital a nuestro equipo. Tenía dos posiciones de liderazgo que cubrir y era fundamental elegir bien.
Creamos un equipo de expertas que lideran la transformación de la Fundación desde las perspectivas de talento, procesos y sistemas y cultura organizacional. En este equipo cada persona tiene su propio ámbito de especialidad, pero todos operan orientados por el mismo objetivo. Hay confianza, hay coordinación, hay algo que funciona con fluidez. Eso, para mí, es el mayor orgullo.
FL: La alta dirección es, en muchos sentidos, un deporte de resistencia. ¿Cómo cuida su energía para que el rol no termine consumiendo a la persona?
CR: No creo en la desconexión —y eso no es un problema para mí, sino una postura deliberada. La premisa del work-life balance, tal como se ha instalado culturalmente, me parece una concepción escindida de la persona: plantea a alguien que trabaja y, separado de eso, alguien que vive. Yo creo en la integración.
No quiero trabajadores; quiero personas. Quiero conocer a mi equipo, conocer a sus familias, que haya una permeabilidad genuina entre lo personal y lo profesional —en ambas direcciones. Eso es lo que intento construir en mi entorno de trabajo y es también lo que vivo yo mismo.
Mi rutina matutina incluye tiempo con mi hija casi todos los días. Vengo a trabajar desde ahí. A veces la traigo al campus. Eso no es desconexión; es integración. Y precisamente por eso no me pasa factura: el trabajo es parte de mi vida, y mi vida es parte del trabajo. No hay tensión entre los dos, porque no los concibo como territorios separados.
La confianza se construye despacio y se pierde rápido
FL: ¿Cuál es el principio innegociable que ha instaurado en sus equipos para sostener la colaboración, la asunción de riesgo y la velocidad de ejecución?
CR: La confianza. Es lo único que verdaderamente exijo, y de ahí se derivan todas las demás reglas. En mis equipos las conversaciones tienen que suceder dentro del equipo: no hay espacio para los comentarios al margen, para lo que se dice fuera y no se dice adentro. Hay conversaciones que son individuales, otras que involucran a una parte del equipo y otras que son de todos; pero lo que prima siempre es la confianza.
Cuando alguien percibe que esa confianza ha sido vulnerada, hay que abordarlo de inmediato. No importa si el atentado fue real o solo percibido: con sentirlo basta para que el riesgo sea real. La confianza se construye despacio y se pierde rápido, y yo no estoy dispuesto a permitir que eso suceda sin intervenir.
En la práctica, eso significa que las personas tienen que poder decir lo que piensan, lo que quieren, lo que les duele. Y el equipo tiene que ser el espacio donde se encuentren soluciones juntos.
FL: ¿Cuál es el error más frecuente que cometen los líderes al gestionar el desempeño de su gente?
CR: Separar el desempeño de la persona. Tratar un problema de rendimiento como un asunto aislado, desconectado de la realidad humana de quien lo protagoniza. Es una visión reduccionista que convierte la gestión del desempeño en una lista de verificación: “yo le dije que tenía que mejorar esto”. Pero cuando uno escucha cómo transcurrió esa conversación, casi siempre descubre que el líder no estaba escuchando lo que la otra persona realmente estaba comunicando —y que tampoco validó lo que esa persona estaba sintiendo.
Esa es la clave que se pasa por alto con más frecuencia: si no validas la emoción, la persona deja de escucharte. Y si la persona dejó de escucharte, el problema de desempeño no tiene solución posible desde ahí. En cambio, si abordas ese nivel emocional primero, lo que sigue se desbloquea solo. Eso, para mí, es lo más difícil del ejercicio de liderazgo genuino.
FL: ¿Qué práctica o hábito recomendaría a cualquier líder, independientemente del sector, para mejorar la dinámica de sus equipos?
CR: Psicoterapia. El proceso de autodescubrimiento es fundamental para liderar bien. Entender qué te activa, cuándo se encienden tus propias alertas, cómo funciona tu sistema de valores y en qué momentos entra en tensión con lo que pone sobre la mesa otra persona. El trabajo de liderazgo ocurre siempre en el contexto de una dinámica relacional, y en ese espacio pueden suceder miles de combinaciones. No puedes controlarlo todo, pero sí puedes conocerte lo suficiente como para entender tu propia parte en esa ecuación.
FL: Más allá del perfil formal, ¿en qué se fija cuando elige a alguien para su equipo?
CR: Me fijo poco en el currículum. Hay un componente que es difícil de sistematizar —algo cercano a la intuición— sobre cómo una persona puede encajar en la dinámica de un equipo concreto. Yo conozco bien a mi equipo y sé qué puede generar equilibrio o desequilibrio en él.
El factor principal es el fit cultural: necesito a alguien para quien esto tenga sentido, para quien trabajar por un propósito mayor sea genuinamente relevante en este momento de su vida. No todo el mundo tiene que estar en ese lugar, y no hay nada malo en eso; simplemente no es este equipo.
Pero más allá del alineamiento de valores, lo que busco es algo más difícil de definir: la posibilidad de establecer una conexión relativamente profunda. No voy a construir una relación íntima en una entrevista, pero sí puedo detectar si hay complicidad, si hay espacio para la naturalidad, si hay humor. Esos son los ingredientes con los que yo construyo confianza, y la confianza es la base de todo lo demás. Si eso está, casi todo lo que hace falta también está.
FL: ¿Hay alguna creencia extendida sobre el liderazgo de equipos en América Latina que considere que deberíamos abandonar?
CR: El liderazgo autoritario como modelo predeterminado. Viene de la misma construcción semántica: la idea de que liderar implica una jerarquía, que hay alguien que manda y otros que obedecen —”los subordinados”, como aún se dice en muchos entornos. Esa concepción establece una relación de asimetría que, si no se gestiona con mucha conciencia, puede generar mucha desconexión.
La teoría y la investigación sobre liderazgo llevan décadas apuntando en la dirección opuesta. Y sin embargo, en la práctica cotidiana de los lugares de trabajo en la región, el liderazgo autoritario sigue siendo la norma más frecuente —y, peor aún, sigue siendo menospreciado como problema. No es un tema menor: no solo se obtienen peores resultados y equipos menos productivos, sino que se genera un costo humano enorme. Si lo miramos desde una perspectiva social, perpetuar ese modelo es construir entornos donde la gente simplemente no es más feliz de lo que podría ser.
De la ejecución a la visión
FL: ¿Cuál es el mecanismo más efectivo que tienen en Ciudad del Saber para identificar y formar a la próxima generación de líderes?
CR: El primer criterio es la conexión con el propósito. Somos una organización mediana con un equipo relativamente pequeño, donde todos nos conocemos. En ese contexto, quienes destacan son los que demuestran capacidad para involucrarse en la complejidad real del negocio: los que levantan la mano para asumir responsabilidades que van más allá de su rol, los que no se conforman con entregar un resultado sino que se preguntan cómo ese resultado conecta con el impacto que buscamos. Esas son las señales que nos indican a qioem acompañar más de cerca.
Pero eso solo no basta. El segundo criterio es la consistencia: que esa disposición, esa flexibilidad, esa capacidad de conexión y adaptación no sean destellos aislados sino un patrón sostenido en el tiempo. Cuando alguien reúne ambas condiciones —propósito y consistencia— estamos frente a alguien con potencial real de crecimiento dentro del equipo.
FL: ¿Cómo aborda los desafíos organizacionales de mayor complejidad, y qué papel juegan la estructura y la cultura en esa respuesta?
CR: Cada vez nos despegamos más de la estructura para resolver los problemas más complejos —aunque la necesitamos y sigue siendo una referencia importante para la operación cotidiana. Lo que hemos aprendido es que la adaptabilidad es una de las mayores fortalezas de esta organización, algo que quedó demostrado con claridad durante la pandemia. Frente a los retos más exigentes, la respuesta ha sido consistentemente la misma: trabajar en equipos interdisciplinarios, formar task forces y movernos con agilidad por encima de los límites formales del organigrama.
FL: ¿Qué proporción de su tiempo dedica al desarrollo de personas versus la ejecución de tareas operativas?
CR: Honestamente, menos de lo que me gustaría. Dicho eso, también es cierto que tengo un equipo cada vez más sénior que requiere menos acompañamiento directo de mi parte. Lo que ha cambiado es el foco: hoy dedico más energía al desarrollo de pares que al seguimiento del equipo inmediato. En términos aproximados, diría que alrededor de un treinta y cinco por ciento de mi tiempo va al desarrollo de personas.
FL: ¿Cuál es el desafío de talento o estructura que, de no resolverse pronto, podría limitar el crecimiento futuro de Ciudad del Saber?
CR: Tenemos un reto concreto que está muy ligado al momento que atraviesa la organización. A medida que buscamos amplificar nuestra agenda de impacto social y gestión del conocimiento, nos encontramos con que nuestro talento se ha desarrollado fundamentalmente en la otra dimensión: la ejecución, la estandarización, la operación. Son capacidades que hemos construido bien y que vamos a seguir necesitando. Pero lo que nos hace falta ahora es más pensamiento abstracto, más visión estratégica, más capacidad de operar en la incertidumbre.
El desafío es, entonces, cómo comenzamos a desarrollar esas habilidades en parte de nuestro equipo —y cómo incorporamos perfiles que las traigan— sin perder lo que ya funciona. No es un giro sencillo, pero es uno de los movimientos más importantes que tenemos que hacer en los próximos años.
El atajo y el pensamiento
FL: ¿Cuál es la aplicación estratégica de la inteligencia artificial que más le entusiasma para potenciar el talento humano —más allá de la simple automatización de tareas?
CR: Es un tema que me genera tanto entusiasmo como preocupación, y creo que ambas reacciones son legítimas. La IA es, en muchas de sus aplicaciones actuales, un atajo. Y yo creo en los atajos. El problema es que el verdadero valor de un atajo no está en usarlo, sino en aprender a construirlo. Quien se especializa en eso le saca un provecho enorme; quien solo lo consume está perdiendo buena parte del proceso de pensamiento que hay detrás.
Por eso nuestra propuesta inicial de formación en IA no está centrada en herramientas, sino en proyectos. Lo que quiero desarrollar en el equipo es la capacidad analítica y el pensamiento estructurado que te lleva a resolver un problema —y que eventualmente te permite usar una herramienta como esta con criterio real. El objetivo es que la IA amplíe la capacidad y la cobertura de las personas, pero que lo haga potenciando su desarrollo intelectual, no sustituyéndolo. Ese es el reto, y no es menor.
FL: ¿Cómo está integrando Ciudad del Saber los principios de sostenibilidad y ESG como generadores de valor estratégico, más allá del cumplimiento o la comunicación institucional?
CR: En nuestro caso, eso está en la génesis misma de la organización. Ciudad del Saber nació con el propósito de construir un mundo mejor para todos, de modo que la sostenibilidad y el impacto social no son una capa añadida sobre el negocio —son la razón de ser. No partimos de una obligación que hay que gestionar; partimos de una misión que hay que cumplir.
FL: Desde su perspectiva, ¿cuál es el rol del liderazgo en el desarrollo de América Latina?
CR: Un rol de amplificación. Si entendemos al líder como alguien cuya función central es habilitar y desbloquear el potencial de otros, ese mismo principio opera a escala regional. Los líderes —en la empresa privada, en la sociedad civil, en el Estado— son los habilitadores del potencial de una región que tiene recursos, que tiene talento, que tiene todo para salir adelante. La calidad del liderazgo en cada uno de esos espacios determina, en buena medida, la velocidad en la que ese potencial se convierte en realidad.
FL: ¿Qué fuerza —tecnológica, geopolítica, social o económica— tendrá el mayor impacto sobre la práctica del liderazgo en la próxima década?
CR: La polarización. Es un fenómeno que atraviesa la política y la geopolítica, pero que se extiende a prácticamente todos los ámbitos. Vivimos en una sociedad con acceso ilimitado a información, donde es posible encontrar validación para cualquier posición que uno ya tenga. Y cuando a eso le sumamos algoritmos de redes sociales diseñados para reforzar las convicciones propias, el resultado es una sociedad cada vez más fragmentada, con una capacidad progresivamente menor para encontrar matices y trabajar en los espacios grises. En mi opinión, es en esos espacios de convergencia en donde hay más potencial para crear.
FL: ¿Qué cambio de mentalidad necesitan adoptar los líderes para operar con eficacia en ese entorno?
CR: Precisamente el antídoto a la polarización: pensamiento crítico y empatía. Pensamiento crítico para analizar con rigor, para no conformarse con la primera lectura que confirma lo que ya se creía. Y empatía —acompañada de humildad— para encontrar en quien piensa distinto algo valioso, algo integrable, algo con lo que se puede construir. Esas dos capacidades juntas son las que permiten convertir la diferencia en colaboración en lugar de en confrontación. Sin ellas, la complejidad del entorno actual simplemente desborda a cualquier líder.
La mitad de esa sonrisa
FL: Si no hubiera tomado este camino de liderazgo y servicio, ¿qué otra trayectoria le hubiera atraído?
CR: Me cuesta pensarme separado del liderazgo, pero tengo dos caminos que de vez en cuando me llaman. Uno es volver a la parte clínica —hay en mí una intención académica genuina de regresar al trabajo con personas a nivel individual, que desde cierto punto de vista es también una forma de trabajar con uno mismo a través de las relaciones. El otro es el deporte, particularmente el fútbol. Siempre he querido aplicar lo que sé sobre relaciones y liderazgo en ese contexto. Es una espinita que sigue ahí.
FL: ¿Por qué le gustaría ser recordado como líder?
CR: Me gustaría que la gente que trabajó conmigo tenga, al acordarse de mí, la mitad de la sonrisa que yo tengo cuando pienso en mi abuelo. Con eso me doy por bien servido.
FL: ¿Qué consejo le daría a la próxima generación de líderes de la región —algo que difícilmente encontrarían en un libro?
CR: Que comiencen su proceso de autodescubrimiento antes de ocupar un rol de liderazgo. La mayoría de las personas empieza a descubrir lo que el liderazgo les exige cuando ya están en el puesto, y eso tiene un costo alto —para ellos y para quienes los rodean. Llegar a ese rol con mayor conciencia de uno mismo, con ese trabajo ya iniciado, cambia todo. No hay atajos para eso, pero sí hay manera de adelantarse.
FL: ¿Qué mensaje de esperanza dejaría a quienes lo lean?
CR: Que en un entorno con tantas amenazas y tantas razones para la preocupación, nuestro rol como líderes es de consistencia. No desfallecer. Seguir trabajando en transformar la vida de quienes están cerca de nosotros, multiplicar personas más preparadas, más conscientes, más capaces —y confiar en que esas personas, a su vez, ocuparán posiciones desde las cuales podrán impactar política pública, realidades nacionales, el rumbo de la región. Esa responsabilidad es enorme. Hay que asumirla.
FL: Si pudiera enviarle un mensaje a una versión anterior de usted mismo —al niño que trabajaba junto a su abuelo en la ebanistería, o a quien tomó su primer rol de liderazgo— ¿qué le diría?
CR: Le diría que tuviera más confianza en su propio criterio. Este camino del liderazgo desde una perspectiva humilde, relacional y empática no es sencillo —es poco estimado en muchos entornos, y eso a veces lleva a cuestionarse si es el camino correcto. Cuando el modelo dominante a tu alrededor es el liderazgo autoritario, la jerarquía y la demostración de poder, apostar por la cercanía y la confianza puede sentirse como una debilidad. No lo es.
Le diría que se mantuviera fiel a esa convicción antes de lo que yo lo hice. Y que los resultados —los de verdad, los que duran— le darían la razón.
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