"Lo blando se volvió lo duro. Lo que antes se llamaba habilidades blandas hoy es lo que más escasea y más vale."
La niña que jugaba con boletas de depósito hoy dirige el banco más grande de Costa Rica
Una conversación de FactorLiderazgo.org con Rosaysella Ulloa Villalobos, Gerente General de Banco Nacional
Esta entrevista forma parte del Observatorio del Liderazgo en América Latina, un proyecto pionero iniciado en el marco del 75.º aniversario de LA REPÚBLICA en alianza con FactorLiderazgo.org. A diferencia de los rankings tradicionales, la selección de los líderes destacados se basa en un riguroso proceso impulsado por inteligencia artificial que analiza más de cincuenta fuentes públicas —medios de prensa, asociaciones, directorios, cámaras, colegios y plataformas profesionales—, complementado con una verificación humana exhaustiva realizada en consulta directa con las partes interesadas de cada organización: colegas, colaboradores, proveedores y actores clave del ecosistema donde operan. El criterio de selección considera de forma integral el impacto verificable que genera cada líder: no solo su gestión empresarial, sino también su contribución al desarrollo económico, social y ambiental de sus comunidades, su país y la región. Rosaysella Ulloa Villalobos ha sido identificada como una de estas figuras transformadoras cuya trayectoria ejemplifica el liderazgo que Costa Rica necesita para prosperar en la era digital.
A los cuatro años, Rosaysella Ulloa Villalobos llegaba cada quince días al Banco Nacional de Costa Rica (BN) de la mano de su madre. Mientras esperaban en la sucursal de Alajuela, sus ojos se detenían en una pintura que decoraba la pared —una obra que evoca el trabajo agrícola costarricense, que ella recuerda con precisión hasta hoy— y algo en esa escena la anclaba: el movimiento de la gente, el orden de los mostradores, las boletas de depósito y retiro que su madre llevaba de vuelta a casa. Esas boletas se convertían en juguetes. La niña las firmaba, las contaba, organizaba transacciones imaginarias detrás de una cajita registradora que le pidió a sus padres como regalo de Navidad. Jugaba a ser banquera.
Cincuenta y un años después, Rosaysella Ulloa Villalobos es la Gerente General del BN -la primera mujer en ocupar ese cargo en los 111 años de historia de la institución-, la primera también en haber sido Directora Regional y Subgerente General. Lleva 34 años en la misma organización donde comenzó sin sueldo, reprobó un examen de mecanografía, y volvió a intentarlo. Hoy conduce un banco con más de 5,800 empleados, presencia en todo el territorio nacional y un mandato que ella misma resume con una frase que no suena a eslogan corporativo sino a convicción personal: transformar sueños en realidades.
Su trayectoria es la historia de alguien que entendió muy temprano que levantar la mano no basta si no va acompañado de quedarse hasta las ocho de la noche estudiando manuales de crédito, de viajar cuatro horas diarias a Cartago cuando no había teletrabajo, de irse una semana al mes al INCAE en Nicaragua con hijos pequeños en casa. Una historia de propósito sostenido, no de golpe de suerte.
Sobre la entrevistada
Rosaysella Ulloa Villalobos es Licenciada en Administración de Empresas por la Universidad Latina de Costa Rica y tiene una maestría en Banca y Finanzas del INCAE Business School. Ingresó al BN en 1992 como asistente sin remuneración en la sucursal de Alajuela y ascendió por todos los estratos de la organización: cajera, ejecutiva de plataforma, especialista en comercio internacional, analista de crédito, jefa de análisis y formalización, Directora Comercial de la zona Alajuela-San Carlos, Directora Regional de Cartago y posteriormente de la zona Heredia-Limón, Subgerente Comercial y, desde 2024, Gerente General interina y luego titular, nombrada por la Junta Directiva General del banco el 3 de septiembre de 2024.
Su estilo de liderazgo combina una presencia operativa infrecuente en posiciones de alta dirección —asiste a ferias, visita sucursales, revisa expedientes desde la perspectiva de quien los procesó— con una arquitectura estratégica deliberada: reorganizó las áreas más críticas del banco para que dependieran directamente de la Gerencia General, incorporó la perspectiva ambiental y social al plan estratégico institucional, y ha apostado por convertir el propósito organizacional en lenguaje cotidiano antes que en declaración de valores. Quienes trabajan con ella describen a una líder que no se desconecta porque genuinamente no necesita hacerlo: ama lo que hace desde los cuatro años.
La niña de las boletas
FactorLiderazgo.org: Todo líder tiene una historia de origen. ¿Nos hace un recorrido por su infancia, su entorno familiar y esas primeras experiencias que conectan con la persona que es hoy?
Rosaysella Ulloa Villalobos: Rosaysella era una niña que desde sus cuatro años soñó con trabajar en el banco. Mi papá trabajaba en el ferrocarril y se iba de gira toda la semana. En ese momento no había tecnología, entonces lo que había eran unas boletas para depósito o para retiro. Mi mamá tenía las boletas autorizadas, iba al banco cada quince días y me llevaba. Cuando llegábamos a la sucursal de Alajuela, yo tomaba esas boletas que ella traía a casa y jugaba de banquera. Había también en ese banco una pintura hermosa que refleja mucho el tema de Costa Rica —el trabajo de los agricultores—, y yo me emocionaba. Llegaba a casa y firmaba esas boletas. Aunque no entendía todo lo que hacía, mi mamá, con su paciencia de maestra, siempre se sentaba conmigo a explicarme los números y las letras. Para Navidad le pedí a mis padres una cajita registradora. Sentada en una mesa, jugaba a ser banquera. Ahí empezó mi sueño.
FL: Me llama la atención que mencione que ya “firmaba” boletas. Para esa edad, ¿ya tenía nociones de lectura y escritura o fue algo que aprendió después?
RU: Sí. Mi mamá era maestra, y cuando nació mi hermano —diez años mayor que yo— él se enfermaba mucho, ella también tenía asma, entonces dejó de trabajar y se dedicó a la familia. Antes de que yo entrara a la escuela me había puesto con una señora que daba clases privadas. Yo a los cuatro años ya sabía leer y escribir, y cuando entré a primer grado me aburría porque ya dominaba eso, así que a mitad de año me pasaron a segundo. Entré al colegio siendo todavía una niña de diez años que jugaba con muñecas. Cuando llegué a la universidad era bastante menor que mis compañeros.
Vengo de una familia de Alajuela, con muchísimo amor y valores muy claros. Mi papá trabajó duro, a veces sábados y domingos, para darnos estudio a mi hermano y a mí, porque siempre decía que era la mejor herencia que nos podía dar. Mi mamá, ama de casa desde que nació mi hermano, nos daba lo mejor dentro de sus posibilidades. Esos valores del esfuerzo y del amor a lo que uno hace me marcaron profundamente.
FL: ¿Cómo fue la entrada al Banco Nacional?
RU: No fue tan sencilla como uno podría imaginarse. Ingresé a la Universidad Latina —primero estuve en la Universidad Nacional, pero el sistema de matrícula entonces era muy difícil para los apellidos que empezaban con la segunda mitad del alfabeto— y mientras estudiaba hice todo el proceso para entrar a la sucursal de Alajuela, la que está frente al parque central. Pasé todos los exámenes. Pero llegó el examen de mecanografía y no alcancé las palabras requeridas. No me quedé quieta. Fui a hablar y pedí que me lo volvieran a hacer. Pasé.
El 16 de marzo cumplí 34 años en esta institución. Cuando me llamaron para decirme que podían nombrarme, me aclararon que no habría salario las primeras dos semanas. Les dije que no me importaba. Tenía la oportunidad y tenía que demostrar. Un 16 de marzo me nombraron. Ahí empezó todo mi recorrido en esta hermosa institución que hoy amo y me apasiona.
La escalerita que nadie le regaló
FL: Una vez dentro del banco, ¿cómo fue ese recorrido hasta llegar a posiciones de liderazgo?
RU: Empecé en un mostrador haciendo devoluciones de cheques sin fondos. Después pasé a cajera, que me encantaba: servirle a la gente, hablarle, hacer las transacciones. Era como el sueño de niña haciéndose real. Después el banco quiso regionalizar las transacciones internacionales —cartas de crédito, cobranzas— que estaban centralizadas porque eran muy especializadas. Levanté la mano y empecé en ese proceso. Ahí conocí a mentores maravillosos que me capacitaron en diferentes temas, como, por ejemplo, cobranzas.
Cuando ya quería aprender otra área, me quedaba en las noches estudiando los manuales de crédito. En cuestión de tres años ya trabajaba también en crédito. Uno tiene que levantar la mano, pero también tiene que comprometerse con lo que levanta. Yo quería, pero tampoco era fácil: me quedaba hasta tarde, tenía gente a mi alrededor que me apoyaba.
FL: ¿Qué diferencia a alguien que quiere crecer de alguien que realmente lo logra?
RU: Querer sin comprometerse es solo deseo. Cuando uno levanta la mano para algo, está tomando una responsabilidad. Yo me quedaba en las noches porque realmente quería estar preparada. En la plataforma corporativa, donde atendía clientes industriales como Dos Pinos y Demasa, el compañero anterior había renunciado y tomé esa cartera con un bebé en período de lactancia. Me quedaba hasta las siete u ocho de la noche leyendo expedientes. No lo cuento por hablar de mí sino por lo que creo que los líderes en formación necesitan escuchar: nada es regalado. Muchas veces la gente levanta la mano pero quiere las cosas maduras. Aquí a veces hay que tomarlas verdes. El esfuerzo es parte del camino.
FL: ¿Cómo manejó la dimensión familiar en medio de todo ese crecimiento profesional?
RU: Imposible sin apoyo. Eso hay que decirlo claro. Cuando me dieron la dirección regional de Cartago —que implicaba levantarme a las cuatro de la mañana, a veces tres horas de viaje, y semanas enteras de gira hasta Laurel y Turrialba— mis hijos estaban pequeños. Mi esposo nunca fue egoísta en que yo creciera, y mi mamá y mi papá me apoyaban con los niños. Si no, era imposible. La vida no es solo uno como persona. La gente que realmente le rodea y le apoya es parte esencial del éxito.
Cuando el banco me dio la oportunidad de hacer una maestría en el INCAE —en Nicaragua— mi hijo tenía nueve años y mi hija era aún más pequeña. No dije que no. Me organicé: una semana al mes en Managua, y en casa mi mamá, mi esposo y mis hijos entendieron el rol. No tomé esa decisión sola. Nos reuníamos como familia a conversar. Siempre los consideré parte de la decisión.
FL: ¿Y la decisión de enviarla a Cartago en lugar de Alajuela, siendo alajuelense?
RU: Me lo dijeron de frente: “Nadie es profeta en su propia tierra. ¿Usted está de acuerdo de ir a Cartago?”. Y respondí que sí, por supuesto. Somos un país pequeño pero las culturas son muy diferentes. Cada zona tiene sus características propias, todas hermosas. Trabajar en Cartago, el sur, Turrialba, luego Heredia y Limón, me dio una dimensión del país que desde oficinas centrales no se aprende. Eso me marcó. Hay un libro que me gusta mucho y que dice que la estrategia sin calle no sirve. Tuve la bendición de estar desde la trinchera, de conocer esta organización desde abajo, de saber cuáles son las necesidades del cliente, del funcionario, del entorno.
Cuando hoy alguien me habla de un proceso que no funciona en una sucursal, yo lo entiendo desde adentro. Eso no es sesgo, es criterio ganado.
FL: ¿Qué significó para usted cada uno de esos ascensos en términos personales?
RU: Ser la primera mujer Directora Regional, primera mujer Subgerente General del banco, tiene un enorme significado. Cuando el banco atravesó una situación institucional compleja y necesitaron a alguien que asumiera la gerencia de manera temporal mientras se hacían los nombramientos formales, me ofrecí. No por mí como tal, sino porque realmente quería aportarle a esta institución. La Junta Directiva me nombró formalmente y hoy soy también la primera Gerente General mujer en 111 años de historia.
Mis hijos aman el banco. Cuando había ferias de vivienda, mi esposo me ayudaba con los sistemas y mis hijos repartían brochures. En mi casa respiramos banco. Eso es gracias al apoyo que me han dado y a todo mi equipo de trabajo: uno siempre tiene ángeles, y esos ángeles son el equipo con el que construye algo mejor.
Qué significa liderar
FL: Con toda esta trayectoria, con esta vivencia de 34 años, ¿cuál sería su definición de liderazgo? No la técnica, sino la que usted siente.
RU: Es comunicación. Es empatía. Es tener un norte claro y explicar el porqué. Yo creo que liderar es siempre explicar ese porqué antes de imponer. El liderazgo no tiene que ser de imposición, tiene que ser de convicción. Pero para que sea de convicción, usted tiene que explicar el porqué, como los niños cuando preguntan por qué y usted les responde. Si no explica, si no inspira con el ejemplo, si no es coherente entre lo que dice y lo que hace, no es liderazgo. La transparencia y la ética son innegociables para mí. Y algo que me define personalmente: me encanta estar en la trinchera. A veces tal vez me quita tiempo en otras cosas, pero nací en la acción. Me pregunta si fui a la expo, sí fui, hago observaciones, retroalimento, trabajamos. Y si hay un proyecto, me gusta tomarlo desde el principio y darle seguimiento hasta el final para que las cosas realmente sucedan.
Porque en estos puestos uno puede ver la visión, el enfoque, la estrategia. Pero si no hay ejecución y no hay rendición de cuentas, no se da. El liderazgo tiene que inspirar, ser transparente, ético, comunicar. Y ese comunicar es siempre decir el porqué.
FL: Dirigir, alinear, comprometer: ¿esa sería la trilogía?
RU: Sí, pero dirigir inspirando. No dirigir de manera impositiva. Dirigir inspirando y dando el ejemplo. Por eso la coherencia es tan importante: yo puedo decir muchas cosas y hacer lo contrario. Eso destruye todo. El porqué tiene que ser genuino y tiene que mostrarse en las acciones.
FL: ¿Cómo ha evolucionado esa definición desde que tuvo su primer cargo de liderazgo?
RU: Muchísimo. En aquel entonces había una situación crítica que gestionar —mala administración que yo no podía permitirme parar mientras resolvía— y tuve que evolucionar rápido con mi equipo: sentarnos, reunirnos, ver lo que estaba pasando. Eso marcó mucho el tipo de liderazgo que fui construyendo. Uno va aprendiendo que todo tiene un propósito, y cuando uno también es líder, ese propósito tiene que ser compartido.
En los primeros puestos eran posiciones más técnicas, más de control y mando. La estrategia era más local, más departamental. Conforme uno va subiendo, la gestión y la estrategia son diferentes: en una dirección de zona usted baja la estrategia de la administración y la ejecuta. En estos puestos más altos, usted la construye. Ese tránsito requiere madurez. Y lo más valioso es que cada etapa me preparó para la siguiente sin que yo supiera que iba a terminar aquí sentada. Fue un propósito que se fue dando poco a poco.
FL: ¿Quiénes han sido sus mentores más influyentes?
RU: Mi familia, primero. Mis padres, mi hermano. Después, a lo largo de estos 34 años en el banco, cada persona con quien he tenido un punto de encuentro ha sido mi mentor de alguna manera: de algunos uno aprende cosas buenas, de otros aprende qué no hacer, y eso también ayuda a ser mejor. Nombrar solo a una persona sería muy egoísta de mi parte al haber estado rodeada de tantas que creyeron en mí. Yo no estoy aquí solo por mí, sino porque muchas personas apostaron.
Uno de ellos falleció el año pasado. Fue una guía extraordinaria. Cuando yo dudaba en asumir algo nuevo, él me decía: “Créasela”. Pero también me enseñó que creerse las cosas tiene que ir acompañado de estudio, de preparación, de dar esa milla extra; de lo contrario es solo superficialidad. Él fue quien me apoyó para ir al INCAE, quien me llamaba cuando quería rendirme —porque era muy exigente— y me decía: “No afloje”. Falleció de cáncer de páncreas. El día que murió me dolió profundamente, porque le tenía un gran cariño y sobre todo porque siempre fue directo y transparente: cuando había que decir no, decía no; cuando había que decir sí, decía sí.
También llevo conmigo a la Madre Teresa de Calcuta. Una frase suya está en mi oficina: “Que nadie se acerque a ti sin que se sienta un poco más feliz”. Para mí eso rige en todos los ámbitos: familia, equipo, clientes. Ningún cliente puede acercarse al Banco Nacional y salir sin sentir que le dimos un servicio que valió la pena.
Adentro de la máquina
FL: Con una agenda como la suya, ¿cuál es la práctica diaria innegociable que le permite mantener eficacia y equilibrio?
RU: Siempre saco un espacio para hablar con mi familia. Para mi mamá, siempre. Pero desde el punto de vista de liderazgo, lo que más me ayuda es el contacto genuino con las personas del equipo: no solo los temas de trabajo, sino conocer su vida, preguntarles cómo están, si tienen alguna situación difícil. Eso me llena de una paz particular en medio de toda la turbulencia de la agenda. Y luego, en la noche, antes de dormirme, me siento a recapacitar: ¿qué hice bien hoy, qué hice mal, qué puedo mejorar mañana? Eso es mi espacio de planificación. Ya sé lo que me espera al día siguiente, pero me pregunto qué puedo cambiar, qué puedo hacer más efectivo, cuáles son las prioridades. Aquí todo es un corre-corre, y por eso necesito ese momento de quietud nocturna para ordenar.
FL: En un mundo de sobreabundancia de información, ¿cómo se mantiene informada sin intoxicarse?puedo cambiar, qué puedo hacer más efectivo, cuáles son las prioridades. Aquí todo es un corre-corre, y por eso necesito ese momento de quietud nocturna para ordenar.
RU: Trabajo mucho en equipo esa parte. Tenemos un sistema que llamamos “Gestión de Comunicación”: el área de marca y relaciones corporativas me hace un resumen filtrado de lo que realmente importa —temas que afectan al banco, innovación, contexto político y económico— para que yo reciba información depurada, no ruido. En el equipo gerencial, los lunes nos informamos colectivamente: traemos resúmenes de temas nacionales e internacionales, los analizamos juntos. Y entre los subgerentes también hay un canal donde quien más lee nos transmite lo relevante. La clave es la selección. Hay información muy tóxica que, si usted la consume, pierde el enfoque.
Las redes sociales las veo, pero no leo comentarios ni me involucro en ese flujo. Eso intoxica. Cuando algo se vuelve verdaderamente viral y requiere respuesta institucional, lo atendemos. Pero desde acá no reaccionamos: respondemos. Hay una diferencia enorme entre los dos. El que reacciona, pierde.
FL: ¿Hay alguna herramienta o libro que considere transformacional y que crea que los demás subestiman?
RU: Empiece por el porqué, de Simon Sinek. Es lo que yo siempre les transmito al equipo: si usted conoce el porqué, sabe hacia dónde dirigirse, sabe dónde enfocarse. Cuando la gente entiende el porqué ya no es detractora, es promotora, porque conoce el enfoque real. Hemos trabajado mucho en esto desde el año pasado: explicarle a cada área, a cada puesto de trabajo, cuál es su porqué dentro de la estrategia del banco. ¿Por qué es importante generar utilidades? No por el número, sino porque cuando usted genera utilidades puede colocar más crédito, puede invertir más en tecnología, puede impactar más el desarrollo del país. Ese porqué nos los transmitimos desde la alta dirección hasta el cajero. Porque el que entiende el propósito no ejecuta mecánicamente: ejecuta con convicción.
FL: ¿Y cómo protege a Rosaysella del rol corporativo? ¿Cómo se desconecta?
RU: Cuando usted ama verdaderamente lo que hace, la desconexión viene de otra manera. Yo no siento que necesito escapar de esto. Lo disfruto desde hace 34 años. Pero sí tengo mis espacios sagrados: mis amigos, mi familia, y sobre todo los fines de semana con mis padres.
Mi mamá tuvo microderrames hace tres años y medio. Quedó en silla de ruedas. El año pasado fue terrible: neumonía, los riñones dejaron de funcionar, tres veces nos dijeron que nos despidiéramos de ella, y las tres veces volvió. Hoy ya no me reconoce. Tiene demencia avanzada y necesita asistencia completa. Yo la amo igual. Le hablo, le doy besos, y ella se queda mirando. Ese espacio del fin de semana con ella es para mí un lugar de gratitud y de amor, de agradecer que ya no esté sufriendo como cuando la veíamos en el hospital.
Y el otro espacio que me da una paz enorme es cocinarle a mi papá los sábados y domingos. Él tiene 90 años, está muy bien, hace ejercicio. Pero está viviendo con una persona que ama y que ya no es la misma. Entonces yo aprendo a hacer lo que mi mamá le cocinaba —la olla de carne que a él le encanta— y lo veo comer y siento que de alguna manera ella está ahí. Es mi espacio más íntimo de descanso. No sé cuánto tiempo más me va a dar Dios esa oportunidad, pero ahora la disfruto plenamente.
El banco como propósito nacional
FL: Más allá de la rentabilidad, ¿cuál es la causa fundamental que justifica la existencia del Banco Nacional hoy?
RU: El impacto en las personas. El desarrollo económico del país. Cuando yo daba créditos en la plataforma, no había nada más satisfactorio que llegar a casa en la noche y pensar: “Hoy le di un crédito a alguien”. Fuera de lo financiero, este banco de 111 años existe para saber que hay una mujer a quien estamos ayudando a darle comida a sus hijos a través de su negocio. Para darle al empresario que nació desde abajo la oportunidad de crecer. Para que esa pareja joven que llega a la Expoconstrucción con esa ilusión en los ojos pueda comprar su casa. Eso es el Banco Nacional: seguir impactando vidas y el desarrollo económico del país. Cuando se hacen negocios con el banco, se hacen negocios con Costa Rica.
FL: ¿Cuál es la ventaja competitiva que diferencia realmente al Banco Nacional del resto del sistema financiero?
RU: Son varias y todas se potencian entre sí. Primero, las personas: tenemos gente que también ama lo que hace, y eso no es menor. Segundo, el impacto social: somos pioneros en banca mujer -este año celebramos 15 años de BN Mujer-, el 51% de nuestras clientas son mujeres, el 49% de nuestras empleadas también son mujeres. Tercero, la cobertura: somos el banco con más oficinas en el país, incluyendo presencia en comunidades indígenas. Tenemos cajeros automáticos en territorios Cabécar, Bribri y Maleku. Eso es un estado de resultados que no aparece en los números financieros pero que define lo que somos. Somos pioneros también en bonos: el bono social —con un 50% destinado a mujeres—, el bono verde y ahora el bono azul, siendo primeros en Costa Rica y en algunos países de Latinoamérica.
Y algo fundamental: somos Nacional. El dinero se invierte aquí, se queda aquí, no va a ningún bolsillo privado. Eso no es solo marketing: es la diferencia estructural de ser un banco de desarrollo. Una empresa pequeña que empezó con 50,000 colones que el Banco Nacional le dio, hoy es una de las más importantes del país. Así impactamos: en empleo, en desarrollo, en encadenamientos productivos.
FL: La sostenibilidad ocupa un lugar prominente en su discurso. ¿Cómo se asegura de que sea algo real y no solo declarativo?
RU: Cuando asumí la gerencia, pedí revisar el plan estratégico del banco. En esa revisión había cuatro perspectivas: desarrollo organizacional, financiera y otras dos. Bajo esta administración incorporamos la perspectiva ambiental y social. Ya no es un apéndice ni una campaña: está dentro del plan estratégico. Eso cambia todo.
Somos exigentes con nuestros proveedores, no desde la imposición sino desde la asesoría y la concientización: ellos también tienen que manejar buenas prácticas. Con nuestros clientes tenemos el sistema SARAS, que mapea que ningún cliente financiado por nosotros esté dañando el entorno social o ambiental. Les damos asesoría, convenios, capacitación. Porque una empresa que tiene buenas prácticas puede crecer, puede internacionalizarse, puede dar más trabajo local. Nosotros también generamos productos con tasa preferencial para clientes que demuestran prácticas sostenibles —hoteles que cuidan el agua, empresas que gestionan sus residuos—. Así la sostenibilidad se convierte en modelo de negocio, no en filantropía. La Junta Directiva ha sido un apoyo fundamental en esto, porque es un cambio cultural que el país también tiene que asumir.
A veces visitamos empresas que hacen cosas extraordinarias desde lo social y lo ambiental y no lo comunican porque no saben cómo. Les decimos: cuéntenlo. Nosotros podemos ayudarles. Porque cuando una empresa en Costa Rica está bien, el país está mejor.
El equipo y la estrategia
FL: ¿Cómo estructuró el equipo directivo cuando asumió la gerencia general?
RU: Cuando llegué, había áreas muy importantes para la transformación del banco que no dependían de la gerencia general. Mi primera decisión fue asumir esas áreas directamente: Tecnología, que estaba bajo un subgerente de operaciones pero necesitaba visibilidad transversal; Desarrollo Humano, al que le cambiamos el nombre a Gente BN para hacerlo más humano; la Dirección de Marca y Relaciones Corporativas; la Dirección Corporativa de Estrategia. Creamos también una Oficina de Transformación Digital pegada a la parte estratégica.
La razón es de fondo: yo venía de la parte comercial, que es la que tiene que marcar el norte de lo que realmente necesita el cliente. Tecnología puede tener ideas brillantes, pero si no parten de lo que impacta al cliente, son ideas en el vacío. Desde la comercial uno ve las brechas, las oportunidades de mejora. Hice una propuesta a la Junta Directiva para unir esas áreas y que no funcionaran como silos. Una de nuestras dos visiones estratégicas es la mejor experiencia del cliente, y eso solo se construye si el liderazgo está en la trinchera.
El equipo hoy lo conforman tres subgerencias -operaciones, riesgo y crédito, y comercial-, la Dirección de Experiencia de Marca, Relaciones Corporativas y Sostenibilidad, Gente BN, Tecnología, Finanzas, Estrategia Corporativa, Transformación Digital y la Dirección Jurídica.
FL: ¿Esa reorganización generó resistencias?
RU: Como todo cambio, sí. Más desde los mandos medios que desde los líderes directos, porque hubo cambio de estructura. Pero ahí vuelvo al porqué. Cuando usted se sienta con los equipos afectados y les muestra el porqué de la decisión, genera aliados en lugar de detractores. Y no aliados que dicen que sí a todo, sino personas que realmente se convencen de que es lo mejor para la organización. Yo también tengo la responsabilidad de escuchar la retroalimentación que viene de quienes están en ese día a día: no todo lo que uno propone es necesariamente correcto, y los que están en tecnología, en finanzas, en desarrollo humano, tienen perspectivas que enriquecen cualquier decisión.
FL: ¿Cuál es el principio innegociable que tiene pactado con su equipo directivo para garantizar velocidad y eficacia?
RU: Presencia. Estar presentes. En nuestras reuniones el código es cero computadora, cero celular. Cuando empezamos a trabajar así, fue un cambio real. Cuando usted no está presente, está disperso, pierde el hilo, después pregunta cosas que ya se discutieron, y eso distorsiona todo. Si usted está presente sabe lo que está pasando en tecnología, el de tecnología sabe lo que está pasando en lo comercial. La reunión es el momento donde se construye la ejecución conjunta.
A veces alguien abre la computadora o toma el celular, y entre nosotros mismos nos cuestionamos. Mi hija me escuchó una vez decir eso en una intervención con equipos y me dijo: “Pero qué raro, mami, eso es lo que le dicen a mis compañeros en el colegio que se distraen”. Y es exactamente igual. En adultos también hay que marcar esa disciplina.
El otro principio es prioridades. Usted puede tener 120 proyectos en cartera, pero tiene que saber cuáles generan valor real para el cliente y valor económico para la organización. Nos llenábamos de iniciativas lindas en el papel que no generaban valor, y cuando nos dábamos cuenta ya tenían recursos asignados. Los recursos son escasos. Hoy nada entra al portafolio si no está alineado con los criterios de valor. Y si algo urgente requiere cambiar el orden, lo vemos como equipo y todos tienen que estar de acuerdo. Eso es disciplina.
FL: En un banco público con contratación administrativa, con todo ese marco normativo, ¿cómo se innova?
RU: Buscando el “cómo sí”. La gente siempre tiene facilísimo el “cómo no”. Eso no requiere ningún esfuerzo. Pero dentro de la técnica y la legalidad, siempre hay un “cómo sí”. Eso es lo que le exigimos al equipo: no me traiga el problema, tráigame el cómo sí, bajo la norma. Somos un banco en competencia con la banca privada, pero con más restricciones. Aun así, en participación de mercado, el BN tiene el primer lugar en 2024 y 2025. Los resultados son extraordinarios. Eso no pasa sin creatividad dentro del marco legal.
Los valores y la gestión de consecuencias son innegociables porque manejamos fondos públicos. Pero dentro de ese marco, hay mucho espacio para innovar si usted tiene la actitud de buscar el sí.
FL: ¿Qué porcentaje de su tiempo dedica a temas de gente versus temas operativo-financieros?
RU: 50-50, porque son complementarios, no son opuestos. Los resultados financieros y la gestión estratégica son el día a día, pero la gestión de personas también es el día a día. Usted no puede hacer una si no tiene la otra.
FL: ¿Qué habilidad busca obsesivamente en los líderes que incorpora a su equipo, esa que no aparece en el currículum?
RU: Los valores. La ética. Eso es innegociable. Y la actitud. Usted no hace nada con alguien técnicamente brillante que no tiene la actitud correcta. Con todas las herramientas que existen hoy -inteligencia artificial, acceso a información, recursos digitales-, la técnica se puede aprender. Pero la habilidad de gestionar personas, de trabajar en equipo, de tratar a la gente con respeto, de ser accesible, de escuchar: eso no se instala. Lo blando se volvió lo duro. Ya no estamos en el tiempo de las corbatas y las puertas cerradas. Estamos en el tiempo de las puertas abiertas.
A mí me hace gracia cuando alguien me dice: “Perdón, ¿la puedo llamar?”. No. No me tiene que pedir perdón para llamarme. Si no le contesto es porque estoy en reunión, pero la responsabilidad de contestarle es mía. Aquí no hay jerarquías que impidan la conversación. Aquí hay equipos.
Crisis, aciertos y lo que hay que desaprender
FL: ¿Cuál ha sido el momento de mayor crisis que haya podido enfrentar y cómo lo manejó?
RU: La crisis más grande fue la que encontré cuando asumí la gerencia general. El banco atravesaba una situación reputacional seria. A eso se sumó que habíamos cambiado de sistema tecnológico en diciembre, y todas las agencias estaban operando hasta las diez u once de la noche. Dos frentes simultáneos, ambos críticos.
A esa crisis la llamamos el sangramiento. Porque si usted no lo detiene con acciones concretas, se muere. Y para detenerlo, creamos equipos multidisciplinarios con rendición de cuentas diaria: reuniones en la mañana, al mediodía, revisión de acciones. Cada área con su responsabilidad: comunicación, operaciones, comercial llamando a clientes, riesgo, tecnología. Trabajamos sábados y domingos. Pero no desde la orden: desde el involucramiento. Todo el equipo directivo se arremangó. Eso nos dejó dos enseñanzas: primero, que la crisis prepara para la siguiente crisis; y segundo, que un equipo que sabe operar en modo de emergencia sin perder los valores es el activo más valioso que puede tener una organización.
FL: Marshall Goldsmith dice que lo que lo trajo hasta aquí no necesariamente es lo que lo llevará más adelante. ¿Qué tuvo que desaprender para seguir siendo efectiva?
RU: La operativa. Venía de ejecutar, de hacer, de estar en los detalles. En la gerencia general tengo que ir más a la estrategia, a la visión, a la evolución de la institución. Tuve que desaprender el impulso de meterme en la minucia. Aunque -y esto es importante-, ese complemento operativo no fue inútil: me ayuda a ver la visión desde un lugar que alguien que nunca estuvo en la trinchera no puede tener. Desaprender no significa olvidar. Significa aprender a usar ese conocimiento de otra manera.
FL: ¿Y el acierto del que se siente más orgullosa?
RU: El equipo que conformamos. Un equipo de alto nivel, con valores, con ética y con actitud. A veces se van al extremo y están trabajando hasta las doce de la noche, pero están. Haber consolidado las áreas más estratégicas del banco dentro de la gerencia general fue una decisión que hoy veo refrendada por los resultados. Y haber preparado a la organización para operar en momentos de crisis no desde el mandato sino desde la acción conjunta. Cuando hay que dar esa milla extra, todos la dan. No todo el tiempo, pero cuando hay que darla, se da.
Legado y visión
FL: Si Rosaysella se fuera mañana, ¿está lista la organización?
RU: Esto es tan dinámico que nada nunca está completamente listo para todo. Pero el equipo de trabajo sí está preparado para seguir adelante. Eso es lo que importa. No que haya una sola persona irremplazable, sino que haya una organización capaz.
FL: ¿Cuál es el mecanismo para identificar y formar a la próxima generación de líderes del banco?
RU: Primero, que entiendan dónde están y que estén orgullosos de ello. Esta institución tiene 111 años de impacto en el desarrollo económico del país: eso genera responsabilidad y motivación. Segundo, la actitud por encima de la técnica. La técnica se puede aprender; la actitud, o se tiene o se cultiva, pero tiene que estar. Tercero, visión y enfoque. En un mundo donde todo cambia, usted necesita saber hacia dónde va y ser capaz de redirigirse sin perder el norte. Y cuarto, rendición de cuentas. No como mecanismo de control ni para señalar a nadie, sino como herramienta de mejora: lo que no se mide no se corrige. El accountability es lo que convierte la intención en resultado.
FL: ¿Qué cambio de mentalidad necesitan los líderes de Costa Rica para que la región compita y prospere en la próxima década?
RU: Comunicación. Que lo que digan sea coherente con lo que hacen. Que sean inspiradores con el ejemplo, no con el discurso. Que sean humanos, cercanos a su gente, de puertas abiertas. Los líderes de puertas cerradas ya no deberían existir. Y que tengan una buena actitud. Suena simple pero es lo más escaso.
FL: Si pudiera hablar con esa niña de cuatro años que jugaba con boletas de depósito, ¿qué le diría?
RU: Que sueñe. Que no se ponga límites. Que cuando lleguen las oportunidades, levante la mano, pero que entienda que levantar la mano viene con una responsabilidad: hay que capacitarse, hay que dar esa milla extra, hay que hacer las cosas bien. Levantar la mano para lo bonito y para lo difícil. Siempre con ética, con valores, con transparencia. Y que busque el “cómo sí”. Siempre el “cómo sí”. El “cómo no” ya está dado; lo interesante empieza cuando usted decide que sí.
FL: ¿Y cuál es el sueño personal que aún no ha cumplido?
RU: Estudiar Derecho. Lo quise hacer desde los 50 años y lo he ido postergando, pero en dos o tres años me gustaría. Derecho abarca todo: lo que hago aquí tiene que ver con la legalidad, la vida personal tiene que ver con la legalidad. Y me gusta investigar, siempre me ha gustado. Tengo ese pendiente conmigo misma, y los pendientes con uno mismo son los que más duelen si no se cumplen.
FL: Cuando ya no esté en esa silla, ¿por qué cosas le gustaría ser recordada?
RU: Por haber impactado la vida de las personas en algo importante. No que recuerden a Rosaysella, sino que queden con ese legado: un banco estable, un banco bueno, que les permita seguir teniendo recursos para los estudios de sus hijos, para sus sueños, para sus familias. Cuando me monto al ascensor a veces me detengo a pensar en la responsabilidad que tengo: si el banco está bien, las familias de 5,800 empleados están bien. Si el banco está bien, el país tiene un motor de desarrollo activo. Eso es lo que me mueve. No el cargo. El impacto.
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