"La creatividad sin sustento financiero no es estrategia, es ilusión. Una idea brillante que no tiene un rédito justificado es simplemente una tontería bien presentada."
Del depósito de Patulul a transformar la organización gerencial más importante de Guatemala
Del depósito de Patulul a transformar la organización gerencial más importante de Guatemala
Esta entrevista forma parte del Observatorio del Liderazgo en América Latina, una iniciativa de impacto colectivo iniciada en 2014 por FactorLiderazgo.org, en alianza con la Asociación de Gerentes de Guatemala. A diferencia de los rankings tradicionales, la selección de los líderes destacados se basa en un riguroso proceso impulsado por inteligencia artificial que analiza más de cincuenta fuentes públicas —medios de prensa, asociaciones, directorios, cámaras, colegios y plataformas profesionales—, complementado con una verificación humana exhaustiva realizada en consulta directa con las partes interesadas de cada organización: colegas, colaboradores, proveedores y actores clave del ecosistema donde operan. El criterio de selección considera de forma integral el impacto verificable que genera cada líder: no solo su gestión empresarial, sino también su contribución al desarrollo económico, social y ambiental de sus comunidades, su país y la región. Luis Castañeda -y la organización que lidera-, ha sido identificado como una de estas figuras transformadoras cuya trayectoria ejemplifica el liderazgo que Guatemala necesita para prosperar en la era digital.
El arte de construir líderes para construir país
Cuando Luis Castañeda asumió la dirección general de la Asociación de Gerentes de Guatemala (AGG), la institución transitaba uno de los momentos más difíciles de su historia: sin liquidez, con deudas impagas a exempleados y con la incertidumbre de si sobreviviría. Hoy, esa misma organización registra el mejor año de sus más de seis décadas de existencia. Esa distancia entre la incertidumbre y el récord es, en buena medida, la historia de un estilo de liderazgo que no espera condiciones favorables para construir.
La AGG fue fundada el 13 de octubre de 1959 por ejecutivos guatemaltecos que creían que el desarrollo gerencial era una causa nacional, no solo una ventaja competitiva. Hoy es la organización que más personas capacita en habilidades gerenciales en Guatemala, con cerca de 2.000 socios activos provenientes de las empresas más importantes de Centroamérica y un impacto acumulado que supera el millón de gerentes formados. Su plataforma integra formación, networking, diagnóstico organizacional y la revista Gerencia, la publicación de negocios más antigua de Centroamérica —impresa durante décadas, hoy digital y en pleno proceso de reinvención.
Al frente de esa institución está Castañeda: guatemalteco, exejecutivo de 3M —donde se convirtió en el gerente general más joven de Latinoamérica—, emprendedor de origen y estratega por convicción. Una conversación con él revela rápido que no gestiona desde el manual. Gestiona desde la convicción de que un país se transforma cuando sus líderes intermedios deciden, por voluntad propia, crecer.
Sobre el entrevistado
Luis Castañeda es un líder que aprendió a dirigir antes de conocer la teoría. Su estilo combina una orientación marcada hacia resultados con una capacidad genuina para identificar potencial en otros y apostar por él. Es directo sin ser rígido, creativo sin perder el ancla financiera, y exigente consigo mismo con la misma intensidad que con su equipo. Reconoce sus contradicciones sin incomodidad —habla de haber sido extremista en sus hábitos, de haber bloqueado memorias de sus hijos por exceso de trabajo corporativo, de admirar a líderes con los que difiere en valores— y esa honestidad es, precisamente, parte de lo que lo hace creíble. Quienes lo conocen destacan su energía para construir desde cero y su incomodidad permanente ante el statu quo. Él mismo lo resume sin eufemismos: no soporta quedarse cómodo.
Del depósito de Patulul a la gerencia general más joven de Latinoamérica
FactorLiderazgo.org: Todo líder tiene una historia de origen. ¿Puede trazar el hilo que conecta su infancia y su entorno familiar con la persona que se sienta hoy en esa silla?
Luis Castañeda: El negocio estuvo en mi vida antes que cualquier otra cosa. No como una vocación descubierta sino como un idioma que simplemente hablaba desde niño, heredado del lado materno de la familia —el lado comercial, el que sabía contar antes de que le enseñaran a leer. Mi abuelo y mi abuela tenían un depósito en Patulul, en Suchitepéquez: el punto de referencia del pueblo, donde todo pasaba. Desde pequeño, cuando llegaba de visita, yo estaba detrás del mostrador. Llegaba la gente, pedía, pagaba, y yo despachaba. Nadie me lo pidió. Era lo que había que hacer.
También distribuían el periódico más importante de la región. Lo repartían muchachos del pueblo —algunos descalzos— que ganaban una comisión por cada ejemplar vendido. Yo me iba con ellos. Nunca fui de hacerle el feo a nada, como decimos acá en Guatemala. Y esa disposición a meterme en lo que hubiera nunca me abandonó.
Salí del colegio y empecé un negocio. Mi meta mientras estudiaba era no tener jefes nunca. Me iba bien. Pero en algún momento algo no cerraba: tenía un emprendimiento que funcionaba, vivía bien de eso, y aun así sentía que estaba preparado para una cancha más grande. Entonces tomé una decisión que nadie a mi alrededor entendió: dejé el negocio y decidí entrar a trabajar en una corporación.
Los que tenían su propio negocio me decían que estaba loco. Los que trabajaban en empresas no podían creer que alguien quisiera meterse voluntariamente en lo que ellos vivían como una trampa. Escuché a unos y a otros, y seguí adelante. Quería saber cómo funcionaban las organizaciones grandes desde adentro, llegar alto, y lograrlo rápido.
Entré primero a Rapp Collins —hoy Rapp—, una empresa de mercadeo directo. Un año después me fui a 3M, donde estuve una década. Empecé en el nivel más básico de marketing y terminé como gerente general de Honduras, con responsabilidad sobre Guatemala, y después de El Salvador. En diez años recorrí una distancia que pocos recorren: llegué a ser el gerente general más joven de Latinoamérica en esa compañía.
Lo que lo hizo posible no fue solo entregar resultados —era cómo pensaba más allá de ellos. Hay personas que hacen A y B y consideran el trabajo hecho. Yo hacía A y B y ya estaba pensando en C y en D, y en cómo mejorar A y B. Eso llama la atención de los líderes que están arriba, y abre puertas que de otra forma permanecen cerradas.
Salí de 3M por decisión propia. Había diferencias con mi jefe de ese momento —de valores, no de resultados. Soy una persona de valores y él no los tenía en la misma medida. Decidí cerrar esa etapa antes de que la cerraran por mí.
FL: ¿Y en ese punto ya se había cumplido aquel sueño de llegar a un nivel alto como ejecutivo?
LC: Sí, y con él llegó algo que nadie te cuenta cuando lo soñás: el cansancio. Viajar era la fantasía romántica del ejecutivo exitoso, y la realidad era otra muy distinta. Lo único verdaderamente valioso de esos viajes eran las millas acumuladas —para usarlas después en un viaje con la familia, que era precisamente lo que uno dejaba de ver mientras las acumulaba. Me iba un domingo, volvía el viernes rendido, y mi esposa me decía que había una reunión, una fiesta, algo. Y yo no podía. Era desgastante de una forma que cuesta admitir cuando es exactamente lo que uno pidió.
Lo que la academia enseña y lo que no
FL: Usted mencionó que estudió, que se preparó. ¿Qué le aportó realmente esa formación académica a su estructura mental como líder?
LC: Voy a ser sincero: muy poco. Primero hice un técnico de tres años y luego una licenciatura en Marketing en la Universidad del Valle. Después una maestría, también en Marketing. La parte creativa sí te la desarrolla la carrera, pero los temas que realmente te forman como líder no están en ningún pensum.
El ejemplo más claro fue 3M. Llegué a una empresa netamente financiera en su lógica y en su forma de operar. Para dimensionarlo: cuando entré, 3M era la número 100 del ranking Fortune 500 por ingresos —la última de las cien primeras. Pero por profit era la número 50. Tenías empresas como General Motors que encabezaban el ranking de ingresos y perdían plata. 3M me enseñó a manejar las finanzas a un nivel que cambió completamente mi manera de tomar decisiones. Si tengo que agradecerle algo fundamental a esa empresa, es eso: entender que la creatividad sin sustento financiero no es estrategia, es ilusión. Una idea brillante que no tiene un rédito justificado es simplemente una tontería bien presentada.
A nivel de pregrado, hoy no le encuentro mucho valor real. En cambio, en las maestrías —hice dos— lo más valioso fue el networking, aunque nadie te lo diga explícitamente. El nivel de las personas con las que te juntás ahí es determinante. He contratado personas que conocí en esas aulas, me han contratado a mí, hemos construido negocios juntos. Eso funcionó igual en las dos maestrías. En el pregrado, ni ese beneficio vi.
La historia de cómo terminé esas maestrías también dice algo sobre cómo funciono. Me había quedado sin graduarme del pregrado —el proceso era engorroso, la vida corría, y lo dejé tirado. Eso me incomodaba, porque los temas abiertos me incomodan. Estando en 3M, contraté a un speaker para unas charlas internas y resultó ser el director de la primera universidad en ofrecer una maestría en Marketing en Guatemala. Le expliqué la situación. Me dijo: “¿Ya cerraste pensum?” “Sí.” “Metete en la maestría, avanzá, y no te doy ese título hasta que no me traigás el del pregrado.” Eso fue suficiente para moverme. En un año me gradué del pregrado y al siguiente de la maestría.
FL: ¿Hay alguna habilidad que haya desarrollado fuera del mundo de los negocios —música, deportes, cualquier otra disciplina— que aplique hoy en su rol directivo?
LC: Sí, y viene de un lugar que a primera vista no tiene nada que ver. Me encanta la música y en algún momento tuve un grupo de rock con unos amigos. Pararse frente a un público que puede rechazarte, que puede gritarte cualquier cosa, que no te debe nada —eso te forma de una manera que ninguna sala de juntas puede replicar. Años después, cuando te toca pararte frente a un auditorio lleno de ejecutivos, lo mirás diferente. Ya sabés que el contenido solo no alcanza. La gente necesita algo que le deje más allá de la información, porque la información la puede obtener de un libro. Necesita show —no en el sentido del espectáculo vacío, sino en el sentido de una presencia que los mueva.
Eso lo aplico constantemente en la asociación y también cuando doy clases en maestrías. Entro y les digo: aquí todos somos profesionales, yo no vengo a enseñarles algo que ustedes no sepan. Vengo a que construyamos juntos. En un pregrado el docente sabe más, en teoría. En una maestría es un gradito arriba, pero al final todos somos colegas en distintas áreas. El conocimiento en ese espacio es horizontal, y si no lo tratás así, perdés lo mejor que tiene.
Qué significa realmente liderar
FL: ¿Cómo define usted el liderazgo, y cómo ha evolucionado esa definición a lo largo de su carrera?
LC: En su forma más simple: tener un proyecto y sacarlo adelante. Lo podés hacer de muchas formas —inspirando, con autoridad, con miedo si querés llevarlo al extremo—, pero el núcleo es ese. Tener algo que construir y hacer que pase.
Lo que he aprendido con el tiempo es que hay dos palancas para obtener resultados, y el trabajo del líder es saber cuándo usar cuál. Una es inspirar, construir equipo, lograr que la gente quiera moverse hacia algo. La otra es ser directo, firme, incluso autoritario cuando la situación lo exige —porque no siempre hay armonía, y esperar que llegue sola es una forma de no liderar.
Lo que cambia con el nivel jerárquico es el idioma. Con posiciones más básicas, la claridad es todo: sin ambigüedades, sin rodeos, que cada persona sepa exactamente qué se espera de ella. Con posiciones más senior podés hablar de desarrollo, de visión, de cómo encaja su crecimiento en el de la organización. Podés compartir el “por qué” y hacer que lo sientan propio. Pero en cualquier nivel, el líder que evita la tensión por caerle bien a todos termina sin resultados y sin respeto.
FL: Y entendiendo el liderazgo así, ¿cuál fue su primera experiencia real conduciendo personas?
LC: Antes de lo corporativo, en mis emprendimientos, no tenía personas a cargo en el sentido estricto. Lo que tenía eran distribuidores —gente con su propio negocio, que no te debía obediencia sino que había que convencer todos los días. En muchos sentidos es más difícil, porque no podés dar órdenes: tenés que negociar, persuadir, crear valor para que te elijan. Antes de eso, en el colegio, siempre fui de los que exponía sus ideas sin miedo a lo que dijeran. Eso solo ya genera algo —hay gente que te sigue y gente que te cuestiona, pero algo pasa. La primera posición formal de liderazgo en una organización fue en 3M, y ahí aprendí que liderar con estructura es una cosa distinta a liderar sin red.
Los que lo formaron
FL: ¿Qué referentes —históricos o contemporáneos— han moldeado su manera de entender el liderazgo y los negocios?
LC: El primero que se me viene a la mente es Steve Jobs, y creo que lo dice bien sobre cómo pienso. Jobs no era el genio técnico —ese era Wozniak. Pero Jobs era el que decía “hagamos esto” y lo vendía antes de que existiera, sin el dinero, sin el producto terminado. A veces eso es exactamente lo que hace falta: alguien que empuje hacia adelante cuando no hay nada todavía. Su nivel de atención al detalle era extraordinario —quería que los bordes de los íconos tuvieran esquina redondeada, algo que nadie nota conscientemente, pero que él sabía que importaba. En lo personal difiero bastante en temas de valores. Pero en lo empresarial, es una referencia inevitable.
También me interesan mucho los CEOs de los años 80 —lo que yo empecé a vivir en los 90 era el resultado directo de lo que ellos construyeron. Jack Welch, por ejemplo, con ese modelo de identificar el top ten y el bottom ten dentro de la organización, donde los de abajo se iban todos los años. Los primeros dos años habrán sido manejables; del tercero en adelante imaginate el nivel de tensión que había que vivir. Pero de todo eso se aprende.
Me gusta mucho Simon Sinek —el Start with Why me marcó, y Los líderes comen de último me sorprendió con un concepto que no me esperaba. Y Seth Godin: lo que más me encanta de él es que transmite tanto con tan poco, y eso es difícil.
Miro de todo y de todos. Barack Obama tiene una forma de transmitir tranquilidad cuando habla que es difícil de imitar. Donald Trump, lo opuesto, me obliga igualmente a preguntarme por qué funciona lo que hace —porque llegó a romper todas las reglas de un juego donde ya estaban muy establecidas, y eso no pasa por accidente. Estés de acuerdo o no, hay algo ahí que vale la pena entender.
FL: ¿Y quiénes fueron sus mentores más influyentes en el plano personal?
LC: Dos personas. La primera es Mario Contreras, gerente general de 3M en ese entonces —el jefe de mi jefe. No me dio grandes consejos ni fue un mentor en el sentido clásico. Lo que hizo fue ver algo en mí que los demás todavía no miraban, y apostó. Me dio una oportunidad de crecimiento que yo aproveché de una manera que sorprendió a varios —incluso sobrepasé a personas que estaban por encima de mí, lo cual genera sus fricciones. Pero él siguió apostando. Eso vale más que cualquier consejo.
La segunda es mi mamá. Nunca fue a la universidad, pero tiene un instinto comercial y una claridad sobre los negocios que pocas personas con posgrado tienen. Siempre me empujó a no quedarme cómodo, a buscar más, a ver las cosas desde una perspectiva práctica que no aparece en ningún libro. Lo que ella me transmitió no tiene nombre académico, pero está en casi todas las decisiones que he tomado.
El líder en su día a día
FL: En una agenda de alta exigencia como la suya, ¿cuál es la práctica o el ritual que considera innegociable para mantener la eficacia y el equilibrio?
LC: Ha ido cambiando. Hubo una etapa en que llegar muy temprano y salir tardísimo era la medida del compromiso —y hasta la fecha llego temprano, eso no cambió. Pero aprendí que el desgaste no es productividad, y que confundir las dos es un error caro.
Hoy lo que me mantiene enfocado es entender que mi función no tiene horario de oficina —tiene propósito. Voy a una cena, a un evento personal, y sigo construyendo, porque siempre hay alguien a quien contarle lo que estamos haciendo en la AGG, siempre hay una conversación que puede convertirse en algo. No lo hago porque esté en un contrato —lo hago porque lo creo. Estamos construyendo algo más grande que nosotros mismos, y cuando lo mirás así, la pregunta de cuántas horas trabajás pierde sentido.
En lo concreto: llego a las siete, trabajo hasta las tres sin almorzar —hago ayuno intermitente, que me mantiene más enfocado—, y luego vengo a comer a mi casa. Un par de días a la semana me quedo en casa, voy al gimnasio y trabajo desde ahí. Romper la rutina del espacio te mantiene más alerta. Y los fines de semana cocino —todo lo que tenga que ver con parrilla. El viernes planeás, el sábado ejecutás con la familia. Eso desconecta de verdad.
FL: En este mundo de info-obesidad, ¿cuáles son sus fuentes más valiosas tanto para mantenerse informado como para seguir aprendiendo —que son dos cosas parecidas pero distintas?
LC: Mi centro es The Economist. Tienen un podcast que sacan tres veces al día, diez minutos cada uno, y en esos diez minutos encontrás cosas que no vas a escuchar en ningún otro lugar. Hace poco hubo un episodio sobre cómo se vive en Rusia hoy, después de cuatro años de guerra con Ucrania —cómo es la cotidianidad, cómo sale la gente, qué pasa adentro. Eso nadie te lo cuenta. Y algo que me parece fascinante: están publicando una serie sobre los 250 años de Estados Unidos e incluyen editoriales que ellos mismos publicaron en el siglo XIX. Son su propia fuente histórica. La riqueza acumulada es impresionante.
Tiene una inclinación hacia la derecha, lo entiendo. Pero comparado con la mayoría de las fuentes disponibles, es de las más equilibradas que hay.
Después leo artículos de muchos lados, sigo páginas en LinkedIn, siempre tengo varios libros avanzando en paralelo —algunos nunca los termino, pero siempre estoy en eso. YouTube para temas históricos. TikTok, que tiene cosas interesantes si sabés filtrar. Twitter o X tiene inmediatez —si pasa algo importante, ahí lo vas a ver primero. Pero si te quedás mucho tiempo, salís convencido de que el mundo se acaba. Raras veces veo algo positivo ahí, entonces entro con propósito específico y salgo.
No soy devoto de ningún autor ni de ninguna técnica en particular. Un día leo filosofía, otro día una biografía de una banda de rock —me apasiona ese mundo, he leído sobre muchos grupos, sus historias, sus integrantes. Y el cine: consumo muchísimo, más que libros en algunos momentos. Hay directores que han cambiado la forma en que miro las cosas. Todo es fuente de aprendizaje si sabés cómo mirarlo.
FL: ¿Qué sacrificio personal o costo no monetario le ha exigido su responsabilidad a lo largo del camino?
LC: En esta etapa, menos que antes. Pero en las etapas corporativas más intensas, el costo fue la memoria. Cuando vivíamos con mi esposa en El Salvador, mis hijos estaban pequeños. Hoy me preguntan “¿te acordás cuando…?” y muchas veces no me acuerdo. Es impactante cómo el cerebro bloquea lo que no procesó en su momento. No es que no haya pasado —es que yo no estaba presente aunque estuviera físicamente ahí.
Eso me cambió la perspectiva sobre la flexibilidad. Hoy la valoro de una forma que antes no podía. Y aprendí algo más: los días tranquilos no son días perdidos. Son días para reflexionar, para prepararse para lo que viene. Hay que saber disfrutarlos tanto como los intensos, sin culpa. Eso también es liderazgo.
La AGG: propósito, estrategia y equipo
La AGG: propósito, estrategia y equipo
LC: Hace más de 66 años alguien identificó un vacío muy específico: las personas que están en el medio de la pirámide organizacional no tenían a nadie que las formara. Arriba están los líderes, los CEOs, los dueños —con acceso a buena educación, buenos recursos, toda la visión que acompaña a esas posiciones. Abajo están los empleados del día a día, los técnicos, los operarios. Y en el medio hay una capa que nadie nombra pero que lo decide todo: las personas que transmiten —o no transmiten— la visión de los de arriba hacia el resto de la organización. Son los que hacen que los sueños de una empresa pasen o no pasen.
El problema es que a nadie le enseñan a ser gerente. A nadie le enseñan a liderar. Lo vas aprendiendo de pedazos de rompecabezas que un día atás y decís “no sé bien de dónde vino esto, pero me sirvió”. Lo que nosotros hacemos es ofrecer un espacio para que ese proceso sea consciente y acelerado.
Y hay algo que distingue a la AGG de cualquier programa de formación tradicional: nadie viene porque tenga que venir. Esto no es el colegio. Es una decisión. La persona que llega aquí ya tomó la decisión de que necesita algo más —para entender cómo dirige a su gente, cómo hace crecer a su equipo, cómo crece ella misma. Esa disposición previa cambia todo.
Trabajamos en cuatro grandes áreas. Formación, que es el núcleo de lo que hacemos. Networking —gerentes conectándose con gerentes, que es en sí mismo una forma de aprendizaje. Diagnóstico y asesoría, desde pruebas psicométricas hasta acompañamiento en problemas concretos de las organizaciones. Y comunicación —tenemos la revista Gerencia, la más antigua de negocios en Centroamérica, hoy digital y en proceso de reinvención hacia algo con mucho más potencial que una publicación trimestral.
Pero lo que más me importa de fondo es esto: la AGG es un espacio para personas que quieren mejorar su país sin meterse a la política. No necesitás ser candidato a nada para cambiar Guatemala. Podés cambiar el país desde tu empresa, desde tu equipo, desde tus decisiones cotidianas. Si te quejás de la corrupción, trabajá en tus valores. La corrupción no es la bandera de ningún gobierno —existe porque hay dos personas dispuestas a practicarla. Una falta de valores es lo que la permite, y eso se trabaja desde adentro, no desde afuera.
Yo caracterizo a la AGG con el principio de Pareto: somos para el 20% de las personas en las organizaciones —más o menos el porcentaje que ocupa posiciones de liderazgo. El 80% está bien donde está, y está bien que así sea. El 20% son los inquietos, los que necesitan algo más, los que creen que mejorándose a sí mismos pueden mejorar también lo que los rodea. Ahí tenés desde los grandes empresarios en la punta hasta un 18 o 19% de personas con ganas de algo más que no le echan la culpa a nadie y buscan dar soluciones desde su propio entorno.
FL: ¿Qué diferencia a la AGG de otras organizaciones del ecosistema empresarial, como cámaras sectoriales o asociaciones binacionales?
LC: Que nosotros sabemos exactamente para qué existimos y no nos movemos de ahí. Si alguien nos pide un curso técnico, la respuesta es no —hay lugares para eso. Cada organización tiene su razón de ser: AmCham tiene valor si tenés relación con Estados Unidos; las cámaras binacionales, según con qué país estés operando; la Cámara de la Construcción, si estás en ese sector. Nosotros somos transversales: trabajamos con personas de todas las industrias, pero lo que nos une no es el sector sino la decisión de crecer como líderes.
Hay algo más que me parece fundamental: la palabra “gerente” perdió atractivo. Suena a traje, corbata, cierta edad, cierta rigidez. Ya no suena sexy, como digo yo. Parte de nuestro trabajo es recuperar ese concepto y devolverle el peso que tiene. Ser gerente es una posición de liderazgo visible —te van a ver, dentro y fuera de tu organización. El dueño de una empresa pequeña es gerente. El emprendedor que dirige tres personas es gerente. No hace falta esperar un título en la puerta para asumir esa responsabilidad.
FL: Mirando hacia los próximos años, ¿qué tendencias o desafíos le preocupan más en relación con la relevancia del modelo de servicio de la AGG?
LC: Tenemos un plan estratégico de cinco años con tres ejes. El primero es transformación digital: digitalizar todo lo que podamos, aprovechar la inteligencia artificial, y convertirnos en una organización verdaderamente digital para beneficio de nuestros socios —no como declaración de intención sino como realidad operativa.
El segundo es expansión geográfica. Hemos estado históricamente concentrados en la Ciudad de Guatemala, y eso tiene que cambiar. Me gusta decirlo directo: tenemos que ser la Asociación de Gerentes de Guatemala, no la Asociación de Gerentes de la Ciudad de Guatemala. Algo que me marcó: en una visita a la segunda ciudad más importante del país, usé la palabra “interior” para referirme a lo que está fuera de la capital. Un empresario importante me cortó: “¿Por qué le decís interior? ¿Que ustedes son del exterior o qué?” Tenía razón. Usás palabras que revelan que nunca te has parado en el lugar del otro. Antes el modelo era llevarle a la gente un plato servido. Hoy tenés que poner un buffet y dejar que elijan. Necesitás entender qué quieren antes de ofrecerlo.
El tercero es impacto gerencial: definir dónde aporta valor una persona y dónde aporta valor la inteligencia artificial. Qué procesos se aceleran con tecnología y cuáles necesitan presencia y juicio humano. No hay una respuesta universal, pero quien no esté haciéndose esa pregunta ya va tarde.
FL: Mirando fuera de su propia organización, ¿qué empresa o marca admira profundamente por su modelo operativo o su cultura?
LC: Apple, sin duda. La historia de ellos es extraordinaria —cómo empezaron, cómo sacaron a su propio fundador y cómo, por azares del destino, terminó volviendo para construir lo que todos conocemos. Disney también me generaba mucha admiración, especialmente por ese concepto de hacer cada momento mágico. Últimamente no comparto ciertos giros que han tomado en materia de valores, pero en su mejor etapa fue un referente muy claro.
Me parece fascinante también la historia de Guinness en Irlanda. Con un par de decisiones cambiaron la forma en que el mundo entero organiza el trabajo. Fueron de los primeros en dar vacaciones pagadas y en eliminar el trabajo del sábado, en una época en que se trabajaban seis días. Y la gente se volvió más productiva y más comprometida. Eso dice más sobre motivación que muchos libros de management.
3M era una organización que yo admiraba profundamente cuando estaba adentro. Pero le tocó vivir un cambio que le costó caro. Cuando entré, en el año 2000, llegó por primera vez un CEO externo —alguien que venía de GE, uno de los pupilos de Jack Welch que no quedó al frente de esa empresa cuando Welch se retiró. Lo que hizo fue imponernos a todos el lenguaje de Six Sigma, el idioma de GE, en lugar de adaptarse a una cultura que tenía casi cien años. 3M pasó de ser sinónimo de innovación a ser una empresa más en el Fortune 500. Las organizaciones pueden recuperar sus valores, pero ese proceso es largo y costoso.
Y hay que mirar lo que están haciendo las empresas chinas —cómo se han metido en industrias enteras y las han redefinido, el sector automotriz por ejemplo. O lo que hace Elon Musk, que es como un Thomas Edison en esteroides. De todos hay algo que aprender.
FL: ¿Cómo está conformado su equipo directivo y qué lógica hay detrás de esa arquitectura?
LC: La AGG en su totalidad es un equipo pequeño, y mi equipo gerencial son cuatro personas. La primera se encarga de todo lo financiero y administrativo —para mí, la columna vertebral de cualquier organización. No podés tener músculo ni forma si no tenés el esqueleto bien. Lo aprendí en 3M y nunca lo olvidé. La segunda es la parte comercial: la cara visible, la que comercializa todo lo que hacemos. La tercera es la gerencia de contenido interno —la fábrica de lo que producimos. Y la cuarta se encarga del contenido hacia afuera: artículos, videos, comunicación, y también el control de calidad de todo lo que hacemos. No espero a que termine un programa para saber si funcionó. Quiero saberlo durante el proceso —que los facilitadores tengan buen NPS, que las personas estén satisfechas mientras están adentro, y corregir en tiempo real si hay que corregir.
FL: ¿Y cuál es el principio innegociable que rige la dinámica de ese equipo?
LC: Tener dos metas al mismo tiempo: una inspiradora y una tangible. La inspiradora da sentido, hace que la gente sienta que está construyendo algo más grande que ella misma. La tangible está amarrada a resultados concretos, incluida la compensación. Las dos tienen que estar presentes, porque si solo tenés la visión bonita sin un incentivo real, en algún momento eso se cae. Y si solo tenés el incentivo económico sin una historia que los una, el equipo funciona bien cuando las cosas van bien y se fragmenta cuando vienen las bajas.
Y las bajas llegan. Esto es un electrocardiograma —hay momentos arriba y momentos abajo, y eso es completamente normal. Cuando estás arriba, la parte inspiradora fluye sola. El reto es cuando estás en el piso: ahí es cuando más necesitás tener las dos cosas bien ancladas. El liderazgo real se prueba en las bajas, no en las altas.
Guatemala, errores y aciertos
FL: ¿Qué creencia popular o mito sobre el liderazgo considera que es dañino para las organizaciones guatemaltecas y que deberíamos abandonar?
LC: Dos. El primero: que el gerente es el que manda y hay que seguir lo que dice sin cuestionarlo. “Así me dijeron que se hacía y yo sigo órdenes.” Eso es lo contrario del liderazgo. Si no tenés a alguien en tu equipo que te diga “mirá, esto no va a funcionar y te explico por qué”, ¿para qué los tenés? Tu equipo directo son tus mejores asesores. Si no los escuchás, no es un equipo —son ejecutores. Y las personas que tenés no son robots.
El segundo es la falta de cultura real de trabajo en equipo. Guatemala es muy contradictorio en eso. Cuando hay una catástrofe —un terremoto, una inundación— la solidaridad es impresionante, de las más altas que yo haya visto. Pero en los deportes colectivos somos un desastre. La primera medalla olímpica guatemalteca fue en caminata —un deporte individual. Las siguientes, en tiro —otro deporte individual. Nunca hemos clasificado a un mundial de fútbol.
Pero lo que más me preocupa no es el resultado —es la mentalidad que está detrás. Yo no quiero que Guatemala clasifique al mundial. Quiero que Guatemala vaya a ganar el mundial. Si apuntás a clasificar, clasificar es tu techo. Si apuntás a ganar, el piso sube. Uruguay es cuatro o cinco veces más pequeño que Guatemala y mirá lo que ha hecho históricamente en el fútbol. No es un tema de talento —es un tema de cultura. Y esa cultura se construye en las organizaciones, en los equipos de trabajo, mucho antes que en las canchas.
FL: El éxito enseña poco. Hablemos de su mayor error estratégico, el más costoso que haya cometido.
LC: Saber que tenés que tomar una decisión y no tomarla. Ese es el más común y el más caro que he cometido, y casi siempre involucra personas. Sabés que tenés que actuar, pero esperás —por sentimentalismo, por evitar el conflicto, por lo que sea. Y el problema crece. Cuando finalmente tomás la decisión, la primera pregunta que te hacés es “¿por qué no lo hice antes?”. Siempre. Sin excepción.
FL: ¿Y cuál es el acierto del que se siente más orgulloso?
LC: Creer en las personas. Tener una visión compartida y lograr que el equipo se visualice dentro de ella. Yo les digo que el reflector puedo ponerlo sobre ellos o no —pero para que lo haga, tienen que dar resultados. En organizaciones con estructura, tenés que ser visible uno o dos niveles arriba del que estás para poder crecer. Mi trabajo es crear las condiciones para que eso pase. Y algo que aprendí con el tiempo: cuando el equipo está bien alineado y motivado, los resultados llegan solos. Mis mejores números siempre coincidieron con mi mejor trabajo en equipo. No es casualidad.
FL: Cuéntenos el mayor momento de crisis que haya tenido que gestionar.
LC: De estar muy arriba podés pasar a estar muy abajo en muy poco tiempo. En una de las posiciones que tuve, pasé del mejor año de la historia de esa organización a uno de los peores —factores externos que no podía controlar sumados a decisiones internas que no podían postergarse. Fue durante la crisis del 2008-2009, y en Centroamérica se sintió fuerte.
Tuve que reestructurar para sobrevivir, y eso significó salir de personas. Decidir quién se va y quién se queda, bajo qué criterios, con información imperfecta y sin tiempo. Eso siempre ha sido lo más difícil —no por la decisión en sí, sino por lo que viene después.
Lo que me sorprendió fue la reacción de algunos de los que se quedaron. En lugar de estar comprometidos con lo que seguía, estaban resentidos porque habías sacado a un compañero. Eso es contraproducente y muy difícil de manejar. Después entendí que en algunos casos la persona resentida era precisamente alguien que debería haber salido y que se quedó porque aposté por ella. Así funciona el liderazgo en crisis: tomás las decisiones con lo que tenés, en el momento en que tenés que tomarlas, y sus efectos los administrás mucho después de que la crisis terminó.
Visión, legado y el consejo final
FL: Si el mundo de los negocios y el liderazgo no hubiera existido en su vida, ¿qué otra profesión o pasión le hubiera gustado ejercer?
LC: Director de cine. Nunca investigué cómo hacerlo, pero toda la vida me fascinó. Y al final, pienso que de alguna forma ya lo soy —solo que de una película que nadie está grabando, o que se graba por pedazos. El director tiene que estar metido en todo, pensar en todo, sacar lo mejor de cada persona, aportar, aprender, y también equivocarse, porque no todo es perfecto. La posición que más me ha gustado de todas las que he tenido es ser CEO o gerente general, por exactamente eso: no es la posición del que tiene el poder. Es la posición del que puede estar en todo y pensar en cómo hacer crecer.
FL: ¿Hay algún sueño o proyecto de vida que no haya cumplido todavía y del que se arrepentiría profundamente si no lo lleva a cabo?
LC: Siempre me ha gustado mucho la consultoría y la asesoría de negocios —era mi actividad antes de llegar a la AGG. Creo que tengo mucho que aportar desde una junta directiva, y aunque ya lo he hecho en algunos casos, me gustaría hacerlo de forma consistente, en distintos tipos de organizaciones. No me visualizo retirado, nunca. Quiero seguir tomando decisiones y aportando mientras tenga algo que dar. Eso es lo que me mueve.
FL: Cuando ya no esté en esta posición, ¿por qué cosas concretas le gustaría ser recordado?
LC: Por haber transformado la AGG de verdad. Cuando llegué, la organización no tenía liquidez, estábamos al borde de la quiebra. Se habían tenido que despedir personas y no había dinero para pagarles —se hizo un acuerdo para hacerlo en cuotas durante dos años. El objetivo inmediato era simplemente seguir existiendo.
Pero quedarse en ese objetivo nunca fue suficiente. Lo que me gustaría es que cuando ya no esté, alguien pueda decir: “Él no solo logró que la AGG sobreviviera —la llevó a un lugar donde nunca había estado en toda su historia.” No sé todavía cuál es ese lugar con precisión. Pero sé que tiene que ser uno bueno, y que el camino para llegar ahí es lo que define esta etapa.
FL: Por último: si pudiera volver en el tiempo y hablarle a ese niño que ya hacía negocios —el de los periódicos, la tienda de sus abuelos— ¿qué consejo vital le daría?
LC: La verdad es que no sé si le daría algún consejo. La persona que soy hoy es el resultado de todo lo que le tocó vivir —lo bueno y lo malo. Si le cambiás una cosa, cambiás todo lo demás. Lo único que yo le diría es esto: no tengas miedo de lo que viene. Y que todo lo que hagas en la vida, lo hagas bien.
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