"No se trata de imponer una sucesión, sino de que la persona esté preparada por si en algún momento la compañía lo requiere."
El respeto no es cortesía: la métrica de liderazgo que nunca dejó de medir
El respeto no es cortesía: la métrica de liderazgo que nunca dejó de medir
Esta entrevista forma parte del Observatorio del Liderazgo en Costa Rica y la Región, un proyecto pionero iniciado en el marco del 75 aniversario de LA REPÚBLICA en alianza con FactorLiderazgo.org. A diferencia de los rankings tradicionales, la selección de los líderes destacados se basa en un riguroso proceso impulsado por inteligencia artificial que analiza más de 50 fuentes públicas —medios de prensa, asociaciones, directorios, cámaras, colegios y plataformas profesionales— complementado con una verificación humana exhaustiva realizada en consulta directa con partes interesadas de las organizaciones: colegas, colaboradores, proveedores y actores clave del ecosistema donde operan. El criterio de selección considera de forma integral el impacto verificable que genera cada líder, no solo su gestión empresarial, sino también su contribución al desarrollo económico, social y ambiental de sus comunidades, el país y la región. Federico Calderón ha sido identificado como una de estas figuras transformadoras cuya trayectoria ejemplifica el liderazgo necesario para que Costa Rica prospere en la era digital.
Para Federico Calderón, respetar a un colaborador no significa tratarlo con amabilidad. Significa conocer, con precisión operativa, cuáles son sus capacidades, cuáles sus límites y cuáles sus temores, y calibrar cada decisión de negocio en función de esa información. Es una redefinición incómoda para el vocabulario corporativo habitual, donde “respeto” suele quedarse en el terreno de la cultura organizacional y rara vez se trata como un dato de gestión.
Calderón es director general de Legrand para Centroamérica, Ecuador y el Caribe, una región donde el fabricante francés de infraestructura eléctrica y digital —propietario de marcas como Bticino— opera bajo estructuras de mercado profundamente distintas entre sí, desde economías maduras hasta plazas todavía en formación. Entró a la compañía en 1996 como promotor de ventas y, un año después, con apenas 23 años, asumió la apertura del mercado salvadoreño: su primera posición de liderazgo real. Desde entonces ha ocupado prácticamente cada escalón de la operación regional hasta llegar, hace 16 años, a la dirección general. Bajo su gestión, Legrand ha invertido en Costa Rica en laboratorios de capacitación orientados a eficiencia energética y construcción sostenible, y Calderón se ha convertido en una voz recurrente en foros regionales sobre sostenibilidad y economía circular en el sector eléctrico. Fuera del ámbito corporativo, dedicó una década a la junta directiva de Liga Deportiva Alajuelense, uno de los clubes de fútbol más tradicionales de Costa Rica.
Esta conversación recorre la formación de Calderón como líder: desde una infancia marcada por la ausencia paterna y una madre que sostuvo la casa trabajando en el sector público, hasta los aciertos, errores y aprendizajes que ha ido acumulando al frente de una operación que abarca más de una decena de países con culturas de negocio radicalmente distintas entre sí. La entrevista se realizó en el marco de un estudio regional sobre el estado y la práctica del liderazgo impulsado por FactorLiderazgo.org.
Sobre el entrevistado
Federico Calderón lidera con un método que privilegia la observación directa del mercado por encima de la teoría de gestión: escucha antes de decidir, delega con base en las fortalezas específicas de cada colaborador y ha convertido el respeto —entendido no como cortesía, sino como conocimiento profundo de las capacidades, límites y temores de cada persona— en el principio no negociable de su estilo. Su enfoque combina una fuerte orientación comercial, forjada en más de tres décadas de trabajo directo con distribuidores y clientes en toda la región, con una disciplina poco común para la planificación de largo plazo: desarrolla activamente a su sucesor desde hace veinte años y ha institucionalizado la separación entre tiempo laboral y tiempo personal como parte de su filosofía de gestión. Es, por convicción propia, un líder que aprende del terreno antes que de los libros.
De la cancha de San José al primer país bajo su cargo
FactorLiderazgo.org: Si pudiera trazar una línea que uniera su infancia, su época escolar, su entorno familiar y los lugares donde vivió, hasta llegar a su primera posición de liderazgo, ¿cómo la contaría?
Federico Calderón: Creo que hay algunas etapas que fueron forjando en mí un carácter de líder. Me remonto a cuando empecé a jugar fútbol en la escuela, en quinto y sexto grado, en una selección bastante pequeña donde fui asumiendo cierto liderato del equipo, motivado por la pasión que le tenía al deporte. Ya en el colegio, participé en las distintas selecciones de fútbol según la edad, fui presidente de aula durante varios años y, en quinto año, presidente del colegio. A eso le sumaría mi paso de cuatro años por el movimiento Scout de Costa Rica: en todo lo que me involucro me apasiono profundamente y siempre he intentado llegar lo más alto posible. En el fútbol llegué a ser titular; en los Scouts, alcancé el máximo galardón del movimiento; en el colegio, fui presidente.
En esa misma etapa colegial me fui de intercambio un año a Estados Unidos, y esa experiencia me abrió un mundo que uno no conoce estando en Costa Rica: un mundo donde empieza a soñar y a trazarse planes sobre lo que puede llegar a alcanzar más allá de nuestras fronteras. Creo que ahí nació mi espíritu de ambición y de crecimiento. Al volver, empecé a trabajar en una institución del Estado, pero el ritmo del sector público no encajaba con mi forma de vida, así que pasé al sector privado, en ventas. Siempre digo que la carrera de ventas no es algo que uno planifica: si a uno le gusta compartir con la gente y resolverle necesidades, tiene lo básico para ser vendedor. Hace 31 años entré a esta compañía como promotor, una función orientada a posicionar el producto en los canales de distribución, y desde ahí construí una carrera que me llevó, hace 16 años, a la dirección general.
FL: ¿Qué impacto tuvo en usted ese año de intercambio en Estados Unidos y cómo fue?
FC: Fui al estado de Nueva York, pero no a la ciudad, sino a un pueblo muy pequeño llamado Newfield, cerca de Ithaca, a unas tres horas de Rochester y de Búfalo, en la parte central del estado. Era un lugar sumamente rural, con mucho ganado, muy verde, donde todo el mundo se conocía y la escuela era pequeña. La única persona que hablaba español era la profesora de español del colegio, y bastante limitado. Fue una etapa muy bonita, y creo que es la mejor forma de moldear el carácter y de independizarse en todo sentido, incluido el del pensamiento. Para mí marcó un punto de inflexión: mi mamá, que sacaba adelante la casa sin una situación económica cómoda, tuvo la visión de mandarme allá, y fue ahí donde se me abrió el mundo, donde uno empieza a decir “afuera hay mucho por explorar” y a aspirar a más. Hablar inglés, además, abre muchísimas puertas.
FL: Profundizando en sus raíces: ¿cómo era el entorno familiar en el que creció, a qué se dedicaban sus padres, y por qué colegios y estudios universitarios pasó antes de entrar al mundo laboral?
FC: Nací en San José. Mis padres se separaron cuando yo era muy pequeño; mi papá se fue de la casa cuando yo tenía unos cuatro años, así que tuve la ausencia de una figura paterna por muchos años. Mi mamá —que era asistente dental; empezó trabajando para el Ministerio de Salud y después se trasladó al INCIENSA, el instituto de investigación, donde permaneció gran parte de su vida laboral hasta pensionarse— tuvo que salir a trabajar para sostenernos, y mi crianza corrió principalmente por cuenta de ella y de mis abuelos maternos. Viví una gran parte de mi infancia en San José y después pasé por Heredia, Zapote y Curridabat, hasta que me casé, muy joven, a los 21 años.
Esos traslados también me llevaron por cuatro escuelas distintas. El colegio, en cambio, lo hice en un solo lugar: el Colegio Técnico Don Bosco, en San José, adonde viajaba primero desde Zapote y luego desde Curridabat. Ya en la universidad estudié Administración de Empresas: lo intenté primero en la Universidad de Costa Rica, pero no resultó conmigo y no llegué a terminar los estudios generales. Más adelante retomé la licenciatura y, ya trabajando en Legrand, obtuve una maestría en Administración con énfasis en Gerencia.
FL: ¿Y cómo fue el salto del sector público al privado, hasta llegar a esa primera posición de liderazgo dentro de Legrand?
FC: Mi primera empresa privada fue una naviera, donde entré como vendedor de carga; trabajé ahí cerca de dos años, hasta que tuve un desencuentro con el dueño de la agencia -no me pagaba las comisiones, decía que era mucha plata-, y salí. Fue entonces cuando empecé a trabajar en Legrand. En 1996, con 23 años, me asignaron la responsabilidad del mercado de El Salvador, donde teníamos un distribuidor exclusivo. Empecé a insistirle a la dirección en Costa Rica en que había que abrir el mercado directamente y, como consecuencia de esa insistencia, me mandaron a vivir allá. En 1997 abrí el mercado; tenía una persona a cargo, pero la responsabilidad del país completo recaía sobre mí. Creo que esa fue mi primera experiencia real de liderazgo.
Una filosofía puesta a prueba en el terreno
FL: ¿Cuál es su definición personal de liderazgo?
FC: Es la capacidad de comprender las fortalezas, los retos y las necesidades de los miembros de un equipo, y sacar de ahí el mejor provecho posible.
FL: ¿En qué principios o valores innegociables basa ese ejercicio de liderazgo?
FC: Primero, en el respeto por las personas. Cada una es diferente y todas pueden aportar una energía complementaria, pero hay que respetar la individualidad de cada quien y conocerla bien. Respetar no es simplemente no faltarle el respeto a alguien; es conocer con profundidad qué capacidades tiene, qué limitaciones, qué temores. El trabajo, como la vida entera, presenta desafíos, y esos desafíos generan temores que en algunos casos son fáciles de manejar y en otros no tanto. Creo que el respeto a las personas es la columna vertebral de todo lo demás.
FL: Entendiendo que su primera posición de liderazgo fue esa que usted mismo forzó al insistir con El Salvador, imagino que la concepción de liderazgo que acaba de compartir es muy distinta de la que tenía entonces. ¿Cómo fue esa evolución?
FC: El primer reto que tuve liderando un país fue demostrar que la decisión de abrir el mercado había sido correcta, que el negocio iba a crecer. El enfoque, entonces, era abarcar lo más rápido posible la mayor cantidad de clientes y distribuidores, y dar a conocer con celeridad la variedad de nuestros productos. Era un liderazgo muy orientado a la tarea: había que ejecutar. Sin embargo, puedo decir sin temor a equivocarme que, tanto con la persona con la que empecé a trabajar en El Salvador como con los clientes —que no eran mis subordinados, pero sí quienes me ayudaban a desarrollar el mercado— siempre existió el respeto por delante. Por ejemplo, si tenía un cliente con una red de distribución mayorista muy fuerte, no pretendía venderle más allá de lo que su negocio podía absorber; si tenía un cliente más pequeño pero especializado, entendía que su mercado —digamos, contratistas eléctricos— requería una gestión distinta. Siempre entendiendo que cada uno atendía su segmento de una manera diferente y que ambos me eran útiles, aunque no manejaran el mismo volumen. Se trataba de complementariedad, no de sustitución.
FL: ¿Qué rol cree que juega el liderazgo en el desarrollo de la región, y cuáles son los principales desafíos y oportunidades que ve?
FC: Creo que el principal reto es no caer en tendencias de moda; conocer muy bien el mercado o el área donde uno va a operar, y entender con claridad las limitaciones propias, sea como empresa, como individuo o como país. A partir de ahí hay que construir un plan específico para cada mercado. Nosotros, desde Costa Rica, cubrimos toda Centroamérica, Ecuador y el Caribe no francés ni estadounidense, y eso implica que no puedo diseñar un plan de crecimiento genérico para todos los países: son distintos entre sí. La cultura de cada uno, la forma de pensar, la manera de abordar a las personas, es absolutamente diferente, aunque se trate de países pequeños. Uno tiene que respetar el territorio donde trabaja: no se puede llegar a un mercado menos maduro pretendiendo replicar lo que ya funciona en uno más desarrollado. Hay que adaptarse a lo que el país puede dar y a las capacidades reales que uno tiene para desarrollar el negocio ahí.
FL: Si el liderazgo fuera una habilidad que se pudiera enseñar en una sola clase magistral, ¿cuál sería, a su juicio, el contenido fundamental de esa lección?
FC: Empezaría por lo que ya he repetido: conocer a fondo a las personas que forman el equipo que uno lidera, determinar las fortalezas de cada una, entender qué puede aportar cada quien para complementar lo que a uno le falta, y darles la libertad de desarrollarlo. Esto, al final, vuelve a ser una cuestión de respeto. Por ejemplo, si necesito un equipo para desarrollar un negocio en un territorio anglófono, probablemente asigne a alguien que hable inglés, pero que quizás no sea muy analítico; entonces lo complemento con una persona muy analítica, aunque no hable inglés. Al final, se trata de sacarle provecho a las capacidades de cada miembro del equipo.
Los mentores que no siempre estuvieron en los libros
FL: ¿Quién ha sido su mayor mentor o influenciador en su camino como líder?
FC: La persona que me contrató hace ya bastantes años, que en ese momento ocupaba un rol similar al de jefe de personal. Ella fue mi guía durante mis etapas de crecimiento, sobre todo ayudándome a identificar y complementar mis deficiencias, y a encontrar las opciones para hacerlo. Se llama Marta Jiménez, y aunque ya no trabaja en la compañía, si tuviera que señalar a una sola persona que me ayudó a desarrollar las capacidades para llegar a ser líder, sería ella. Fue ella, por ejemplo, quien me recomendó recibir sesiones de coaching con una profesional excelente, Clelia Raverón, que me hizo cambiar completamente el enfoque en un momento clave: el paso de ser vendedor, enfocado en el resultado del mes, a ser gerente de país, lo que exige pensar no en el corto plazo sino en un horizonte de un año o más. Ese cambio de mentalidad no es fácil, y fue justamente uno de mis principales temores. Ahí fallan muchas empresas: ponen a liderar a alguien sin acompañar ese tránsito. Clelia lo abordó de una forma absolutamente pragmática y reveladora.
FL: ¿Hubo algún líder dentro de Legrand que lo inspirara, ya sea por lo que hizo bien o por lo que no?
FC: En mi caso, tuve el mejor maestro de cómo no desarrollar la compañía. Pero si tengo que mencionar a personas que sí me inspiraron, le puedo nombrar cuatro, y curiosamente los cuatro son clientes: Rodrigo Esquivel, quien fue gerente general de IESA, en Costa Rica; Edmundo Vejar, de Ferremundo, en Ecuador; Ernesto Antillón, de la empresa Antillón, en Guatemala; y Eduardo Freund, de El Salvador, a quien conozco desde hace unos treinta años y cuya capacidad de conectar visión con ejecución siempre me impresionó.
FL: ¿Hay algún libro, artículo o experiencia personal que haya moldeado profundamente su forma de liderar?
FC: Debo confesar que nunca tuve el hábito de la lectura, así que no puedo decir que he leído decenas de libros de gestión. Pero hay uno que sí marcó un antes y un después: Good to Great, de Jim Collins. Quien haga management y no lo haya leído se perdió una parte importante del asunto. Lo que más me quedó fue la idea de meter en el equipo a la gente correcta que uno necesita para liderar. Creo que eso resume algo que ya le comentaba: uno tiene que complementarse con las personas adecuadas. Eso no es negociable.
FL: ¿Cómo se mantiene actualizado en un sector que exige innovación y adaptación constantes?
FC: Le diría que mi principal fuente de actualización es el mercado. No soy un director de oficina: aprendo visitando actores, conversando con un vendedor de ferretería, con un electricista, con un albañil. El principio del 40-40-20 que le inculco a nuestros equipos de ventas —escuchar al cliente el 40% del tiempo, comprender lo que dice el otro 40%, y usar el 20% restante para hacer preguntas que refuercen esa comprensión— no lo predico solo para los demás; lo aplico yo mismo. Después hay, claro, un complemento de información: hoy es fácil suscribirse a plataformas y publicaciones que dan una noción de las tendencias, pero esa noción no enseña; quien realmente termina enseñando sigue siendo el mercado.
FL: Volvamos entonces a esos cuatro líderes: ¿podría darme, de cada uno, una breve descripción de lo que aprendió o le aportaron?
FC: Empecemos por orden. De Rodrigo Esquivel aprendí a mantener un olfato alerta para leer las señales que el mercado va dictando —riesgos de proyectos, situación de contratistas, condiciones económicas, competencia, cadena de distribución— y a hacerlo siempre desde el pragmatismo.
De Edmundo Vejar aprendí la constancia en la obtención de objetivos. Lo conozco desde hace muchos años, y en conversaciones más personales que de negocios siempre le admiré cómo, a pesar de las dificultades de operar en un país como Ecuador, mantenía la perseverancia para alcanzar lo que se proponía. Si lo resumo en una idea: de Edmundo aprendí que las excusas no valen, que el trabajo y la perseverancia son lo que permite alcanzar resultados. Hay una expresión en inglés que lo resume bien: get things done.
De Ernesto Antillón aprendí, en cierto sentido, la contracara de Good to Great: si uno no tiene todavía a las personas adecuadas, hay que sostener la operación como se pueda hasta que lleguen. Le admiro también cómo transformó un negocio familiar pequeño en uno de los distribuidores de material eléctrico más grandes de la región, involucrándose a fondo en su negocio sin caer en el micromanagement: estando informado de todo, sin controlarlo todo.
Y de Eduardo Freund, probablemente uno de los empresarios más visionarios que he conocido, aprendí más que en la universidad misma sobre la importancia de definir bien los KPI y, sobre todo, de compartirlos con quienes rodean el negocio —que el proveedor sepa cómo se lo está midiendo y qué se espera de él—, y sobre la importancia de planificar con años de anticipación la sucesión de la propia empresa.
Como decía anteriormente, muchas de las ideas que hoy aplicamos internamente las tomé prestadas de clientes: el gimnasio para empleados que tenemos en nuestras oficinas, por ejemplo, se lo copié a un cliente en Trinidad, que lo instaló para que su gente hiciera ejercicio en lugar de consumir alcohol después del trabajo. No se me ocurrió a mí; simplemente tomé una buena idea ya probada.
FL: ¿Qué líderes, actuales o históricos, dentro o fuera de su sector, admira y por qué?
FC: Con el riesgo de sonar parcial por mi vínculo con el fútbol, le diría dos nombres del mundo de Liga Deportiva Alajuelense, cada uno con un estilo muy distinto. Fernando Ocampo, expresidente de la Liga, tenía la capacidad de sacar el mayor provecho de la gente a su alrededor de una forma muy hábil y respetuosa; logró tomar a un grupo de personas muy diferentes entre sí y ponerlas en sincronía para sacar adelante la institución.
Joseph Joseph -el actual presidente-, por su parte, me parece una persona brillante y sumamente práctica para hacer negocios, y esa practicidad la trasladó a la Liga, abriéndole puertas de forma rápida para que creciera comercialmente.
Fuera del fútbol, debo confesar que me gusta mucho escuchar a Barack Obama: su retórica, la sensibilidad con la que se expresa, la forma en que resalta lo positivo de cualquier tema que aborde. No hablo del Obama presidente, sino del que empezó a escuchar más después de salir de la Casa Blanca, cuando lo invitan a una universidad y habla con una simplicidad admirable sobre las bondades del ser humano.
Liderazgo como sistema: sucesión, talento e inteligencia artificial
FL: ¿Qué estrategias ha implementado para fomentar el liderazgo en todos los niveles de Legrand?
FC: No la tengo estructurada de forma esquemática, pero puedo identificar dos líneas. La primera es el acompañamiento: identificar a las personas que uno percibe con potencial de liderazgo y acompañarlas, ya sea para desarrollarlas o, en algunos casos, para descartar esa posibilidad. Un error muy común es asumir que la persona con el don de gente más evidente es automáticamente un buen líder, y no necesariamente es así. A quienes he identificado con ese potencial les he ofrecido un plan de acompañamiento que combina coaching, formación y mentoring.
La segunda línea es la transparencia sobre las intenciones de ese plan. Cada colaborador tiene diseñado un plan de crecimiento, creo en que se debe comunicar de la forma más directa, haciéndole ver cómo la empresa y sus líderes lo ven (alineamiento) y los plazos -para no generar falsas expectativas-. Ha sucedido que aunque uno como líder tenga planes de crecimiento para un colaborador, a éste no le interesa crecer, o su proyecto de vida no es en nuestra empresa y ahí vuelvo, otra vez, al mismo principio del respeto: no se trata de imponer una sucesión, sino de que la persona esté preparada por si en algún momento la compañía lo requiere.
FL: ¿Cómo aborda los desafíos de rotación de talento y la necesidad constante de nuevos líderes?
FC: Tratamos de ser una empresa que genere apego, en la que la persona se sienta feliz y, sobre todo, en desarrollo constante —lo que no necesariamente significa escalar posiciones jerárquicas, sino perfeccionar habilidades dentro del propio puesto—. Eso empieza por ser competitivos en lo básico: condiciones de compensación que retengan al talento. Pero con el equipo directivo, lo que más busco es que estén profundamente involucrados con los planes y objetivos de la compañía, y que entiendan cuál es su aporte concreto a esos planes. Tenemos, por ejemplo, un objetivo trazado al 2030 que toda la organización conoce; no todos saben exactamente cómo vamos a llegar, pero la gran mayoría de nuestros colaboradores entiende cómo su trabajo diario aporta a ese camino. Es como ir buscando, entre todos, la mejor ruta de Waze posible para llegar juntos a ese 2030.
Y eso implica también que reconozcan los obstáculos en el camino: el servicio tiene que ser impecable, la disponibilidad de producto depende de pronósticos de venta acertados para que el cliente lo tenga a mano cuando lo necesita, y el crecimiento de nuestra oferta tiene que darse de forma responsable —es decir, no vendemos todo lo que la compañía ofrece a nivel mundial, sino solo aquello que en cada mercado estamos preparados para respaldar—. Nuestro portafolio a nivel global es inmenso, y hay líneas que dejamos para más adelante, cuando estemos listos para atender lo que ese mercado específico va a demandar de ese producto. Ahí es donde uno se adelanta al error del ego.
FL: ¿Cómo cree que la inteligencia artificial y las nuevas tecnologías impactan, o podrían impactar, el ejercicio del liderazgo en Legrand o en el sector?
FC: Sinceramente, apenas estamos empezando a entender la inteligencia artificial; estamos frente a algo que hace poco era inimaginable y hoy es una realidad cotidiana. Creo que puede ayudar a los líderes a tomar decisiones en plazos más cortos: hay una parte del análisis que la IA acorta significativamente. Pero pensar que va a reemplazar el pensamiento estratégico o la visión de un líder, no lo creo. Va a ayudar, sin duda, tal como ha pasado a lo largo de los años con cada evolución tecnológica: pasamos de las hojas de cálculo a Excel, de ahí a las tablas dinámicas, después a Power BI, y ahora tenemos la inteligencia artificial, que es la continuación natural de todo eso. No sabemos qué habrá en cinco años, pero son y seguirán siendo herramientas al servicio de quien, al final, toma las decisiones: el líder.
FL: ¿Cuáles son los retos y desafíos de su sector para los próximos dos o tres años?
FC: Pensar más allá de ese horizonte es difícil, porque nosotros nos movemos entre dos mundos: el eléctrico y el de los datos. El principal desafío del mundo de los datos es la altísima demanda eléctrica que va a generar: los centros de datos y la inteligencia artificial serán de los principales consumidores de energía, y lo interesante es que ambos mundos se retroalimentan. El reto, entonces, es que los gobiernos —sobre todo en países donde la generación eléctrica depende en buena medida de la inversión estatal— logren anticiparse a esa demanda. Desde el lado puramente eléctrico, el desafío es que el mercado tenga la claridad para elegir entre productos genéricos, de prestación estándar, y productos seguros y confiables. Estamos bombardeados —y esto aplica a todo el comercio, no solo a nuestra actividad— de productos muy atractivos pero no necesariamente duraderos, ni orientados a resolver realmente la necesidad del cliente.
FL: Y en Legrand propiamente, ¿cuál es el desafío más inmediato que tiene sobre la mesa?
FC: Acelerar el crecimiento en productos que son nuevos para nuestro mercado. Hace algunos años, cuando empezamos a incursionar en el mundo de los proyectos, mi estructura comercial no estaba preparada, porque se trata de un negocio altamente especializado. Me tomó cerca de un año entender por qué no crecíamos, y el problema de fondo era un cambio de mentalidad que no habíamos hecho: seguíamos atendiendo ese negocio como si fuera distribución tradicional, cuando en realidad se trata de atender grandes proyectos, con lógicas completamente distintas —por ejemplo, uno no puede despachar el producto antes ni después de que la obra esté lista para instalarlo; tiene que llegar exactamente cuando se necesita—.
Aciertos, errores y el balance detrás del cargo
FL: ¿Cuál ha sido, a su juicio, el mayor error que ha cometido como líder, y qué aprendió de esa experiencia?
FC: Asumir que las personas que lo rodean a uno van a crecer profesionalmente al mismo ritmo que uno. Cuando pasé de director comercial a director general, di por sentado que mis gerentes de país iban a subir el mismo escalón junto conmigo, y no fue así. Con el tiempo entendí que, más bien, la brecha se amplió: yo subí y ellos se quedaron atrás. Fue una lección de vida importante.
FL: ¿Y su mayor acierto como líder?
Es en esta respuesta donde aparece, casi al pasar, el dato que mejor resume su estilo: la disciplina de anticiparse a la obsolescencia del propio éxito antes de que el mercado la imponga.
FC: La lectura del mercado, y esa capacidad de conectar permanentemente con él a través de la escucha —volvemos siempre al 40-40-20—. Eso me ha permitido anticiparme a cosas que iban a pasar, no porque el mercado me lo dijera de forma explícita, ni porque los números lo reflejaran todavía, sino porque uno se da cuenta de que un producto va entrando en su etapa de declive antes de que el cliente deje de comprarlo. Como le comentaba, en 2006 despachábamos cerca de seis millones de piezas al año de un producto que hoy vende alrededor de 700.000, y en su momento identifiqué que esa cifra iba a seguir cayendo. Prepararse para eso no significa sustituir el producto en sí, sino sustituir lo que representaba para el negocio, compensándolo con otras líneas. Creo que esa lectura anticipada, en tiempo real, ha sido mi mayor acierto.
FL: ¿En qué momento sintió mayor incertidumbre o desafío en su rol de líder, y cómo lo superó?
FC: Sin duda, la pandemia. En mayo de 2020 llegué a la conclusión de que, si como compañía no actuábamos, no íbamos a estar al año siguiente. Ese tiempo, paradójicamente, me permitió hacer algo que llamamos internamente un reset de la empresa. El mercado estaba paralizado y la gente en sus casas, así que la primera decisión fue dejar de seguir las noticias del mediodía —el conteo de fallecidos no ayudaba en nada— y, en cambio, tomarnos el tiempo, junto con el equipo de dirección, para replantear nuestro plan estratégico. Eso hizo que 2021 fuera un buen año y 2022, un año espectacular, en el que empezamos a vender productos que antes no vendíamos y que hoy son parte importante de nuestro crecimiento. En alguna medida, todos necesitamos, de vez en cuando, algo parecido a un COVID que nos obligue a salir del día a día para pensar y analizar con perspectiva.
FL: ¿Qué impacto le gustaría tener en el desarrollo de los futuros líderes de la región?
FC: Que cada uno sea fiel a su propio estilo, pero que repliquen dos cosas que han sido centrales en el mío: el respeto y la escucha.
FL: El cargo que ocupa implica una enorme responsabilidad, no solo con muchas personas sino con múltiples mercados donde vuelca su energía. ¿Cómo equilibra esa exigencia profesional con su vida personal?
FC: Desde hace muchos años practico —y trato de inculcarlo también en mi equipo— que el tiempo de trabajo es tiempo de trabajo, el tiempo de descanso es tiempo de descanso, y el tiempo con la familia es tiempo con la familia. Eso me permite llegar a mi casa a disfrutarla, sin importar la hora. No hago teletrabajo, por una razón muy simple: mi casa no es un espacio para trabajar, porque no quiero que lo sea; es mi lugar de descanso. Es también una forma de respetar los espacios: aquí en la oficina tenemos gimnasio, área de juegos y otros espacios de esparcimiento para que la gente los use en su tiempo correspondiente. Si veo a alguien pegado a la computadora fuera de horario, en lugar de disfrutando esos espacios, me pregunto qué está pasando, porque algo no anda bien.
FL: ¿Cómo le gustaría ser recordado como líder?
FC: Como una persona auténtica, que nunca perdió su esencia a lo largo de los años, siempre abierta y dispuesta a ayudar a la gente a crecer y a cumplir sus sueños, aunque eso implique, en algunos casos, que se vayan de la empresa. La verdad es que me gusta profundamente ver a la gente realizar lo que se propone.
FL: Si pudiera hablarle al Federico de aquella época —al que tuvo a su padre ausente, al que empezó a mostrar rasgos de liderazgo jugando fútbol o en los Scouts— ¿qué le diría?
FC: Que mantenga siempre la esencia, que nunca pierda de vista de dónde viene y cómo el mundo y las personas le fueron dando oportunidades de crecer, y que, manteniendo esa esencia, ha logrado crecer igual.
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