"Las limitaciones se las pone uno. Si no te la creés, ni de la casa vas a salir."
DE PARAÍSO DE CARTAGO A LA PRESIDENCIA DE DELOITTE SPANISH LATIN AMERICA
Entrevista con Carla Coghi
Esta entrevista forma parte del Observatorio del Liderazgo en Costa Rica y la Región, un proyecto pionero iniciado en el marco del 75 aniversario de LA REPÚBLICA en alianza con FactorLiderazgo.org. A diferencia de los rankings tradicionales, la selección de los líderes destacados se basa en un riguroso proceso impulsado por inteligencia artificial que analiza más de 50 fuentes públicas —medios de prensa, asociaciones, directorios, cámaras, colegios y plataformas profesionales— complementado con una verificación humana exhaustiva realizada en consulta directa con partes interesadas de las organizaciones: colegas, colaboradores, proveedores y actores clave del ecosistema donde operan. El criterio de selección considera de forma integral el impacto verificable que genera cada líder, no solo su gestión empresarial, sino también su contribución al desarrollo económico, social y ambiental de sus comunidades, el país y la región. Carla Coghi ha sido identificada como una de estas figuras transformadoras cuya trayectoria ejemplifica el liderazgo necesario para que Costa Rica y la región prosperen en la era digital.
Una líder forjada en la autenticidad, la transparencia y las raíces
En el universo de los servicios profesionales globales, donde las trayectorias suelen seguir rutas predecibles —universidades de élite, posgrados internacionales, redes de contactos heredadas—, la historia de Carla Coghi representa una anomalía poderosa. Nacida en Paraíso de Cartago, producto íntegro de la educación pública costarricense, hija de un padre que emigró a Estados Unidos como mecánico para sostener a cuatro hijos, Coghi ascendió desde asistente en el área de impuestos hasta convertirse en Presidenta del Consejo de Administración de Deloitte Spanish Latin America, una estructura que abarca 16 países y más de 800 socios.
Su camino no fue lineal ni cómodo. Sobrevivió a una de las crisis más devastadoras que puede enfrentar una firma de servicios profesionales —la salida simultánea de tres socios que se llevaron a 60 de 65 personas de su equipo—, fue diagnosticada con síndrome de abandono, reconstruyó la línea de negocio desde los escombros, y convirtió ese episodio en el trampolín hacia posiciones de liderazgo regional y global. Todo ello sostenido por una filosofía de vida inquebrantable: agradecimiento, transparencia radical y una conexión profunda con sus raíces.
En esta conversación, Coghi no ofrece fórmulas ni recetas de management empaquetado. Lo que emerge es algo más valioso: un testimonio de liderazgo construido desde la experiencia vivida, donde cada decisión estratégica se conecta con una historia personal, y donde la vulnerabilidad no es debilidad sino el cimiento de una autoridad genuina. Esta es la entrevista con una mujer que, como ella misma dice, tiene días de ser Carlita, días de ser Carla y días de ser doña Carlota.
ORÍGENES Y FORMACIÓN: LAS RAÍCES DEL LIDERAZGO
FactorLiderazgo.org: Cada historia de liderazgo tiene un origen particular. Podría llevarnos a ese punto de partida: su infancia, su entorno familiar, las primeras señales de la líder que hoy preside Deloitte Spanish Latin America.
Carla Coghi: Soy oriunda de Cartago, de la vieja metrópoli. La familia de mi papá es de origen italiano, así que heredo el buen comer y la buena cuchara. Por tradición familiar, la pasta se hace en casa. Fui una de las nietas a las que la cocina enamoró, y conservo esa tradición: en fechas especiales, Carla hace la pasta fresca en casa.
Orgullosamente —y lo digo como parte central de mi historia de vida— soy producto de la educación pública costarricense. Salí de la Escuela Jesús Jiménez Zamora en Cartago. Desde muy pequeña me acostumbré a viajar en bus público porque los recursos no daban para más. Me trasladaba todos los días de Paraíso a Cartago para ir a la escuela. Egresé del Colegio Sagrado Corazón de Jesús. Y posteriormente entré a la Universidad de Costa Rica.
Soy de esas líderes natas. Desde presidenta de la sección, hasta organizar eventos sociales y pasar por la Federación de estudiantes. Eso siempre me llamó la atención, siempre me atrajo.
FL: ¿De dónde cree que viene esa inclinación natural hacia el liderazgo?
CC: Mucho de mi abuelo paterno. Un hombre campesino, pero con una pasión enorme por la política. Por las tradiciones italianas que venían de mi tatarabuelo —que fue la camada que emigró de Italia—, la costumbre era sentarnos los domingos en una gran mesa familiar. Y la sobremesa duraba tres horas hablando de absolutamente todo. Recuerdo perfectamente escuchar a Alberto Cortés. Eso es lo que nos ponían a escuchar mis abuelos.
Pero también de los roles que desde pequeña me tocaron asumir en mi familia, mi mamá se apoyaba mucho en mi para que la acompañara a traer el dinero que mi papá nos mandaba, siempre fui muy enfocada en mis estudios y bueno, hay cosas que se traen al nacer.
FL: Su papá y su mamá, ¿a qué se dedicaban?
CC: Mi papá es un hombre con mucha sabiduría y agilidad, creo que si hubiera tenido la oportunidad de haber ido a la universidad, seguramente hubiera sido como ingeniero, por su ingenio y capacidad de investigar. Hoy tiene 77 años, instala programas en la computadora y entiende de inteligencia artificial a punta de YouTube, porque así es como se lo gestiona; además hace las mejores artesanías en madera. De pequeños mi papá fue trailero – el mejor todos- pero llego un momento que lo que ganaba no era suficiente para mantener a su familia y ahí es donde emprende viaje a Estados Unidos y por muchos años fue y vino, él nunca nos dejó. Gracias al sacrificio de mi papá mis hermanos y yo pudimos estudiar.
Mi mamá es un roble, una mujer dedicada a su familia a sus hijos y administrar su hogar, su fortaleza es tal, que logró solita (porque mi papá estaba fuera) educar a sus cuatro hijos. Una mujer muy preocupada por nuestros estudios, recuerdo que siempre cuando llegábamos de la escuela lo primero que hacía era revisar los cuadernos, y a pesar de que ella solo curso hasta la segundaria, siempre, siempre nos impulsó a supernos, a estudiar.
Tengo que contarles que mi mamá tiene una cuchara espectacular, y además yo herede de ella lo coqueta porque a ambas nos gusta siempre andar bien presentadas.
FL: Esa partida tuvo que haber marcado profundamente su infancia.
CC: Yo conozco perfectamente la emoción que siente un niño cuando ve llegar al cartero. Porque era la carta de mi papá. También sé lo que es no pasar las Navidades con tu padre porque era la época alta en Miami, donde él trabajaba de mecánico. Ese sacrificio familiar nos ayudó, pero fue duro. Mi mamá, ama de casa, tuvo que lidiar con la crianza de cuatro hijos sola. Yo soy la segunda: dos mujeres y dos hombres.
Como te digo, traigo algo de liderazgo nato. Asumí ciertos roles en mi familia que no eran propios de una adolescente. Yo era la que acompañaba a mi mamá desde Paraíso hasta Heredia o hasta La Soda Palas a recoger los dólares que mi papá mandaba. Viví con ella la angustia de que mi hermana mayor llegaba tarde y mami se preocupaba. Yo era ese bastón de apoyo para mi mamá.
Y eso me formó como persona y como mujer. Tuve que asumir roles que las circunstancias me llevaron a asumir, pero los asumía de forma natural. Hasta el día de hoy mi mamá me consulta y respeta mi criterio. Porque mucho de eso lo traemos del pasado.
FL: Además del liderazgo, también emergió muy temprano un espíritu empresarial.
CC: Me encantan las manualidades. En un colegio de monjas, además de rezar, te inculcan mucho ese tema. Siempre me gustó tener lo mío, tener mi plata. Gracias al esfuerzo de mi papá desde el otro lado, estaba en cursos de pintura en tela, peluches, punto cruz, todo lo que te puedas imaginar. Y yo vendía esas creaciones en vacaciones. Siempre tenía mi dinero para comprarme lo que me gustaba o para que mi mamá me dijera: “Ahórrelo y cómprese el salveque que usted quiere para la escuela.”
Esa veta viene por herencia de ambos lados. Del lado de mi mamá, mis abuelos eran campesinos costarricenses, pero mi abuelo tenía carnicería en Cartago y su finca de ganado en El Guarco. Un hombre analfabeta —solo sabía firmar— pero trabajador y negociante como él solo. Del lado paterno, iban a la feria del agricultor, al mercado. Yo siempre me acostumbré al emprendimiento. Si me decís “emprendamos”, eso lo llevo en las venas.
FL: ¿Hubo un momento decisivo de elección entre un camino profesional inmediato y la universidad?
CC: Sí. Yo llevé los cursos de panadería en el INA, me gradué como panadera. Mucho de mi etapa universitaria me sostuve con la panadería y repostería: hacía encargos, queques de novia. Cuando salí del colegio, gané los cursos del INA para ser instructora en panadería. Al mismo tiempo, gané el examen de admisión de la UCR. Le dije a mi papá: “Papi, ¿qué hago? ¿Ingreso al INA como instructora o entro a la UCR?”
Y mi papá, con una sabiduría enorme, me dijo: “Mire, mamita, si usted comienza a ver la plata, no va a terminar de estudiar. Entre a la universidad.” Ese consejo fue clave para todo mi desarrollo posterior. Entré a la UCR, en el recinto de Paraíso que pertenecía a la Sede del Atlántico en Turrialba. Me quedaba a un kilómetro caminando de mi casa. Cursé toda mi carrera allá. Y mientras tanto, los lunes horneaba la repostería de toda la semana para la soda que mi papá montó en el parque industrial de Cartago. Los viernes me devolvía a ayudarle.
La vida me fue formando de esa manera. Y lo que siempre digo es que uno tiene que estar orgulloso de sus raíces y agradecido. Eso es parte de mi filosofía de vida: el agradecimiento. En el momento en que a mí me dé vergüenza contar mi historia, sería como el árbol al que le cortan las raíces: se muere. Si me olvido de dónde vengo, sería una mujer vacía.
LOS PRIMEROS PASOS PROFESIONALES Y LA LLEGADA A DELOITTE
FL: ¿Cómo fue la transición del mundo universitario a la vida profesional?
CC: Salgo de Turrialba porque solo me faltaban dos cursos de licenciatura. Empecé a llevar la contabilidad de un periódico rural, un emprendimiento de una amiga. Eso me ayudó a que me contrataran en una oficina de contadores públicos en San José, ese primer trabajo me dejó cosas extraordinarias que conservo hasta hoy.
Ahí conocí a mi esposo. Entré a sustituir a alguien que estaba en preaviso. Y ese alguien es quien hoy, veinticinco años después, es mi esposo: David, contador público también. Las casualidades —o causalidades— de la vida.
En la universidad siempre nos decían los profesores: “Traten de entrar a una Big Four. Escuela como esa no hay.
FL: ¿Cómo fue su llegada a Deloitte?
CC: El 25 de abril del 2000 entré a Deloitte. Me dijeron que había una plaza en impuestos. Yo dije: “¿En serio?” Porque el tema de la auditoría no me atraía, así que entré a impuestos. Éramos solo tres personas en el departamento.
A los cuatro meses nos dicen que Deloitte adquirió una firma local de asesores fiscales muy reconocida: Saborío y Asociados. Yo pensé: “Ahora sí, yo no sé nada de impuestos porque estoy empezando, y voy a trabajar con un exdirector de Tributación. Recuerdo que nos tocó cambiar de edificio y el espacio que me dieron fue en la oficina de uno de los socios principales.
Algo característico de toda mi vida: en la universidad mi grupo de estudio siempre eran hombres y yo. Cuando ingresa el equipo de Saborío y Asociados, todos eran hombres y solo yo de mujer. Me ha tocado abrirme camino siempre así.
Yo digo que muchas limitaciones están en la mente. Si no te la creés, ni de la casa vas a salir. Así fue como de la mano de los mejores me comencé a formar, siendo mis primeras tareas las toda asistente: ir a la Administración Tributaria, hacer filas, presentar las declaraciones.
FL: ¿Cómo fue su primera experiencia liderando equipos?
CC: Fue en esa transición a Saborío. A pesar de que yo era muy junior, al año siguiente me fueron dando equipo y empecé a formar gente. Siempre he tenido esa tendencia a luchar por los que no tienen voz, yo era de las nunca tuve miedo por decirle las cosas al jefe, lo que nadie se animaba a decir, y yo nunca he tenido esa limitación. “Mira, que aquel muchachito dice que no le están pagando los viáticos, y la política dice que hay que pagarlos.” Y yo siendo la mujer, la más chiquilla.
Alan Saborío, persona a la que le agradezco muchas cosas, a su manera un día me dijo algo que me marco: que yo no podía estar poniendo la cara por todos ni solucionar los problemas de todos. Y que en esta vida mucha gente te agradece, pero otros no, que tenía que escoger las luchas que quería dar. Él fue uno de mis mentores, con un carácter fuerte, a veces tosco pero directo. A mí me gusta que me digan las cosas directo, porque también me gusta decirlas directo.
FL: Esa franqueza se convirtió en una marca personal.
CC: Sí. Mi esposo me dice: “Es que vos sos de blancos y negros.” Le digo: “Para qué grises; verdades a medias no son verdades.” Lo que he aprendido con el tiempo es que hay formas de decir las cosas. Antes disparaba lo primero que tenía en la mente. Pero la madurez me enseñó a ser más empática, a pensar cómo va a recibir el otro lo que le digo. Todavía lo estoy trabajando, porque a veces vuelvo a las andadas y me digo: “No, Carla, no podés decir esto así.”
Pero esa franqueza me ha servido enormemente. La gente sabe que yo les voy a decir las cosas de frente, que Carla no tiene doble discurso; al final todos nos merecemos que nos hablar; simplemente, no me generan confianza.
MENTORES: LAS FIGURAS QUE FORJARON A LA LÍDER
FL: A lo largo de esta trayectoria, ¿quiénes fueron las personas que más influyeron en su formación como líder?
CC: Alan Saborío fue un mentor clave. Me daba consejos de padre a hija. Consejos que a la gente le pueden sonar simples, pero que en este mundo son fundamentales.
Alan es tan detallista que recuerdo perfectamente una vez, después de una entrevista en un medio de comunicación durante la época de la reforma fiscal, me dijo: “Extraordinaria, Carla. Dominaste el tema. Pero nunca más las uñas azules. Cuando movías las manos, eso era un distractor. Y hasta el día de hoy, nunca más, quien se preocupa por esos detalles, solo alguien que te estima de verdad.
Alán más que un mentor, llegó a ser mi patrocinador dentro de Deloitte, él era el socio que hablaba de Carla en las juntas donde ella no estaba, él me abrió muchas puertas, claro está porque me conocía muy bien, mi trabajo, mi carácter, mi forma de ser. Hasta el día de hoy mantenemos ese vínculo. Yo lo regaño y él me regaña a mí.
FL: Mencionó también a otro socio que marcó profundamente su desarrollo profesional.
CC: Sí. Había un socio que para mí fue muy querido. Le guardé siempre un gran respeto profesional. Cuando lo veía exponer, yo decía: “Quiero llegar a ser como él.” Escuchaba todas sus conversaciones, cómo manejaba los negocios, los clientes, de verdad que lo respetaba mucho profesionalmente.
Comencé a desarrollarme profesionalmente a su lado. Empecé a dar charlas con él, a visitar clientes, me dio siempre la confianza para crecer. Pero pasaron cosas que me dolieron tanto en su momento, que hicieron que le perdiera el respeto y el cariño que guardaba por él.
Fue una de las personas que se fue en la crisis de 2017. De esos tres socios que se fueron, el que me dolió fue él.
LA CRISIS DE 2017: EL MOMENTO QUE DEFINIÓ TODO
FL: Ha mencionado el 2017 como un momento bisagra. ¿Qué sucedió exactamente?
CC: En septiembre de 2017, tres socios de la división de impuestos y 60 de 65 colaboradores se fueron sin previo aviso, solo quedamos Alan y yo.
Fue un lunes, todos ellos amanecieron en otra firma, dicen que a mi me dejaron porque siempre fui muy cercana a Alan, yo les dijo que yo me quede porque yo Carla nunca morderé la mano que me ha dado de comer, además de que yo lo que hago lo hago de frente.
Pero como dice una amiga: “Dios escribe derecho entre líneas torcidas”, fueron días de 24 horas, semanas de 7 días, trabajo intenso, compromiso al máximo, asumí un rol clave en la reconstrucción del equipo; ese año cumplimos el presupuesto, y eso no fue fácil.
Pocas personas no saben esto, a mi me diagnosticaron síndrome de abandono, estuve en tratamiento con un psiquiatra, mi esposo me vio con ataques de pánico muchas noches. Pero gracias a todo esto, gracias a las personas que se fueron es que hoy soy la profesional que soy.
FL: ¿Cómo se reconstruyó la operación?
CC: Con la fuerza de una loba cuando le tocan a su cría, así fue, yo me transformé, saque fuerzas que no sabía que tenía, llegaron ángeles que nos ayudaron, Alan y yo nos unimos más que nunca y luchamos por nuestro negocio. Pero algo muy importante y con mucho peso, Deloitte es la firma número uno a nivel mundial, yo represento una marca muy sólida, el peso del punto verde, no lo tiene nadie, eso fue clave en la reconstrucción.
Pero también fue clave para Carla, el apoyo incondicional de mi esposo: David Morales, siempre presente, dando el mejor consejo, levantándome cuando me caía, valorando mi esfuerzo y aplaudiendo mis logros, sin él yo no hubiera podido lograr lo que he logrado.
FL: Hay una enseñanza muy poderosa en cómo procesó esa experiencia con el tiempo.
CC: Hoy agradezco lo que en aquel momento creí que era lo peor que me podía haber pasado. Ahora sé que fue lo mejor. Gracias a eso reforcé mi liderazgo, desarrollé habilidades de negociación que no tenía, y me dio pie para lo que vino después: el perdón.
Si, esa persona que tanto yo llegue a respetar profesionalmente me escribió para pedirme perdón, lo que él no sabía es que yo no tenía nada que perdonar, si indirectamente me empoderó, me enseño a levantar un negocio, de verdad que no había nada que perdonar.
Que tenido la capacidad de no perturbarme con cosas que me quiten la paz, al final todo cae por su propio peso.
EL ASCENSO: DE CEO DE CENTROAMÉRICA A LA PRESIDENCIA DEL BOARD
FL: La crisis de 2017 claramente fue un trampolín. ¿Cómo se fue dando el ascenso?
CC: Estoy clarísima de que si esos socios se hubieran mantenido en la estructura, por derecho de piso a mí no me tocaba ese puesto. Y menos Centroamérica. Pero las cosas fueron fluyendo.
En 2019 se viene la fusión de varias firmas miembros y se forma Deloitte Spanish Latin America, esto se junta con la jubilación de Alan, y había entonces que escoger nuevo CEO.
Fue él quien me apadrinó para asumir el liderazgo de Centroamérica, y luego de pasar por un proceso interno, es que a partir de junio del 2019 me nombran la socia líder para Centroamérica, Panamá y República Dominicana.
FL: Y luego vino la presidencia del Consejo de Administración.
CC: Ocupé la posición de CEO para Centroamérica y Dominicana hasta mayo de 2025. Entonces se abre la oportunidad de llegar a la presidencia del Board del Consejo de Dirección de Deloitte Spanish Latin America, que reúne 16 países y poco más de 800 socios.
Fue 27 de mayo de 2025 que en Asamblea de socios vota para nombrarme como Presidencia del Board de Deloitte Spanish Latin America, trabajando de la mano con el CEO.
FL: Con esa responsabilidad sobre 16 países, ¿cómo se desdobla entre lo regional y lo local?
CC: Es difícil. Tengo diferentes roles. El principal es la presidencia del board. Soy la embajadora de esta marca para los 16 países y los ojos de los socios para que se cumplan nuestros acuerdos y estatutos. Trabajo de la mano con el CEO y el comité ejecutivo de Deloitte Spanish Latin America.
Además, como Líder de Operaciones en Centroamerica, apoyo al nuevo CEO y a todos los socios de la región en del desarrollo del negocio. Creo que cuando a uno le apasiona lo que hace, todo fluye mejor.
Y algo que para mí es clave, el puesto no me define, eso me da objetividad.
FILOSOFÍA DE LIDERAZGO: SERVICIO, TRANSPARENCIA Y EMPATÍA
FL: Después de todo este recorrido, ¿cómo define su concepción de liderazgo?
CC: Liderazgo es servir. Yo estoy al servicio del resto. Dentro de la firma, todos somos socios. A mí me tocó liderar. Eso significa que el grupo confía en que yo voy a velar por los intereses colectivos, permiten que los guie, esto no se trata de dar órdenes.
Liderazgo es una forma de influir, inspirar y empoderar a otros para lograr objetivos comunes, adaptándose a entornos cambiantes y complejos.
FL: Antes habló de empatía como un aprendizaje que se fue profundizando.
CC: La empatía fue algo que he venido desarrollando a lo largo de los años, me considero una líder empática con mis pares y mis equipos de trabajo. Mi concepto de empatía es tratar a los demás como yo quisiera que traten a mis seres queridos. Y esto lo he logrado con una escucha activa, me gusta conversar con mi gente, conocer a la persona, saber que le preocupa.
Esa cercanía que he logrado a través de la empatía me ha permitido motivar ambientes de trabajo seguros y confiables.
FL: ¿Cuál es el mayor acierto del que se siente orgullosa como líder?
CC: Sin dudarlo, el haber levantado una línea de negocio de cero, como les comenté no fue sencillo, pero no fue solo el levantar la práctica, sino hacerlo poniendo mi sello personal, fomentando, transparencia, elevando los principios éticos, motivando ambientes de trabajo inclusivos y diversos, motivando siempre hacer lo correcto, dando la cara al equipo, inyectando positivismo a mi gente. Todo eso me llena de muchísimo orgullo.
He trabajado mucho en que la gente sienta pasión por lo que hace. Si se sienten cómodos, si se sienten realizados, si tienen pasión, el negocio fluye.
FL: No todos encajan en una organización como Deloitte. ¿Cómo gestiona esa realidad?
CC: Este mundo no es de iguales y lo hablo de frente con mi gente: hay algunos que pueden ascender y otros que no. Nosotros formamos talento. Talento que se queda aquí y talento que inyectamos al mercado. Pero en ambos invertimos lo mismo, estamos seguros que formamos profesionales talentosos.
Lo que les digo es: no se sientan frustrados si por las razones que sean tienen que salir. No se desgasten comparándose. Siempre va a haber alguien que gane más y alguien que gane menos, alguien por encima y por debajo de uno, la ciencia es no perder el foco, encontrar su norte.
FL: ¿Y el mayor error?
CC: Probablemente muchos, porque el líder que no se equivoca es porque no está intentando nada nuevo, de lo que se trata es de aceptar, asumir y cambiar.
HABILIDADES Y EL SISTEMA OPERATIVO DE UNA LÍDER
FL: Llega a una posición de liderazgo duplicada: regional y global. ¿Hay alguna habilidad inesperada, fuera de su formación principal, que haya utilizado a lo largo de esta carrera?
CC: Lo que de verdad me ha servido es todo lo que arrastro del pasado: resolver problemas, emprender, gestionar. Yo soy una líder que se formó haciendo. No hay una receta. Mucho de mi historia ha sido determinación, carácter, y hacer. Siempre hacer.
FL: ¿Cuál es la práctica diaria innegociable que le permite mantener eficacia y equilibrio?
CC: Mi receta es esta: de lunes a viernes, si tengo que trabajar doce o quince horas, lo hago. Procuro los viernes por la tarde trabajar desde la casa, limpiar la bandeja de correos y prepararme para disfrutar a mi manera el fin de semana, es necesario recargar fuerzas.
Le doy calidad de tiempo a mi trabajo de lunes a viernes. Los fines de semana son para mí, para mi familia, para conservar y fortalecer mis otros roles, mis otras relaciones. No tengo hijos, pero soy esposa, soy hermana, soy hija. Saco tiempo para mis papás, estoy pendiente de ellos.
Me gustan mucho las actividades al aire libre. No soporto el encierro. Con mi esposo programamos caminatas y senderismo.
FL: ¿Cuáles son sus fuentes más valiosas de aprendizaje continuo?
CC: Soy visual al cien por ciento. En la firma tenemos muchas plataformas de contenido: videos, cursos, materiales. Eso para mí es prioritario. Trabajar directo con los equipos también es una forma de aprender.
Soy facilitadora dentro de la firma: entreno a los nuevos gerentes senior, a los nuevos gerentes. Y a pesar de que ahí soy la que enseña, es una forma enorme de seguir aprendiendo. Busco cursos para reforzar ideas o aprender algo nuevo. Y para estar informada: medios digitales, redes sociales, LinkedIn. Eso me ha funcionado bien.
ESTRATEGIA Y EJECUCIÓN: EL MOTOR DEL NEGOCIO
FL: Más allá de la rentabilidad, ¿cuál es la causa fundamental que justifica la existencia de Deloitte en la sociedad?
CC: El desarrollo del talento. Esa es nuestra razón de ser. Ese es nuestro propósito.
FL: ¿Cómo se diferencia Deloitte en un mercado cada vez más competitivo?
CC: Esta es una empresa de servicios profesionales. La base está en tener a los mejores y formar a los mejores. Si no invierto en capacitar a mis recursos, ¿cuál es el servicio que van a dar?
Las Big Four siguen siendo referentes en nuestra región. Deloitte ocupa el número uno a nivel mundial. Dentro del eje Spanish Latin America, en algunos países estamos en primer lugar, en otros en segundo. Nuestro objetivo siempre es estar primero, ser los mejores.
La ventaja competitiva que tenemos es la diversidad y la integralidad de talento. Aquí encontrás economistas, contadores, ingenieros industriales, especialistas en valuación. Cuando me preguntan cuál es el portafolio de Deloitte, yo digo: “Llevo veintiséis años aquí y no me lo sé completo. Decime qué necesitás que de seguro te encuentro el especialista en cualquier parte del mundo.”
FL: ¿Cómo está el mapa competitivo en América Central?
CC: Estamos posicionados como número uno en los diferentes países. En algunas líneas somos más fuertes que en otras. Todavía están muy posicionadas las líneas tradicionales: impuestos y auditoría. Estamos impulsando advisory y consultoría, asesoramiento en inteligencia artificial, estrategias de mercado. La firma global es muy fuerte en consultoría y eso es lo que queremos impulsar en la región.
FL: ¿Cómo funciona ese mecanismo de crecimiento que incluye la incorporación de socios externos?
CC: Parte de nuestra estrategia de crecimiento es la atracción de socios y talento del mercado, estamos atentos a las necesidades de nuestros clientes, a innovar y si no contamos con el talento internamente, buscamos a los mejores en el mercado, muchos quieren formar parte de esta Firma.
FL: ¿Cuál es el mecanismo para garantizar que la estrategia definida en la alta dirección se traduzca en ejecución real en la primera línea?
CC: Yo le llamo a esto un proceso de evangelización. Para que una estrategia se implemente correctamente, la clave no es solo diseñarla: es cómo la socializás con el resto. Y qué tanto seguimiento le das. Y qué tan abierto estás a entender que una estrategia no puede ser fija en el tiempo, que tiene ajustarse a las necesidades del mercado.
Muy importante es hacer las cosas por convencimiento propio, no poque alguien me lo pido, es vital para lograr el resultado hacer sentir al equipo parte del equipo, el sentido de pertenencia es clave para lograr los resultados.
DESAFÍOS Y EL FUTURO DE LA INDUSTRIA
FL: ¿Cuáles son los principales desafíos que enfrenta su sector?
CC: Son muchos, pero para mí uno de los más importantes es el talento. Resulta que ahora los jóvenes buscan carreras innovadoras, quedando de lado por ejemplo la contaduría, y nosotros requerimos de esos profesionales, de ahí que estemos siempre tratando de innovar, incorporando tecnología en la prestación de nuestros servicios, siempre para estar a la vanguardia. Ahí viene toda una transformación que tenemos que hacer.
FL: Precisamente, ¿cómo ve el impacto de la inteligencia artificial en una empresa que vende conocimiento especializado?
CC: El uso de herramientas de inteligencia artificial en un negocio como el mío, si se utilizan correctamente, van a llegar a ser un colaborador más dentro de la organización. La inteligencia artificial es una aliado para la especialización de nuestra gente, porque resulta que las tareas repetitivas ahora las hacemos con inteligencia artificial, mientras nuestra gente se enfoca al análisis.
INSPIRACIONES, VOCACIÓN Y LEGADO
FL: ¿Qué líderes históricos o contemporáneos la inspiran profundamente?
CC: Michelle Obama es una de ellas. Con las limitaciones que tuvo de pequeña, discriminada por su color de piel, por ser mujer, de un barrio durísimo —fui a conocerlo en Chicago y es tremendo—. La entereza de esa mujer: mis respetos. Ella estuvo como speaker en nuestra asamblea de socios y fue extraordinaria. Esa transparencia, su filosofía de vida, esa firmeza. Te inspira tranquilidad y confianza
También Malala, con todas sus luchas en una sociedad tan complicada. La valentía de hacerle frente a todo eso. Y Rigoberta Menchú. De ella tengo una frase que uso mucho: “Yo hago lo que ustedes no pueden hacer. Ustedes hacen lo que yo no puedo hacer. Juntos hacemos cosas extraordinarias.” Eso es trabajo en equipo. Eso es lo que tiene que fomentar todo líder.
FL: ¿Qué organización o marca de otro sector le genera admiración o respeto por su modelo operativo o cultura?
CC: Respeto mucho la filosofía de arranque de Henry Ford. La visión que tuvo en aquel momento de pasar de la carreta al motor. Y hay una anécdota suya que uso en mis charlas: cuando estaba reclutando a un gerente, alguien le preguntó por qué había escogido a determinada persona. Ford respondió: “Porque esta persona primero vino a observar y después tomó decisiones. Usted desde el día uno quiso quitar gente sin antes observar.” Primero observar, después actuar; esa es una gran enseñanza.
En general respeto a toda marca que trate siempre de impactar positivamente a su gente, y a la comunidad porque para lograrlo se deben contar con valores morales muy sólidos.
FL: La dimensión política aparece con fuerza en su perfil. ¿Le han ofrecido cargos públicos?
CC: Si me han ofrecido cargos públicos, sin embargo, mis respuesta siempre ha sido negativa primero porque siento que todavía en Deloitte tengo mucho más por aprender y por dar a la Firma, y por otro lado, mi respuesta ha sido negativa porque el ambiente político no llega a compaginar con algunos de mis valores. Creo que por el momento puedo aportar al crecimiento de mi país desde donde estoy.
FL: ¿Cuál es el cambio de mentalidad que necesitan adoptar urgentemente los líderes de América Latina?
CC: Nosotros como latinos damos muchas cosas por sentado. Tenemos que dejar de conformarnos. Hay que sacudir las estructuras y dejar de pensar que porque algo funciona hoy, va a funcionar mañana.
El mundo no solo America Latina, necesita más lideres que quieren desarrollar a su gente, que ejerzan un liderazgo con propósito, que conecten con las personas, que sean adaptables, el cambio es la constante, se requieren de líderes que comuniquen con claridad y honestidad, pero sobre todo se requieren de líderes que se conozcan a si mismos que sean conscientes de sus propias fortalezas, limitaciones y emociones.
FL: ¿Hay algún sueño no cumplido que le quite el sueño?
CC: Hoy no me quita el sueño porque ya lo acepté, pero me hubiera gustado ser mamá.
FL: ¿Cuál es el sacrificio personal o costo no monetario más grande que su posición le exige?
CC: Yo no veo esto como un sacrificio. Lo disfruto. En el momento en que yo sienta que esto es un sacrificio, ya no es para mí. Todo lo que hago en esta vida es por convicción. Y trato de ser siempre coherente y consistente entre lo que digo y lo que hago. Que hay días donde me canso, donde no quiero subirme a un avión pues pasa, pero no lo veo como un sacrificio.
LEGADO Y ENSEÑANZAS
FL: Un consejo para la nueva camada de líderes.
CC: Que se la crean. Líder no es porque te den el nombre de líder. Líder es el que lo vive, el que lo siente y el que realmente lo hace por pasión. Si dentro de esa camada de líderes vivís y sentís que realmente querés aportar algo, desarrollalo. Si lo hacés por compromiso porque te nombraron, no vas a ser un buen líder.
Y muy importante: un líder nunca va a saber todo. En el tanto yo tenga la claridad y la humildad para aceptar que no lo sé todo, pero también la visión de rodearme de los mejores, voy a lograr resultados. Como dice Rigoberta Menchú: “Yo hago lo que ustedes no pueden hacer. Ustedes hacen lo que yo no puedo hacer. Juntos hacemos cosas extraordinarias.”
FL: Si pudiera volver en el tiempo y tener treinta segundos con la versión suya que asumió su primer cargo de liderazgo, ¿qué le diría?
CC: “Lo hiciste bien.” Lo hiciste bien. Tuviste muchísimos tropiezos, pero tomaste las mejores decisiones. Y lo más importante, te felicito porque siempre has sido fiel a tus valores.
FL: Cuando ya no esté en esta posición, ¿por qué le gustaría que su equipo la recordara?
CC: Por la parte humana. El número es eso: un número. Yo quiero que me recuerden porque les ayudé a crecer, porque me senté y los escuché, porque los entendí como personas, porque les di su lugar, porque fui empática. Y porque fui clara en las ideas y en los valores y siempre les hable de frente.
Pero también me gustaría que me recuerden como la líder que les enseñó que un puesto no te define, que hoy puedes estar en la cima, pero mañana no se sabe y que lo que queda al final es tu esencia.
FL: ¿Qué mensaje le daría a su versión más joven, a esa niña que aprendió de su abuelo, que asumió un rol cuando su papá hizo ese sacrificio, que acompañaba a su mamá a recoger los dólares y tuvo que transformarse en un sostén?
CC: Querida niña, no sabés en la gran mujer que te convertiste. Querida niña, no sabés lo orgullosa que hoy me siento de vos, porque todos esos miedos que tuviste en algún momento se volvieron hoy tu fortaleza.
Querida niña, no sabés cómo te ayudó ser el soporte de tu mamá, porque hoy sos el soporte de una de las grandes organizaciones de este país. Esa solidaridad que tuviste con tu mamá es la que te ayudó a ser la líder de esta organización.
Mi niña, tenés que estar muy orgullosa de la gran mujer en la que te has convertido. Porque además de ser una líder que está sembrando lo mejor en los demás, sos una hija que siempre glorifica a sus papás y sos una esposa que ama y respeta a su esposo.
Lo hiciste bien. Todo ha valido la pena.
Y por eso mi filosofía de vida siempre será: ser agradecida, no podés morder la mano que te dio de comer en ninguna etapa de tu vida. Tener los pies sobre la tierra, porque esto es tan temporal como lo que llamamos vida. Hoy estoy aquí, mañana puedo estar abajo. No olvidarme de mis raíces, porque en el momento en que me olvide de ellas, es como el árbol al que le cortan las raíces: se muere.
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