“La excelencia no es perfección, es consistencia en medio del error.”
NURIA MARÍN RAVENTÓS: PRESIDENTA DE ÁLVAREZ Y MARÍN
Existen líderes que dominan un sector. Existen activistas que transforman causas. Existen empresarios familiares que profesionalizan corporaciones. Nuria Marín Raventós hace las tres cosas simultáneamente, y lo ha hecho durante cuatro décadas sin que ninguna dimensión cancele a las otras.
Como co-presidenta de Álvarez y Marín—el segundo grupo exportador de banano de Costa Rica con diversificación estratégica en seis sectores—, accionista clave de Corporación Raventós (el legado inmobiliario familiar fundado por su abuelo inmigrante español), cofundadora de ALAS (la organización que ha impactado a 134,000 mujeres en la región), y analista política con 30 años de presencia en medios nacionales, Marín representa una rareza estadística: la líder que no eligió entre el poder económico y el impacto social, sino que construyó puentes entre ambos.
Lo extraordinario de su trayectoria radica en la arquitectura deliberada de una vida donde cada dimensión alimenta a las demás. Su experiencia empresarial informa su activismo: entiende que el empoderamiento económico supera al político. Su activismo afila su liderazgo corporativo: sabe que los equipos florecen cuando se les trata como personas integrales. Su resiliencia personal—sobreviviente de múltiples batallas contra tumores—le otorga una perspectiva sobre el riesgo que pocos ejecutivos poseen. Todo sostenido sobre una sociedad empresarial de 43 años con Antonio Álvarez, su esposo y co-presidente.
La historia de Marín desafía narrativas cómodas. Proviene de una familia acomodada—tercera generación de empresarios—pero fue criada en austeridad deliberada, donde los valores precedían al patrimonio. Se casó a los 20 años, asumió maternidad y madrastía simultáneamente, completó Derecho, cursó una maestría en Harvard en tiempo récord mientras criaba dos hijas pequeñas, y construyó un grupo empresarial desde cero. Fue deportista de alto rendimiento durante 12 años, experiencia que describe como la escuela definitiva de liderazgo.
El verdadero punto de inflexión llegó el 24 de junio de 1986: un tumor descubierto en su sexto mes de embarazo la forzó a cirugía de emergencia sin anestesia completa. Esa crisis la llevó a cuestionar el modelo de liderazgo masculinizado que había adoptado y a construir uno propio, centrado en la empatía sin sacrificar efectividad. De esa transformación nació ALAS en 2008, cuando un grupo de mujeres decidió que las luchas por cuotas políticas no eran suficientes: había que crear poder económico real.
Esta conversación importa porque Marín ofrece algo escaso en el ecosistema de liderazgo latinoamericano: una perspectiva forjada en la intersección entre empresa familiar de alto nivel, activismo social con impacto medible, y resiliencia personal probada en crisis extremas. No habla desde la teoría académica ni desde el púlpito motivacional, sino desde cuatro décadas de toma de decisiones consecuentes en múltiples tableros simultáneos.
Para líderes que enfrentan la presión de balancear rentabilidad con propósito, crecimiento con sostenibilidad, exigencia con empatía, la trayectoria de Marín ofrece un mapa poco convencional pero rigurosamente probado.
LA ARQUITECTURA DEL CARÁCTER Y LA HERENCIA DE LA DISCIPLINA
FactorLiderazgo.org: ¿Cómo fue el entorno en el que se formó y qué valores y experiencias formativas explican quién es hoy?
Nuria Marín Raventós: Soy producto de una familia que me enseñó educación, trabajo, gratitud, y que el dinero no define quién eres. Tercera generación empresarial, nieta de inmigrantes españoles que llegaron a Costa Rica con doce monedas—el equivalente al pasaje de vuelta—y construyeron un patrimonio significativo durante 60 años.
Mi abuelo llegó a ser en algún momento el mayor contribuyente fiscal del país, pero mi abuela nunca olvidó lo que era ser pobre en Barcelona, donde lavó ropa ajena en inviernos brutales, los nudillos destrozados. Esa memoria la mantuvo austera toda su vida. Mi abuela se quitaba el pan de la boca para dárselo a quien lo necesitara.
Mi mamá, Nury Raventós López, fue la primera persona en Costa Rica en graduarse de dos carreras universitarias—Derecho e Historia—en los años 50, cuando las mujeres no hacían eso. Mi abuelo paterno, José Marín Cañas, era el escritor con todos los premios nacionales del país. Mi abuela materna creía en la educación con una ferocidad poco común para alguien que solo llegó a sexto grado.
Fui criada en un hogar donde el dinero existía pero no se ostentaba, donde la educación era no negociable, y donde el servicio a los demás era un deber moral.
FL: ¿Quiénes marcaron su forma de ver la exigencia y el trabajo?
NM: Desde niña tuve una estructura muy clara. Mi tío José Raventós López era extremadamente exigente conmigo: preguntaba por mis notas, mis metas, mis avances. No aceptaba mediocridad. Cuando murió, yo tenía doce años, y mi madre tomó una decisión que cambió todo: renunció a su cátedra en la Universidad de Costa Rica —era una profesora brillante de Historia de la Cultura— para convertirse en la mano derecha de mi abuelo. Gracias a esa transición, la segunda generación mantuvo el patrimonio familiar intacto. Fue una lección temprana sobre responsabilidad y legado.
También tuve que aprender disciplina de manera literal: a los tres años sufrí una gastroenteritis severa y durante un año entero solo pude comer tres cosas —pollo, compota de manzana y un jarabe que sabía a malta—. Cumplir esa rutina me convirtió en alguien capaz de sostener estructuras, incluso cuando no hay margen de elección. Desde entonces entendí que la disciplina no se aprende: se vive.
FL: ¿Y cómo siguió construyendo esa estructura mental en la adolescencia y juventud?
NM: El deporte fue mi verdadera escuela de liderazgo. Cada vez que veo el perfil de mujeres líderes exitosas, hay un patrón: deportista de alto rendimiento. No era una práctica recreativa, era parte de mi identidad. En la competencia aprendí lo que después reconocí como las verdaderas habilidades duras del liderazgo: estrategia, resiliencia, manejo del fracaso, trabajo en equipo y disciplina mental. Cada día era una lección sobre esfuerzo sostenido.
Trabajo con mujeres adversas al riesgo por terror al fracaso. No entienden que en el deporte el fracaso es diario. Hoy perdimos, mañana ganamos. Aprendes a levantarte. Roger Federer: 54% de sus puntos fueron efectivos para ser campeón mundial. Falló el 46%. La excelencia no es perfección, es consistencia en medio del error.
También me enseñó a priorizar sin culpa. Desde los quince años tenía claro mi orden de prioridades: familia primero, estudios segundo, deporte tercero, y todo lo demás después. Esa claridad no vino de un manual de management; nació en la cancha.
FL: ¿Cómo llevó esa estructura a las primeras decisiones adultas?
NM: Con la misma claridad que me había acompañado siempre. Me casé a los veinte años con Antonio Álvarez, un hombre ya con una vida pública activa y una hija pequeña. Mi madre casi se desmaya, pero yo sabía lo que hacía. Le prometí que terminaría la carrera de Derecho antes de tener hijos. Nueve meses y tres días después de recibirme, nació mi hija Andrea.
Mi madre me dijo entonces: “Nunca más voy a dudar de vos.” Esa frase me marcó. Cumplir lo prometido, incluso cuando parece imposible, es una forma de liderazgo.
El matrimonio funcionó por tres razones. Primero, yo era muy madura para mi edad. Segundo, tomamos decisiones estratégicas inteligentes. Cuando Antonio entró a la política de tiempo completo—ministro de Agricultura y Gobernación antes de los 30—hicimos un pacto: yo mantenía nuestra oficina profesional y los emprendimientos. Yo era su garantía de que si no estaba de acuerdo con el presidente, podía volver a la oficina. Siempre tuvo algo a dónde volver y eso da gran independencia.
Y tercero: nos respetamos profundamente. Nos admiramos mutuamente. Antonio cree en mí mil veces más de lo que yo creo en mí misma. Cuando digo ‘¿no te parece que esto es demasiado?’, él dice: ‘Vos podés.’ Eso es un regalo. Y yo le devuelvo esa confianza.
FL: ¿Ya casada, hubo alguna circunstancia determinante en su formación de líder?
NM: Si, tomé decisión más valiente de mi vida. Cuando Antonio decidió ir a Harvard—había sido ministro en dos carteras antes de los 30—, me empeñé en sacar mi maestría. Llevaba años con esa frustración acumulada, por mi rigurosidad académica no me perdonaba estar sin posgrado.
Antonio entró por la puerta grande a la Kennedy School. En mi caso encontré una maestría que tomaba más de dos años, aunque por los costos debía hacerla en poco más de uno. Me decían: ‘Es casi imposible hacerla en un año y medio. Nadie lo ha hecho.’
Tenía claro que no me perdonaría venir a Harvard y no aprovechar esta oportunidad al máximo. Lo peor que puede pasar es que aprenda mucho y no tenga el título. El título está aquí’—me señalé la cabeza. Hice todos los cursos en un año, hice la tesis. Contra todos los ‘no’. Fue extenuante, casi me muero. Perdí el cabello, las uñas, el estrés era inimaginable. Trabajaba hasta que las niñas se dormían, estudiaba toda la madrugada, las llevaba a guardería y al bus.
Esa experiencia me enseñó: uno siempre es capaz de más de lo que cree. El límite casi nunca es la capacidad; es el miedo al fracaso. Y aprendí—tarde—que la diferencia entre ser perfecta y ser buena es un 10%, y ese 10% no vale la pena. Ahora les digo a mis hijas: ‘Sé la mejor versión de vos misma, pues la diferencia entre 90 y 100 no lo vale.’
CRISIS, EMPATÍA Y TRANSFORMACIÓN
FL: ¿Cambió su manera de liderar a partir de esa experiencia?
NM: No a partir de esa experiencia, sino a partir de una crisis que fue determinante para lo que seguiría en mi forma de liderar. Empieza el 24 de junio de 1986, día en que me descubren mi primer tumor. Estaba embarazada de seis meses y medio. El doctor me dice: ‘Hay que operar de emergencia mañana a las 7 AM.’ Era abogada litigante, tenía un juicio laboral programado, no asistí y el juez no suspendió la diligencia a pesar de haber presentado un escrito explicando que estaba entrando a sala de operaciones. Mi cliente perdió el juicio. No solo pagamos la operación y la recuperación, sino también lo que el cliente perdió. Aprendí en carne propia la lección que me marcó para toda la vida.
La operación fue complicada porque al tener seis meses y medio de embarazo, no podían ponerme anestesia completa. El dolor era indescriptible. Mi esposo dice que conoció un vocabulario que no sabía que yo tenía. No me dejaban visitas. Ahí descubrí que la musicoterapia era lo único que me tranquilizaba. Ponía música clásica y me transportaba a mi niñez con mi papá.
Mes y medio después, Andrea nació prematura por cesárea porque mi cuerpo no resistía más.
Ese día, yo que siempre había dicho ‘no necesito cuotas, las mujeres no están discriminadas’, comencé a reflexionar. Comencé a ver el mundo con otros ojos.
FL: ¿Qué vio específicamente que antes no veía?
NM: Empecé a ver el sistema en su cruda realidad. Estoy segura que si hubiera sido un abogado que se lesionó jugando fútbol, hubieran suspendido la audiencia. Era real la discriminación, o al menos la falta de conciencia sobre nuestra realidad.
Vi en los juzgados de primera instancia: 67% mujeres. Tribunales superiores: 30%. Magistraturas, Corte Plena: 10%. Pirámide perfectamente invertida. Lo mismo pasaba en política, empresas, todas partes.
Entonces empecé a involucrarme. Como esposa de ministro estaba cerca de Margarita Penón, entonces Primera Dama, impulsando una ley que sí cambió muchas cosas—derechos económicos, civiles, de propiedad—salvo una: los derechos políticos. Ahí aprendí: las leyes nos dan los derechos, pero las cortes dan el contenido. Tuvimos que llevar el tema al Tribunal Supremo de Elecciones, luego a la Sala Constitucional. Batalla legal que duró años.
Esa vivencia por mi salud fue el catalizador. Antes era pura competitividad, puro resultado, pura disciplina. Después, comencé a entender que había algo más grande que mi éxito individual.
FL: Usted dice “mi primer tumor” con naturalidad. Además de ese, ¿hubo otras batallas de salud?
NM: He tenido varios episodios. El tumor en el embarazo fue el primero. En 1994, segundo tumor, histerectomía. En 2016, cáncer de seno. Tengo que ir a Estados Unidos para tratamiento. Antonio se convierte en precandidato presidencial, mi hija mayor se casa en mayo, la otra en junio, y las elecciones de Estados Unidos son en noviembre. Todo se junta.
Le decía al oncólogo que acababa de diagnosticarme: ‘¿Cómo voy a estar el 13 de mayo? ¿El 6 de junio? ¿El 6 de noviembre?’ Él me miraba como diciendo ‘¿esta mujer no entiende que tiene cáncer?’ Para mí era crítico: se casaban mis hijas, y había elecciones en Estados Unidos, podía elegirse la primera mujer presidenta, algo histórico. Tenía que estar bien en esas fechas.
Finalmente pude sacar la tarea, apoyé a Antonio en la campaña, las bodas estuvieron maravillosas y fui al Chirripó cinco años después, como me lo prometí en la segunda quimioterapia. Mi mentora, Evangelina García Prince me decía ‘tienes que visualizarte saludable, feliz y victoriosa.’ Efectivamente, me vi curada, subiendo al Chirripó, el cerro más alto de mi país, aunque nunca hubiera practicado hiking.
FL: ¿Cómo cambiaron esas crisis su forma de liderar? Porque sobrevivirlas es una cosa, pero dejar que te transformen es otra muy distinta.
NM: Me enseñaron tres cosas fundamentales. Primera: la vida es frágil y hay que priorizar. No todo importa igual. Antes quería ser perfecta en todo. Después aprendí—gracias a Evangelina—que la diferencia entre ser perfecta y ser buena es un 10%, y ese 10% te mata. Literalmente. Yo casi me muero varias veces por ese perfeccionismo. Ahora les digo a mis hijas: sean la mejor versión de ustedes mismas, pero no persigan el 100 cuando el 90 es suficiente.
Segunda lección: tienes que ponerte a ti misma primero. Antes, todos estaban antes que yo: hijas, Antonio, negocios, ONGs, todo. Yo era la última. Después entendí que si yo no estoy bien, no puedo cuidar a nadie más. No es egoísmo; es cordura. Ahora el ejercicio es no negociable. Mi tiempo de desconexión es sagrado.
Y tercera: la empatía real, no la empatía de palabra. Cuando estás en una camilla, cuando no puedes controlar tu cuerpo, cuando dependes de otros, entiendes la vulnerabilidad humana de una manera que ningún libro de management te puede enseñar. Yo era empática antes, pero era empatía intelectual. Después de las crisis, es empatía visceral. Entiendo el miedo, entiendo la fragilidad, entiendo que detrás de cada persona hay batallas que no vemos. Eso cambió radicalmente mi liderazgo.
FL: ¿Cómo se manifiesta eso concretamente en la forma en que lidera ahora?
NM: Antes de eso era una líder de hierro, pura disciplina. Controlaba, exigía, esperaba resultados. Después entendí que el liderazgo también se ejerce escuchando, cuidando, humanizando los procesos. Comprendí que había algo más grande que mi éxito individual. Esa vivencia por mi saludo fue el catalizador. Ahora exploramos juntos el camino, luego llegamos al resultado. Parece sutil, pero cambia radicalmente la conversación y más importante, cambia radicalmente la relación. En Álvarez y Marín celebramos las decisiones aunque fallen. Si alguien toma una decisión con la información disponible en ese momento, aunque resulte equivocada, lo felicitamos por haber decidido. La indecisión mata más negocios que las malas decisiones. El que no decide por miedo al error nunca va a crecer.
No perdí efectividad al volverme empática; la multipliqué. Hoy sé que la vulnerabilidad bien gestionada es una fortaleza. La gente confía más en quien no pretende ser infalible.
IMPACTO SOCIAL: ALAS
FL: ¿De alguna manera esto es lo que la anima a involucrarse en proyectos de impacto social?
NM: Después de haber pasado por esas crisis personales, sentí la necesidad de transformar lo aprendido en algo que trascendiera mi historia. Así nació ALAS, junto con Evangelina Solís y un grupo de mujeres extraordinarias.
Queríamos crear un espacio donde las mujeres pudieran empoderarse económicamente y profesionalmente desde la realidad, no desde el discurso.
Comenzamos con diez mujeres y un sueño: ofrecer oportunidades reales. Hoy, más de 134 mil mujeres en América Latina han pasado por ALAS o por Dress for Success, nuestra aliada global.
No pretendemos hacer todo por ellas; creamos el contexto para que florezcan.
FL: ¿Qué vacío existía en el ecosistema social y político del país que la llevó a crear esta organización con el enfoque en el sector privado?
NM: ALAS nace de una frustración colectiva. Nos dimos cuenta de algo que debió ser obvio: nos habíamos olvidado del sector privado. Cinco de nosotras habíamos estado en las luchas políticas por las cuotas, por la paridad, por los derechos políticos. Habíamos avanzado, pero cuando vimos el sector privado, los números eran escalofriantes: 12% de mujeres en juntas directivas, y solo 4% de esas juntas presididas por mujeres. Y cuando veías a las mujeres que sí estaban, era todo lo tradicional: cocina, coser, nada de tecnología, nada de innovación.
Esa falta de innovación y esa concentración en lo tradicional era el problema y entendimos que debíamos hacer algo diferente. El objetivo inicial era llevar más mujeres a puestos de alta dirección y a juntas directivas, pero nos dimos cuenta rápido que eso era trabajar para un grupo muy pequeño.
Ahora trabajamos desde las jóvenes (junior) , pasando por las que ya están en carrera (senior) , hasta la primera línea ejecutiva, tenemos de todo: científicas, historiadoras, empresarias, funcionarias públicas. Somos 134,000 mujeres en redes.
ALAS nació de esa convicción: hay que crear poder económico para las mujeres. No es discurso, es mentoría concreta. No es teoría, es conexión con oportunidades reales. No es victimismo, es empoderamiento.
FL: ¿Cómo se estructura ese impacto colectivo y cómo miden el impacto real de ALAS?
NM: ALAS es un ecosistema de cooperación. Nos enfocamos en tres pilares: capacitación técnica, mentoría y redes de apoyo. Pero lo más importante es la sororidad práctica. No es un lema: es un sistema de corresponsabilidad entre mujeres que se impulsan unas a otras.
También es un espacio intergeneracional. Las jóvenes traen nuevas formas de ver el liderazgo: más horizontal, más digital, menos culpable. Las mayores aportamos experiencia y red. Esa combinación es poderosa.
Hacemos tres cosas fundamentales: empoderar, visibilizar, y conectar. Depende de dónde estés en tu vida, lo que necesitas es diferente.
Por ejemplo, tenemos un programa que tiene mi corazón: Dress for Success, Vestidas para Triunfar. Hacemos una colecta de ropa ejecutiva y se la donamos a chicas de colegios técnicos profesionales que van a hacer su pasantía pero no tienen cómo vestirse. Pero no nos quedamos ahí. Les damos un curso completo: cómo combinar la ropa, las herramientas blandas —cómo comportarse en una entrevista, cómo negociar tu primer salario, trabajo en equipo, acoso sexual. Esas chicas salen con una práctica de entrevista, con ropa, con herramientas. Eso es cambiarle la vida.
Luego están los talleres para mujeres que llevan cinco a diez años en una empresa y ya quieren ascender. Y después está alta gerencia, que es un grupo más reducido e intensivo.
Hemos tenido casos de éxito increíbles: presidencias de cámaras empresariales, logramos que la Cámara de Comercio fuera paritaria, una mujer llegó a la presidencia del Congreso Nacional.
Entonces, si bien tenemos 134,000 mujeres en redes, el impacto no se mide solo en números. Se mide en historias. La mujer que consiguió su primer empleo profesional porque alguien en ALAS la conectó. La empresaria que consiguió financiamiento porque otra empresaria en ALAS le abrió la puerta. La joven que decidió estudiar ingeniería porque una ingeniera en ALAS fue a su colegio a contarle que sí se puede.
Medimos impacto en mentorías completadas, en conexiones que generan oportunidades, en mujeres que pasan de empleadas a emprendedoras, en emprendedoras que pasan de microempresas a empresas formales.
FL: ¿Cuál ha sido su rol en ALAS a lo largo de los años?
NM: Estuve seis años como presidenta, luego me fui, luego volví. Aprendí algo fundamental: el liderazgo no es aferrarse al poder. Es crear algo que puede vivir sin ti.
Mi rol hoy es distinto al de hace 15 años. Hoy soy mentora, conectora, recaudadora de fondos. Ya no soy operativa. Tenemos una directora ejecutiva brillante, tenemos un equipo sólido. Mi trabajo es abrir puertas que solo yo puedo abrir por mi red de contactos, y asegurarme de que ALAS tenga recursos para seguir creciendo.
FL: Habla mucho de empoderamiento económico versus empoderamiento político. ¿Por qué esa distinción es tan importante?
NM: En una época pensaba que el poder político de las mujeres significaría un cambio radical. Por ello formé parte del grupo de mujeres que luchó años por cuotas y paridad. Logramos cosas, incluso el 50% con la paridad horizontal vía Sala Constitucional en una resolución histórica. Fue una batalla legal muy dura.
Aprendimos que en el centro de todas las luchas está el poder personal, el autoconocimiento, la autoconfianza. Y si las mujeres tienen un fuerte poder personal podrán ser exitosas en todo lo que emprendan.
Una mujer con su propio dinero, con su propia carrera, con su negocio propio, no depende de nadie. Esa mujer tiene poder real. El empoderamiento económico es más importante que el empoderamiento político porque es más sostenible, más tangible, más transformador. Los otros dos pilares de la organización son hacer visibles los logros y facilitar el networking, pues la voz de una mujer es frágil, pero las de cien mil o las de un millón hacen mucho más fácil ir derribando las barreras. El empoderamiento político es frágil si no tiene base económica. Una ministra sin recursos propios es vulnerable. Una legisladora sin independencia económica puede ser presionada. Pero una empresaria con negocio propio, una profesional con carrera consolidada, una emprendedora con ingresos independientes—esa mujer no se le puede quitar el poder tan fácilmente.
El empoderamiento económico es la base. El empoderamiento político es la consecuencia. No al revés.
FL: Sororidad es un término sobre el que hay mucha retórica, que se usa mucho pero se practica poco. ¿Cómo se vive en ALAS concretamente?
NM: Sororidad en ALAS es que cuando una mujer pide ayuda, otra responde. Concretamente. Una empresaria necesita proveedor, otra la conecta. Una emprendedora necesita mentor, una ejecutiva le da su tiempo. Una joven necesita oportunidad laboral, alguien en la red le abre una puerta.
Sororidad no es discurso bonito en redes sociales. Es acción concreta que beneficia a otra mujer, a veces con costo personal—tiempo, conexiones, reputación puesta en juego al recomendar a alguien.
FL: ¿Cuál es el mayor obstáculo que encuentra en las mujeres que llegan a ALAS?
NM: La adversidad al riesgo por el temor al fracaso, sin duda. Las mujeres somos tan adversas al riesgo porque nos enseñaron que el fracaso es inaceptable. Preferimos no intentar antes que intentar y fallar y eso nos limita.
Por eso insisto tanto en el deporte, pero muchas mujeres no tuvieron esa experiencia. Entonces, cuando les hablamos de tomar riesgos, de postularse para puestos que creen que no están listas, se paralizan.
Les decimos: “¿Sabés cuál es la diferencia entre vos y el hombre que sí se postuló para ese puesto? Ninguna. Él no está más preparado. Pero él no tiene miedo a intentar. Vos sí. Esa es la única diferencia”. Trabajamos en eso: en que se atrevan, en que si fallen, aprendan, que el fracaso no las mata. Al contrario, las fortalece.
Muchas mujeres llegan con ideas brillantes pero paralizadas por el ‘qué tal si fallo.’ Les digo: ‘Vas a fallar. La pregunta no es si fallas, sino qué haces cuando fallas.’ Esa mentalidad no se enseña en el sistema educativo, especialmente a las mujeres. Se nos enseña a ser perfectas. Y la perfección es enemiga de la acción.
ARQUITECTURA EMPRESARIAL Y FAMILIAR
FL: ¿Cómo tradujo esa evolución personal a la gestión de la empresa familiar?
NM: No empezamos con un emporio. Empezamos con una decisión estratégica. Cuando volvimos de Harvard, dijimos: “Metámonos en un negocio que en diez años nos dé libertad. Antonio puede estar en política, yo puedo ir a todas las actividades de mis hijas”.
Había caído el Muro de Berlín en 1989 y venía el Tratado de Maastricht en 1994, el mercado único en la Unión Europea. El banano surgió como una gran oportunidad porque creíamos que Europa del Este se abriría como un consumidor, tan importante como Europa Occidental. Lucía como un negocio con gran expansión.
Finalmente, ninguna de las dos cosas pasó. Europa se cerró e impuso cuotas , y Europa del Este duró décadas en despegar. La apuesta no resultó y estuvimos en rojo los primeros años.
FL: ¿Cómo sobrevivieron esos primeros años en rojo?
NM: Aquí viene la lección más importante que aprendimos: tuvimos que reunirnos con Andrea y Adriana -nuestra hijas-, que eran pequeñas, y decirles: “Estamos viviendo momentos difíciles. Entramos en periodo de economía de guerra familiar: no fiestas, no Navidad con regalos, mínimo gasto. La prioridad es la finca”.
En la crisis de los noventa tomamos una decisión que nos salvó: la familia se sacrifica, pero el paquete tecnológico de la plantación, no.
A pesar a de la devaluación, seguimos abonando como se debe abonar, haciendo drenajes, seguimos con el paquete técnico completo, aunque eso implicara pérdidas temporales. Fue una apuesta ética y estratégica. Podía parecer irracional pero era lo correcto. La confianza que generamos entonces, nos sostuvo por décadas. Tiempo después, la finca dio frutos.
Esa decisión de invertir en lo esencial en medio de la crisis es lo que diferencia a los que sobreviven de los que quiebran. La austeridad sin estrategia es solo agonía lenta.
FL: Usted es co-presidenta de Corporación Álvarez y Marín. ¿Qué significa eso realmente en la operación diaria?
NM: Es una estructura real, con alma, que ha sabido evolucionar sin traicionar su ética. Entendimos que si queríamos trascender generaciones, debíamos profesionalizarnos. Fuimos asesorados por PwC cuando profesionalizamos el gobierno corporativo, y lo primero que hicieron fue subirme de vicepresidenta a co-presidenta. Operamos como co-presidentes. Hay divisiones que le reportan a Antonio y divisiones que me reportan a mí. En esas divisiones operamos con autoridad completa. Jurídicamente, los dos firmamos todo lo importante.
Lo crítico es que él sabe absolutamente todo lo que yo hago, y yo sé absolutamente todo lo que él hace. Si Antonio no está en el país, yo tomo decisiones por él sin consultarle, y viceversa. Esa confianza no se construye de un día para otro; se construye en 43 años de nunca, nunca traicionarnos.
A mí me reportan la división inmobiliaria y la financiera. A él le reportan las de banano, energía y autos eléctricos. Ambos estamos en todas las decisiones estratégicas importantes. Y algo muy importante: nunca desdecimos al otro. Si no estamos de acuerdo, lo conversamos en privado, jamás en público.
Más adelante, implementamos juntas con miembros externos, protocolos de sucesión, auditorías independientes. La profesionalización no reemplaza la confianza, la hace sostenible.
Una empresa familiar que piensa a largo plazo no puede gestionarse como una corporación que vive del bono anual. Son tiempos distintos, y eso requiere visión distinta.
FL: ¿Cómo lideran esta copresidencia?
NM: Antonio me enseñó dos cosas fundamentales. Primera: el liderazgo de largo plazo. Él piensa en décadas, no en trimestres. Cuando tomas una decisión, Antonio pregunta: ‘¿Esto cómo se ve en 10 años? ¿En 20?’ Esa perspectiva cambia radicalmente lo que decides.
Segunda: la complementariedad estratégica. Antonio es el jardinero, yo soy la podadora. Él es el visionario que ve el bosque, yo soy la que mira los árboles. Él planta, yo cuido que lo plantado florezca. Ninguno de los dos roles es superior al otro—son complementarios. Y esa complementariedad solo funciona si hay respeto profundo y confianza absoluta.
FL: ¿Cuál es la lógica estratégica detrás de esa diversificación de Álvarez y Marín?
NM: Es estrategia pura. En banano tenemos una amenaza existencial que es el Fusarium R4T, una enfermedad seria que no ha llegado a Costa Rica. Estamos en prevención absoluta. Entonces es bueno diversificar.
No diversificamos a lo loco. Cada inversión tiene lógica. Energía: empezamos comercializando en Centroamérica, ahora también en Texas, con sinergia perfecta con autos eléctricos. Hicimos el leasing de los primeros 100 autos eléctricos de Uber en Costa Rica—financiamiento más energía, todo integrado. Inmobiliario: tengo experiencia de tercera generación, está en mi ADN. Financiero: empecé en 1984 con soluciones financieras, hipotecas, prendas. Fui pequeña emprendedora pura—sin salario, solo honorarios de escrituras-. Esa es la mejor escuela: cuando eres pequeño emprendedor, sabes absolutamente todo. Nadie te va a engañar.
FL: ¿Cómo enfrentaron la pandemia como organización?
NM: La pandemia fue una prueba de coherencia. Nuestro propio equipo propuso reducir salarios antes que despedir a alguien. Esa cultura no se decreta, se construye. Creamos un fondo solidario y acompañamos a cada persona.
Esa etapa reafirmó algo que siempre he creído: los equipos no te duplican, te multiplican. El liderazgo es un acto de confianza colectiva.
FL: ¿Cómo funciona Corporación Raventós y cuál es su rol ahí?
NM: Corporación Raventós es diferente a Álvarez y Marín—es legado familiar, tercera generación, fundado por mi abuelo inmigrante español-. Con gobierno corporativo profesional y roles claros. Somos cuatro hermanos: tres mujeres, un hombre. Mamá no quería que ninguno viviera solo del negocio familiar—quería que tuviéramos nuestros propios proyectos.
Yo me iba a convertir en la abogada de la familia, pero mi mamá y yo éramos demasiado iguales. O ella o yo. Y obviamente, ella. Entonces yo chocaba con todo, cuestionaba todo. Mi mamá escogió a mi hermana menor—10 años menor que yo—como sucesora. Acertó completamente. Ella es ‘la hija feliz,’ como le digo. Tuvo 15 años de formación directa con mi mamá. Hoy es presidenta.
Somos un grupo muy versátil, cada uno aporta su expertise y somos complementarios. Dichosamente nos llevamos bien y nos respetamos las áreas en que cada uno es mejor que el otro. En mi caso, mi rol en la familia: resguardar el patrimonio desde el conocimiento legal, con firmeza sin miedo a decir no.
FL: ¿Qué desafíos ha enfrentado en esta empresa familiar?
NM: El presidente sacó—públicamente, con nombre y apellido—a mi abuelo como ejemplo de ‘los ricos que explotan con alquileres.’ Fue muy doloroso. Pero afortunadamente ninguno de la familia vive de eso—todos tenemos nuestros propios negocios. Cuando sucedió, mi hermano dijo: ‘No vamos a quedarnos esperando. Vamos a hacer nuevos negocios que equivalgan a los ingresos de esos edificios.’
Diversificamos agresivamente. Ya habíamos construido -con socios-, un mall en Desamparados de 52,000 metros cuadrados. También condominios de alto nivel para expatriados en Escazú. Y uno de nuestros proyectos más recientes: un senior living con dos edificios.
Esa es la respuesta a la satanización: no nos quedamos llorando. Tomamos una decisión estratégica de diversificación y ejecutamos. Y mi deber moral es escribir ese libro—’A ambos lados del Atlántico’—para reivindicar la historia de mi abuelo. Él llegó a ser en algún momento quien más impuestos pagaba en el país. Orgullosamente. Él decía: ‘Hay que pagar impuestos porque hay que ser agradecido con el país. Este país me dio oportunidades que en España no hubiera tenido.’ Esa es la historia que quiero contar.
FL: ¿Cuál es la mayor diferencia entre una empresa familiar bien gobernada y una corporación tradicional?
NM: La empresa familiar piensa en largo plazo; la corporación tradicional piensa en el bono de fin de año. Esa es la diferencia fundamental. Nosotros en banano pensamos como matrimonio: 30 años de relación con Dole, 10 con Chiquita. Nunca hemos abierto el contrato para pelearnos, siempre buscamos acuerdos satisfactorios para ambas partes. Eso es largo plazo.
Cuando Antonio dice “el mejor ahorro es una inversión” y “el que no crece, decrece”, no está hablando de crecer por ego. Está hablando de que si no reinvertís constantemente en tu negocio —en tecnología, en tu gente, en innovación— te quedás atrás y morís.
Esa mentalidad es más fácil en empresa familiar porque no tenemos accionistas presionando por dividendos trimestrales. Podemos decir: “Este año reinvertimos todo, no sacamos dividendos, porque hay una oportunidad estratégica”. En una corporación tradicional, te crucifican.
FILOSOFÍA DE LIDERAZGO
FL: Después de cuatro décadas liderando en múltiples frentes -empresarial, social, mediático-, ¿cómo define el liderazgo?
NM: Como un acto de movilización con propósito. El liderazgo no es un puesto ni un atributo personal; es la capacidad de mover energía humana hacia algo significativo. No se trata de mandar, sino de construir sentido.
El liderazgo es servir con empatía e inteligencia emocional. Sin estos dos elementos, todo lo demás es simplemente gestión, no liderazgo. Puedes tener la mejor estrategia, los mejores recursos, el mejor timing de mercado —pero si no tienes la capacidad de conectar genuinamente con las personas, de entenderlas en sus tres dimensiones: cognitiva, emocional y situacional, no podrás movilizarlas efectivamente. Y sin movilización genuina, no hay liderazgo real.
Hace muchos años aprendí un ejemplo muy gráfico: la metáfora de las piedras grandes. Un profesor llenó una botella primero con piedras grandes (valores), luego con arena (lo importante pero flexible) y luego con agua (lo urgente y operativo).
Yo creo que las personas somos valores. Liderar es vivir esos valores. Si empiezas con el agua —con lo urgente, con lo operativo— nunca vas a tener espacio para las piedras grandes. Los valores no son negociables. Todo lo demás se puede ajustar.
FL: ¿Y cómo sostiene el equilibrio personal -mental y físico-, en medio de todo eso?
NM: Con lo que llamo priorización brutal. No existe balance perfecto, solo decisiones conscientes. Cada etapa exige renuncias. He aprendido a decir no sin culpa y a cuidarme sin remordimiento.
Si no estás bien, no podés cuidar a nadie.
También creo en los rituales de pausa. Subir al Chirripó fue uno: necesitaba recordarme que el límite casi nunca es físico, sino mental. La cumbre no es solo una vista; es una conversación con uno mismo.
Ejercicio con regularidad—no negociable. Pilates, funcional, camino y hiking después del Chirripó.
Como analista debo mantenerme al día. La lectura es mi ritual de transición del día a la noche. Dieta mediática internacional: New York Times, Financial Times, Foreign Policy, CNN. En Costa Rica: La Nación, La República, CRHoy, El Observador.
FL: ¿Quiénes han sido mentores o influencias determinantes en su recorrido?
NM: Mi madre, sin duda. Su inteligencia y fortaleza marcaron mi vida. Antonio, mi compañero, porque su visión política y estratégica me obligó a ampliar perspectivas.
Y Evangelina García Prince, una venezolana extraordinaria, lamentablemente falleció Solís. Cofundadora de ALAS, nos ayudó a crear el ADN de ALAS en un taller con las primeras 60 mujeres líderes del país. Las conseguimos a través de la directora de AMCHAM a quien le dijimos: ‘Somos la organización de mujeres líderes del país.’ Y éramos diez, literalmente diez. Ahora sí somos 134,000. Pero entonces yo era—como dijo la primera directora ejecutiva de ALAS—’la mejor vendedora de sueños.’
Evangelina me enseñó tres cosas que transformaron mi vida. Primera: tu palabra es tu poder. Si no exteriorizas lo que quieres, ni tu esposo lo va a saber. Muchas mujeres se frustran porque esperan que la gente adivine. Pero nadie adivina. Tienes que decirlo.
Segunda: ponete primero. Eso me salvó la vida. Me enseñó que cuidarte no es egoísmo; es la única forma de poder cuidar a otros de manera sostenible.
Y tercera: sororidad no es una palabra bonita; es una práctica. Mujeres ayudando a otras mujeres sin competencia, sin celos, sin sentir que si ella crece yo disminuyo.
Esas tres lecciones—palabra, autocuidado, sororidad—se convirtieron en los pilares de ALAS. Y personalmente, me salvaron.
FL: ¿Qué líderes contemporáneos admira y por qué?
NM: Admiro líderes que, más allá de logros cuantificables, sean buenos seres humanos. Melinda Gates y MacKenzie Bezos, ambas por dedicarse a filantropía y resolver problemas globales.
Hillary Clinton me marcó mucho. Rompió paradigmas para nuevas generaciones. Progresista que comenzó republicana, participó en el comité que investigó a Nixon. Se fue a Arkansas cuando todos le decían que estaba loca. Perdieron la elección, se reinventaron. Primera dama, problemas de Lewinsky, y tuvo la Ptcapacidad de reinventarse: senadora, especialista en seguridad nacional, secretaria de Estado.
Christine Lagarde. Referente de marca personal: cómo se comporta, cómo se viste, cómo asume el reto. Hoy en el Banco Central Europeo, antes directora del FMI. Y madre de cinco hijos.
Jacinda Ardern. Liderazgo diferente—decidido pero empático. Mejor manejo de pandemia, mamá siendo primera ministra, y supo cuándo irse. Saber cuándo retirarse es tan importante como saber cuándo entrar.
Sheryl Sandberg. Política al lado de Larry Summers, migró a tecnología, jefa de operaciones de Facebook, creó Lean.org para empoderamiento femenino.
Y Madame Curie. Dos Nóbeles, columna vertebral de familia nuclear que entre ellos ganaron cinco Nóbeles.
FUTURO Y LEGADO
FL: ¿Cómo visualiza el liderazgo actual y la próxima camada de líderes en Costa Rica?
NM: Veo un país que se está perdiendo. La polarización es terrible y desconocida. Esa agresividad, esa incapacidad de conversar, de manejar diferencias, de convertir diferencias en abrasión creativa—todo se perdió. Antes podíamos estar en partidos diferentes y respetarnos, saludarnos, trabajar juntos. Yo tengo amigas en el Frente Amplio, amigos en el PUSC, en el PAC, milito en el PLN. Siempre nos hablamos, nos respetamos. En este gobierno eso se rompió.
Y hay cosas específicas imperdonables. El manejo macroeconómico—especialmente tipo de cambio—es un desastre. Han arruinado al turismo, agricultores pequeños, exportadores. Tuvimos reunión con el gobierno de 11 cámaras empresariales explicándole esto con números. No escucharon. Ese capricho está destruyendo sectores productivos completos.
La educación va para atrás. No hicieron nada en tres años. La seguridad ciudadana se deterioró. Y lo peor es la pérdida de valores, la polarización por odio. Antes había desigualdades, pero no había odio. Ahora hay odio. Y el odio viene de desigualdad no solo de dinero, sino de valores.
Costa Rica fue exitosa porque todos nos veíamos como iguales. Había igualitarismo. La desigualdad ha crecido y esa no era la Costa Rica en que crecimos y merecemos.
FL: ¿Qué legado quiere dejar?
NM: Quiero que me reconozcan como una líder genuinamente comprometida con las personas. Mi legado tiene que ver con contribuir a que los líderes aprendan a ser más empáticos con sus equipos, organizaciones, entorno y comunidades que impactan.
Y específicamente en mujeres: que me reconozcan como alguien que luchó por cambiar la vida de las mujeres en Costa Rica. ALAS es mi legado de vida. Eso lo tengo clarísimo. Todo lo demás—los negocios, la política, el análisis—son importantes, pero ALAS es lo que va a quedar cuando yo no esté.
FL: ¿Qué mensaje le daría a la próxima generación de líderes?
NM: No hay manera de liderar efectivamente si tú como persona no estás en equilibrio. Mi principal consejo es que nunca dejen de revisarse a ustedes mismos. Es fundamental evaluarse constantemente, chequearse como personas, trabajar en su propio equilibrio emocional y mental mientras ejercen el liderazgo. El liderazgo externo es imposible sin el liderazgo interno. La autoevaluación constante no es opcional; es la primera tarea del líder.
Y segundo: reconceptualicen el mundo. Necesitamos liderazgos disruptivos que entiendan que el neoliberalismo generó desigualdades, que hay que volver a la Costa Rica del Estado Social de Derecho, que se genere riqueza pero que se distribuya más equitativamente, también se debe proteger el ambiente, que se puede ser rentable pero también justo con los colaboradores. Necesitamos líderes que hablen desde el amor, no desde el odio. Que construyan puentes, no que los quemen.
Y finalmente: pongan los valores primero. Las piedras grandes primero, después la arena, después el agua. Si empiezan con el agua—con lo urgente, con lo operativo—nunca van a tener espacio para las piedras grandes. Los valores no son negociables. Todo lo demás se puede ajustar.
FL: ¿Hacia dónde dirige hoy su energía y su mirada?
NM: A consolidar el legado. Me interesa que lo construido —en la empresa, en ALAS, en la familia— siga siendo útil cuando yo no esté. Que las estructuras sostengan el propósito.
Quiero que mis hijas y mis nietas vivan en un entorno donde liderazgo y humanidad no se excluyan.
Sigo creyendo que el país necesita líderes con ética y empatía. La técnica se aprende; la integridad, no.
Su frase lo resume todo:
“La diferencia entre ser perfecta y ser buena es un 10 %, y ese 10 % te mata.”
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