"El liderazgo no se trata de brillar uno mismo, sino de construir las condiciones para que otros brillen."
Alejandro Rubinstein es CEO de Grupo Purdy
Alejandro Rubinstein es CEO de Grupo Purdy, una de las organizaciones empresariales más emblemáticas de Costa Rica con 68 años de trayectoria. Ingeniero industrial graduado de la Universidad de Costa Rica, con maestrías ejecutivas tanto en Costa Rica como en Nueva York, construyó su carrera en organizaciones como una empresa farmacéutica, una empresa de papel, Scotiabank y BAC. Esa diversidad de experiencia ha marcado su forma de liderar, donde el foco no está únicamente en los resultados, sino en las personas.
En Grupo Purdy -empresa líder que ofrece soluciones de movilidad, respalda varias de las principales marcas globales, servicios financieros y un amplio servicio de postventa-, Rubinstein lidera una transformación organizacional profunda en un sector en plena disrupción: la industria automotriz enfrenta simultáneamente la electrificación, la movilidad compartida, cambios regulatorios severos y nuevas expectativas de sostenibilidad de parte de clientes con expectativas crecientes y necesidades diferentes.
Lo que distingue su liderazgo es su honestidad sobre su propia evolución. Admite abiertamente haber sido un “pésimo líder” en sus años formativos, dominado por la arrogancia académica y el individualismo. Esa vulnerabilidad —combinada con más de 25 años de experiencia y la sabiduría de mentores como su abuelo materno, un zapatero convertido en pequeño empresario— ha forjado una filosofía centrada no en lograr resultados, sino en construir las capacidades organizacionales que permiten lograrlos de forma sostenible.
Rubinstein preside además la Fundación Paniamor desde hace más de 10 años, organización dedicada a la protección de derechos y prevención de violencia contra niños y adolescentes en Costa Rica. Esta labor refleja una convicción profunda: el liderazgo no se ejerce solo en el ambiente laboral, sino en todos los espacios donde se puede tener impacto positivo en el desarrollo de las personas.
Esta conversación explora el viaje de transformación de un líder que pasó de ser “el que mandaba” a convertirse en un arquitecto organizacional que construye ambientes donde las personas pueden brillar.
FUNDAMENTOS: CONSTRUYENDO CAPACIDADES, NO SOLO RESULTADOS
FactorLiderazgo: ¿Cuál sería su definición personal de liderazgo?
Alejandro Rubinstein: Para mí, lo que hace un verdadero líder es construir la capacidad en un equipo de lograr resultados extraordinarios de forma sostenible en el tiempo, sacando la mejor versión de cada persona. Es esa combinación de construir capacidad y llevar a las personas a hacer cosas que quizás pensaban que no eran posibles, haciéndolo de manera que no haya un desgaste en las personas, que no implique destrucción en otras facetas muy importantes de su vida a nivel personal, familiar.
Es construir los procesos y el ambiente para que las personas brillen logrando resultados extraordinarios.
FL: ¿Cómo describiría la evolución de esta concepción a lo largo de su carrera? ¿Hubo un momento de quiebre?
AR: Con mucha humildad y a veces con mucha pena debo admitir que yo era un pésimo líder desde joven. Siempre he sido muy estudioso —para no decir nerd— muy enfocado en que quien sacara mejores notas le iba a ir mejor en la vida. Ese era mi indicador de éxito.
Durante la escuela y el colegio eso no es problema porque es bastante individual. Cuando empecé ingeniería industrial en la universidad, mucho del trabajo ya era en equipo. Y yo era el tipo de persona que me consideraba líder porque era el que mandaba o el más dominante sobre el equipo.
A la hora de hacer un proyecto, yo tomaba a una persona y le decía: “Vea, usted va y toma las muestras en la planta.” A otro: “Vaya a la biblioteca y haga el marco teórico.” A otro: “Haga esta entrevista.” Y después me pasaban todo a mí y yo, con esa arrogancia, iba a montar el documento, poner las conclusiones. Según yo, así nos íbamos a sacar una gran nota.
No me daba cuenta de lo que estaba haciendo hasta que un miembro del equipo se sentó conmigo y me dijo: “No me gusta trabajar en equipo, no me gusta estar en tus grupos.”
Y yo: “Pero ¿por qué? Si siempre nos sacamos buenas notas.”
Y me dice: “Es que siento que me estás robando la oportunidad de aprender.”
Me llegó al corazón. No me había dado cuenta, tenía toda razón. Caí en cuenta: aquí el objetivo no es sacarse la mejor nota, es que todos aprendamos. Lo estaba viendo de una forma tan egoísta. Ese fue uno de los golpes que me pegó muy fuerte.
Uno tiene momentos en la vida donde tiene especies de epifanías, o a veces son golpes muy duros donde se da cuenta que no lo está haciendo bien. Eso lo tengo muy grabado.
FL: ¿Y cómo fue evolucionando a partir de ahí?
AR: Cuando estaba terminando la universidad, se escogían diferentes categorías: el más amigable, el más simpático. Una de ellas era “most likely to succeed”, la persona con más probabilidades de tener éxito en la generación.
Alguien del comité me comentó que me propusieron y un miembro manifestó no estar de acuerdo. Reconocían que tenía excelentes notas y otros atributos, pero la negativa se basaba en que no sabía trabajar en equipo, por lo tanto no creía que fuera a ser exitoso.
Fue otro leñazo que reforzó el hecho de que el liderazgo, el éxito, los logros no son individuales. Ya en mi primer trabajo me di cuenta de que aunque uno pueda hacer mucho individualmente, las cosas se logran a través de las personas. Y no solo se logran mejores resultados, sino que se disfruta más el camino.
Si algo he aprendido en más de 25 años de carrera es que cuando uno se va de una organización, nadie se va a acordar de los resultados que uno tuvo. Nadie dirá: “¿Te acordás del 2015 cuando tuvimos un 98% en la meta?”
No. De lo que la gente se acuerda es: “Esta persona fue la que me promovió, la que me enseñó esto, me dio feedback que me cambió, o gracias a esta persona hoy estoy aquí, o en un momento muy difícil me acompañó.” Esas son las cosas que quedan, ese es el legado.
Mi concepción de líder evolucionó en tres etapas: primero, lograr resultados individuales. Luego, lograr resultados en equipo. Y finalmente, cómo conseguir la mejor versión de las personas para lograr los mejores resultados.
En esta última concepción ya no es “vamos a buscar el resultado”, sino “cómo construimos un equipo”. Por eso mi definición es: cómo construimos las capacidades para lograr los resultados. Eso va primero. Si uno lo logra, los resultados vienen.
Esa es la evolución de un liderazgo muy individual, de “yo lo hago”, a querer ser un arquitecto que facilite un ambiente donde las personas puedan ser mejores, sacar su mejor versión integralmente, y que ese equipo logre resultados extraordinarios juntos.
VALORES FUNDACIONALES: LA TRIADA DE LA INTEGRIDAD
FL: ¿En qué valores innegociables se basa su definición de liderazgo?
AR: La base es la integridad. Para mí, lograr los resultados es igual de importante que el cómo lo logramos. Y ese “cómo” supone la integridad, el respeto y la empatía.
Cuando entrevisto a alguien para un trabajo, le pregunto qué es lo que más le gusta de trabajar y qué es lo que no aceptaría. La primera respuesta general es: “El irrespeto, que no me falten el respeto.” Eso es básico.
La empatía creo que es la forma de lograr un ambiente de seguridad psicológica en un equipo. Un equipo, para que sea de alto rendimiento, debe comprender que cada uno de sus integrantes es vulnerable, tiene que aceptar los errores, tiene que levantar la mano cuando no puede. Si uno logra construir esa empatía, se genera naturalmente compasión, apoyo y un ambiente para florecer.
MENTORES: LECCIONES DE UN ZAPATERO SABIO
FL: ¿Quién ha sido su mentor más influyente en su desarrollo como líder?
AR: Son muchos mentores en diferentes momentos. Como seres humanos vamos creciendo y somos dinámicos. Hay momentos diferentes donde aparecen mentores que lo ayudan a uno a atravesar mejor esa etapa y a madurar.
Mi primer mentor —sin considerar a mis padres— fue Carlos Barquero, mi abuelo materno, que en paz descanse. Fue mi primer jefe en un pequeño bazar y librería en Santo Domingo de Heredia.
Cuando se pensionó, abrió esa librería y yo pasaba mis vacaciones trabajando con él. Fue mi primer jefe, mi primer modelo de líder. Mi abuelo era una persona sumamente generosa y muy humilde. Era zapatero y estudió contabilidad a distancia. Tuvo cinco hijos y los sacó adelante con mucho esfuerzo. Era muy querido en la comunidad, miembro del Club de Leones.
Cuento esto porque trabajar con mi abuelo no era solo ir a la librería a atender clientes. En diciembre era vestirse de Santa Claus e ir al hogar de niños huérfanos en Santo Domingo con una organeta —yo toco piano— hacerles fiesta, sacarlos a bailar, conseguirles regalos. La mayoría de esos regalos salían de la misma librería.
Con mi abuelo aprendí mucho de ética, de trabajo, pero también de generosidad. Cuando llegaba la época escolar y personas de escasos recursos llegaban a comprar útiles, mi abuelo no les cobraba. Tengo grabada esa imagen.
FL: ¿Hubo algo específico que le haya dicho, alguna frase memorable que lo haya moldeado como líder?
AR: No es una frase. Siempre fue a través de sus actos. Lo que siempre me sorprendió de mi abuelo es que siendo un ser tan extraordinario, era una persona tan humilde, de tan bajo perfil.
Cuando yo estaba en sexto grado, mi abuelo —que era contador— compró su primera computadora, a sus más de 70 años. Lo ayudé a instalarla, su nieto de 12 años. Le enseñé que había hojas de cálculo donde podía escribir en vez de aquellos papeles gigantescos del debe y el haber. Le mostré cómo todo se sumaba solo, cómo se podía corregir un error sin rehacer todo. No podía creerlo.
Pasaba tardes con él enseñándole. Y él tenía aquella humildad de decir: “Voy a aprender de mi nieto de 12 años.”
Alguien que había sido exitoso en su vida, que se había pensionado, que había sacado adelante a sus hijos, que para mí era una figura de autoridad, tenía aquella apertura para decir: “Yo no lo sé todo. Enséñenme.” Nunca se sintió avergonzado. Cero arrogancia.
FL: Esencialmente, usted estaba haciendo reverse mentoring con su abuelo antes de que el concepto se pusiera de moda en el mundo corporativo.
AR: Exacto. Lo que yo estaba aprendiendo era esa humildad radical. Que alguien que había logrado tanto tuviera esa apertura para decir: “No lo sé todo.”
No hay nada más poderoso que el ejemplo, que un acto más que una palabra. Mi abuelo se pudo haber sentado conmigo y decirme: “Uno en la vida tiene que aprender de todos.” Y no me hubiera acordado de nada. Pero esas tardes, esas vivencias, esos actos son mil veces más poderosos que cualquier palabra.
FL: Es una historia hermosa. ¿Y cómo se conecta con el concepto de sostenibilidad que hoy tanto se discute?
AR: La librería no prosperó mucho, no era muy rentable. Él terminaba usándola para regalos en Navidad y útiles para la época escolar. Tengo grabada la imagen de una persona que iba con su hijo escogiendo cuadernos, cartucheras. Se veía que venía con mucho esfuerzo. Cuando ya tenía todo preguntaba: “¿Cuánto es?” Mi abuelo le dice: “No es nada, lléveselo.”
Y me acuerdo ver a mi abuelo con aquel nudo en la garganta cuando se fue esa persona, conmovido.
Le cuento una historia que tiene que ver con ese tema de sostenibilidad. Esa librería daba a la acera, tenía un gran vidrio, no había reja. Una noche alguien quebró el vidrio y sacó una cámara. La comunidad sabía que mi abuelo era un San Nicolás viviente, que ayudaba muchísimo. Fue maravilloso ver a los vecinos llegar a cambiarle la ventana, y nunca sabremos cómo, volvió a aparecer la cámara. Encontraron a quien la robó —no tuvo que ver con investigación policial— simplemente llegaron indicando que encontraron la cámara.
La misma comunidad lo defendió. Eso es ese tema que da de vuelta la comunidad cuando uno se preocupa por la comunidad. Lo viví muy pequeño, pero es sostenibilidad en su esencia más pura.
FL: Ha mencionado que hubo varios mentores. ¿Podría compartir algo sobre esa diversidad de influencias?
AR: Me gusta leer mucho, biografías de líderes. Algo que he encontrado es que a veces uno termina idealizando: “Este líder es lo máximo, es mi modelo.” He encontrado que realmente hay líderes que tienen características muy admirables, pero integralmente, no necesariamente es el modelo completo.
De Winston Churchill admiro su tenacidad, su nivel de compromiso, de no rendirse, pero no admiro para nada su vida personal o familiar. Steve Jobs era un genio en su visión, pero no admiro la forma en que trabajaba con los demás.
He tratado de tomar lo mejor de cada persona, sabiendo que nadie es perfecto, como yo tampoco soy perfecto. Esto me hace admirar más a ciertos líderes porque los hace vulnerables, humanos, no totalmente blindados.
FORMACIÓN Y CARRERA: DECISIONES QUE DEFINEN
FL: ¿Hay algún libro o experiencia personal que haya moldeado de forma decisiva su ejercicio de liderazgo?
AR: Son muchos en diferentes momentos. Recuerdo un libro de John Maxwell, “El Mapa Hacia el Éxito”, que llegó en un momento importante. Lo compré en los primeros años de universidad. Yo tenía aquella concepción del éxito —que tristemente se mantiene en la sociedad actual— entendido como símbolo de poder, de dinero, de prestigio, de fama. Una vergüenza decirlo ahora.
Ese libro hablaba de que el éxito tiene que ver con sacar la mejor versión de uno mismo y sacar la mejor versión de las demás personas.
Hubo un momento en mi carrera, en mi primer trabajo —trabajaba en una empresa familiar, no de mi familia— veía que había muchas oportunidades de darle mejores condiciones de trabajo a los operarios, pero no había un interés hacia eso. Más bien, los excedentes se usaban para otras cosas. Ahí tuve una pequeña crisis existencial. Sentía que quería dedicar mi tiempo a algo más valioso. Me fui totalmente al otro lado, pensando que debía trabajar en una organización de bien social.
Me entrevisté en varios lugares. Todavía bromeo que terminé entrevistándome en las Naciones Unidas y me ofrecieron un puesto en países como Uzbekistán, con casco blanco.
Tenía un mentor, un consejero muy cercano, a quien le hablé de todo esto y me dijo: “Vea, Alejandro, las empresas privadas necesitan gente con conciencia social. La forma de lograr ese impacto que andás buscando no es necesariamente yéndote a una empresa social, sino que desde adentro de una empresa privada puedes lograr ese objetivo también.”
FL: ¿Quién era esta persona?
AR: Era un consejero espiritual. Fui una persona muy religiosa. En el colegio participaba en grupos de convivencias, en grupos de oración. Hoy no me considero una persona religiosa, pero sí muy espiritual.
Me acompañaba de un sacerdote para hablar de temas trascendentales y me dejó eso tan claro y grabado. En las inducciones corporativas en Grupo Purdy, acostumbro darle la bienvenida a todos los colaboradores. Para mí es muy importante dar la bienvenida personalmente.
En mi charla les hablo de mi propósito y cómo se alinea con mi trabajo. Les comparto que mi propósito, que lo definí hace más de 20 años, es tener un impacto positivo en las personas que me rodean mientras construyo la mejor versión de mí mismo, y los invito a que busquen el de ellos.
Les muestro una pirámide que en la parte de arriba están los resultados del negocio. Si logramos excedentes, pasamos a la parte de abajo de la pirámide: la Gente Purdy, nuestros colaboradores. Podemos invertir en nuestra gente para que esté mejor, darles beneficios de salud, más capacitación, desarrollar mejores líderes.
Esto genera un círculo virtuoso porque la gente en que estamos invirtiendo nos va a ayudar a producir mejores resultados. Y entonces bajamos otra capa: nuestros clientes. Si tenemos excedentes, invertimos en nuestra gente, podemos invertir también en propuestas de valor más competitivas, sorprender a nuestros clientes, generar momentos wow, innovar.
Y en la parte más abaja de la pirámide está la comunidad. Si logramos excedentes que invertimos en nuestra gente y clientes, hay capacidad para invertir en la comunidad.
La primera responsabilidad social de una empresa es ser rentable. De lo contrario, no puede hacer nada más, muere.
Transmito que nuestro propósito de tener un impacto positivo es llegar a la parte de abajo, es llegar al impacto en la comunidad, y la forma de llegar es logrando los resultados de negocio. Es un medio para llegar a mi fin.
FL: ¿Hay alguna creencia sobre el liderazgo que haya abandonado o incorporado últimamente?
AR: Hay un hábito que no abandoné, sino que incorporé.
En la evolución de mi concepción de liderazgo, primero fue lograr los indicadores individualmente. Después, lograrlos en equipo. Después, logremos un equipo que pueda lograr grandes indicadores y saquemos la mejor versión de ellos.
Y ahora eso no es suficiente. En el sector privado tenemos la obligación adicional de tener un impacto positivo sobre las comunidades y desarrollar las comunidades.
Una empresa no puede ser próspera en una sociedad que no es próspera, si uno quiere verlo desde la perspectiva de negocios. Ya nuestra responsabilidad como líderes no es solo velar por el bienestar de la empresa y sus colaboradores, sino que el liderazgo tiene que tener un impacto positivo en el ecosistema total: los proveedores, los clientes, las comunidades donde estamos, el país.
FL: ¿Podría retomar su trayectoria a partir de finalizada su carrera de Ingeniería en la UCR?
AR: Sí, estudié Ingeniería Industrial en Costa Rica, saqué dos maestrías aquí y varios años después estudié una maestría en Nueva York. Y considero puede ser de valor compartir una historia personal.
Cuando salí de la universidad tuve la oportunidad de ir a sacar mi Máster en el exterior. Tenía todo listo para estudiar en Duke, un MBA. Era un MBA Global, en los inicios de este formato. Uno pasaba unos meses en Singapur, en Londres, las principales ciudades del mundo de los negocios. Era un sueño.
Decidí no tomarlo porque estaba muy enamorado de Laura, mi novia y no estaba dispuesto a sacrificar mi relación o ponerla en juego por una Maestría.
Ha sido la mejor decisión de mi vida. Vamos a cumplir 23 años de casados, 27 años de ser pareja.
FL: ¿Cómo evalúa esa decisión en retrospectiva?
AR: Si lo veo en retrospectiva, fue una excelente decisión. Pero si hoy mi hijo dijera: “No voy a tomar esta oportunidad porque estoy enamorado”, seguramente uno reaccionaría en contrario. No sería entendible cómo podría ocurrírsele tal decisión, perder tantas oportunidades.
Lo hice porque tenía la seguridad de que era y es la mujer y el amor de mi vida. Todo lo bueno viene de haberme casado con ella. Entonces no tomé esa maestría. A los años, si bien quedé feliz con la decisión, estaba por ahí aquella espinita de haber podido sacar algo en el exterior.
Afortunadamente nunca se lo reclamé, hemos tenido un matrimonio muy feliz. Pero siempre me quedó esa espinita y a la vez estaba con un paradigma mental de que ya mi tiempo había pasado. “Ya no se puede. Ya estoy casado, tengo hijos.”
Siempre me he acompañado de coaching y le conté esto a una coach y me dice: “¿Pero qué lo frena? Ahora hay más maestrías ejecutivas cada 3 meses, ¿por qué no?” Y yo sopesando el presupuesto, que ya no me van a dar beca. Me dice: “Busque, busque, busque.”
Me puse a buscar y encontré una en Nueva York, un sueño, un programa de 2 años, ejecutiva, viajando cada 3 meses.
Hablé con Laura, iba a estar duro porque tenemos dos hijos, Carolina tenía como 1 año apenas. Y hablé en el banco —estaba en el BAC— y todos me apoyaron y me tiré. Ha sido de las experiencias más transformadoras de mi vida. Me abrió la perspectiva global, me ayudó a entender el mundo.
Tal vez en un aspecto que me ayudó esa maestría fue a derribar mitos. A veces los ticos o latinoamericanos pensamos que no podemos competir con ciertas nacionalidades o países. Y en aquella maestría que era una olla de neoyorkinos, de gente de Europa, de África y de Asia, al final uno descubre que es gente, son personas, no son robots. Estamos al mismo nivel y le abre a uno las posibilidades de pensar en grande.
Quería compartirlo porque si alguien hoy llega y plantea: “Es que estoy enamorado y no quiero tomar esta oportunidad”, posiblemente el consejo que uno le daría es: “¡No!, ¡después se va a arrepentir!” En mi caso fue de las mejores decisiones, y luego esta apertura de mente que me dio esa coach —que es de las cosas que más le agradezco— de entender que todavía se puede.
FL: ¿Cuán importante ha sido para su carrera profesional lo aprendido académicamente?
AR: Después de trabajar con mi abuelo, trabajé en una empresa farmacéutica, en una empresa de papel, luego en Scotiabank, luego en BAC, hasta llegar, felizmente, a Grupo Purdy.
Curiosamente, lo que más me aportó la vida académica no tiene que ver necesariamente con una herramienta o algo específico. Lo que uno aprende en la universidad es una forma de pensar. A pesar de que he estudiado varias cosas, me sigo considerando ingeniero porque abordo las situaciones como un ingeniero. Así aprendí a pensar.
Las maestrías me ayudaron a entender que el mundo no se puede ver solo como un ingeniero. Hay que verlo también como alguien de mercadeo que tiene que entender la comunicación.
El resumen de 5 años de ingeniería: lo que no se mide no se puede controlar.
El resumen de mi vida en mercadeo: percepción es realidad.
Mi maestría en riesgo: la diversificación es clave, evita la concentración de riesgo.
Estas frases responden a una forma de pensar.
¿Cómo me quedó esto claro? Hace muchos años contraté un gerente de Contact Center que era dentista. Estudió odontología y quería poner su consultorio. Para poder ponerlo, mientras terminaba odontología, empezó a trabajar en un call center. Le empezó a ir tan bien que empezó a escalar la carrera corporativa hasta que llegó a tener el perfil para ser gerente de Contact Center y lo contraté.
Un día le pregunté cómo un dentista terminó desarrollando una carrera en un Contact Center, que si no sentía que había estudiado en vano. Y me dijo: “Vieras que no, porque como odontólogo a uno le enseñan una forma de pensar, de cómo abordar una situación: primero identificar esto, ver cuáles son las posibilidades. Y eso lo aplico a mi trabajo y es eso lo que me hace diferente de otros gerentes de Contact Center.”
Eso es lo que me ha aportado el mundo académico: pensar diferente, y como he estudiado diferentes carreras, entender que el mundo no se puede ver solo por un lente.
La diversidad de pensamiento es clave. Por ejemplo, no he estudiado psicología o antropología, pero en un ambiente empresarial lo que ofrecen los sociólogos y psicólogos es impresionante, no solo de cara al mercado, sino de cara a los colaboradores.
Todo lo que pude haber aprendido en esas universidades académicamente, como herramienta, está totalmente obsoleto. Cuando yo estudié no existía Facebook, no existían los iPhones.
Actualizarse es muy importante. Saqué un certificado ejecutivo en Estrategia e Innovación del MIT, de un año. Otro sueño de ingeniero. Fue mi regalo de pandemia. Hace unas semanas tomé el curso de Inteligencia Artificial Generativa.
LIDERAZGO EN ACCIÓN: YO ME UNO Y EL IMPACTO ORGANIZACIONAL
FL: ¿Cuál ha sido el acierto que más lo enorgullece en el ejercicio de liderazgo y qué aprendió de él?
AR: Hay un proyecto muy especial que hice en el BAC que se llama “Yo Me Uno”.
Esta iniciativa es una plataforma de recaudación de fondos, de voluntariado y de recepción de donaciones en especie para organizaciones de bien social en Costa Rica, y BAC ya lo llevó a Centroamérica.
Era una idea que mi esposa y yo teníamos hace 25 años, que se llamaba “Granito de Arena”, cuando el buscador dominante era Yahoo, no existía aún Google. Se nos ocurrió desarrollar un Yahoo de organizaciones sociales para que las personas que entraban a internet pudieran encontrar dónde podían ayudar. Esto fue en el 2000, en la cima del .com.
Y hace como 12 años propuse en el BAC una idea similar que terminó llamándose “Yo Me Uno” y tuve la oportunidad de liderarlo.
En el tiempo que estuve, recaudó millones de dólares para emergencias, huracanes en Centroamérica, inundaciones, para diferentes fundaciones. Es uno de los proyectos más bonitos en que he trabajado en mi carrera.
Ya está en todo Centroamérica, lo han llevado a otro nivel, y haber puesto un ladrillito en esa iniciativa es una de las cosas que más me enorgullecen y me hacen sentir feliz de haber tenido un impacto en la región.
FL: Siempre aparece Laura -su esposa- en “la foto”. Sin dudas una excelente decisión. ¿Y cuál ha sido el mayor error de liderazgo que reconozca y qué aprendió?
AR: La anécdota de la universidad que le mencionaba en relación a ser un mal líder de equipo, cuya enseñanza, además de lo comentado, es que el liderazgo no se ejerce solamente en el ambiente laboral. En una familia, en la comunidad.
El mayor desacierto era ese paradigma mental de liderar desde una perspectiva individual, incluso con mi equipo. Si no hubiera sido por ese golpe que me llevé de esa persona —a quien le agradezco haya tenido la confianza de reclamármelo— quizás no estuviera aquí sentado conversando con usted hoy, y siguiera siendo el mismo Alejandro arrogante.
GRUPO PURDY: CONSTRUYENDO LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
FL: Para que el liderazgo tenga un impacto realmente trascendente, tenemos que hablar del liderazgo como capacidad organizacional. ¿Qué procesos, métodos, herramientas han implementado y aplican hoy para tener asegurado el flujo de líderes que se requiere?
AR: Las responsabilidades principales de un líder son tres.
La primera es escoger a la gente correcta. Contrato primero por valores y actitud que por competencias y habilidades.
Tengo un diagrama mental, una matriz de cómo gestionar un equipo. En el eje vertical están las competencias técnicas o las habilidades para generar resultados, y en el eje horizontal está lo que llamo carácter, que tiene que ver con integridad, actitud, la capacidad de recibir feedback, de ser un aprendiz permanente.
Si vamos a los cuadrantes, quien produce muchos resultados y tiene una integridad o carácter muy alto es una estrella. El que no produce resultados y tiene una pésima actitud o dudosa integridad va para afuera. Y quien tiene la actitud, la integridad, pero no está logrando los resultados, es una persona en la que hay que invertir para lograr que sea una estrella.
En mi experiencia, las personas que logran muchos resultados pero tienen una pésima actitud y cuestionamientos de integridad terminan saliendo en el 80% de los casos. Uno puede darles una oportunidad para tratar de moverlos, pero ese eje horizontal de valores, de actitud, de integridad viene de la casa. Muchas veces en las organizaciones no tenemos tiempo para tomar a una persona y moverla en ese eje.
En el eje vertical sí podemos, con desarrollo, capacitación.
En definitiva, si me traen a la mejor persona del mundo en resultados pero es un patán, arrogante, destructivo, que va a generar un clima tóxico, prefiero a alguien promedio en resultados con mejor actitud.
La segunda responsabilidad es que las personas somos contextuales. Como dice una cita: “Uno no puede juzgar a un pez por su habilidad para trepar un árbol.” Tenemos fortalezas y debilidades.
Entonces tenemos que asegurarnos de que la persona esté en el puesto correcto. Es una responsabilidad del líder. Cuando ponemos a alguien en un puesto que no es donde se desarrolla mejor, es un error del líder.
Y la tercera responsabilidad es propiciar un ambiente donde esa persona no solo tenga los recursos, sino el empoderamiento y las posibilidades de florecer, de crecer.
En resumen, lo primero es gente correcta en el puesto correcto con los recursos y el apoyo correcto.
En Grupo Purdy tenemos una estrategia definida a 2030 y hablamos de dos habilitadores importantísimos: nuestra Gente Purdy y la tecnología.
Este año hicimos algo inédito: tomamos a nuestros 100 líderes más relevantes y los mandamos a INCAE una semana. Acabamos de darles —a esos mismos cien— talleres de expresión, de comunicación, de presentaciones ejecutivas. También certificamos colaboradores en el uso de inteligencia artificial.
Estamos cerrando con una institución para tener nuestra Universidad Purdy. Tenemos un programa lindísimo que se llama Purdy Cole, una escuela secundaria en nuestras instalaciones donde nuestros colaboradores y familiares pueden sacar su bachillerato. Hemos graduado a más de 130 personas, incluyendo familiares de colaboradores.
Tenemos otras prácticas de comunicación de transparencia. Hacemos reuniones en las que habilitamos una herramienta para que quienes participan —100 personas— puedan hacer preguntas en forma anónima, que todos pueden ver, y pueden votar.
¿Por qué lo hacemos? Muchas veces uno da una charla en una reunión de 100 personas y tal vez 98 están en desacuerdo, y cuando uno da espacio a preguntas nunca falta el adulador que dice: “¡Qué bien todo!”, y hay 98 que están insatisfechos pero no tuvieron el valor de levantar la mano.
Esa transparencia nos ha ayudado a generar un ambiente donde no hay temas tabú, donde la gente pueda decir las cosas que consideran no están bien. La seguridad psicológica es que haya transparencia en la comunicación, que podamos ser vulnerables, que podamos aceptar los errores. Es lo que estamos intentando hacer acá.
TECNOLOGÍA E INTELIGENCIA ARTIFICIAL: HUMANIZANDO LA DISRUPCIÓN
FL: ¿Cómo cree que la Inteligencia Artificial y las nuevas tecnologías impactan o podrían impactar la forma en que se ejerce el liderazgo en su organización?
AR: Recientemente escuchaba una charla y el conferencista decía que no es que la inteligencia artificial va a sustituir a las personas, sino que las personas que usan inteligencia artificial van a sustituir a las personas que no la usan. En otra decían que la inteligencia artificial puede ser muy buena, pero no hay nada tan bueno como ser humano más inteligencia artificial.
Hemos pasado por diferentes disrupciones: desde la agricultura, la revolución industrial, la revolución informática. Se crean y se destruyen trabajos, pero la productividad, el bienestar y la calidad de vida del ser humano sigue subiendo.
Uso este ejemplo: si uno dijera “Encontré un tratamiento que hace que las personas se vuelvan inmortales”, tendríamos un problema en la economía muy serio porque tendríamos a todos los médicos sin trabajo, las funerarias, los seguros de vida quebrarían. Es una disrupción inmensa, pero es por una mejor sociedad, por un bien colectivo.
Entrando a la industria de la movilidad, son épocas donde estamos pasando por una disrupción importante en cómo nos movemos, comparable con hace 100 años cuando el mundo se bajó del caballo para empezar el siglo XX con el Modelo T de Ford. En cuestión de 10, 15 años ya eran los vehículos de combustión. Esa tecnología se ha mantenido por un poquito más de 100 años.
Y ya estamos empezando a ver tecnologías eléctricas, de hidrógeno, híbridas, de biocombustible. Estamos empezando a ver vehículos autónomos en los que ya no hay necesidad de conducir. Todo eso afecta a nuestra industria.
A veces nos preguntan: “¿Qué va a pasar con los eléctricos? ¿Van a ser la tecnología dominante?” Y la verdad es que no sabemos, nadie lo puede decir.
El mensaje que quiero transmitir es que lo que hay que desarrollar en una organización es la capacidad de aprender, de irse adaptando, de ver las herramientas que están disponibles y en qué se pueden usar y en qué no.
Es un balance delicado. Hace algunos años me acuerdo de tener proveedores que llegaban a venderme tierra virtual, lotes virtuales en el Metaverso. Tan importante era el tema que Facebook cambió su nombre a Meta porque veían que ese era su futuro, y pues parece que estaba overrated.
La inteligencia artificial, aunque sí nos va a cambiar totalmente, creo que ya estamos empezando a ver con ChatGPT-5, por ejemplo, que había una expectativa de 100 y llegó a 60, que hay cosas donde funciona muy bien y otras donde todavía no.
Es un balance delicado de si uno quiere ser first mover o early adopter, o que alguien más se lleve las lecciones fuertes al principio, donde hay una inversión muy fuerte y aprendizajes muy caros.
FL: ¿Tienen alguna forma de medir si cuentan con los líderes necesarios para los retos y principales desafíos?
AR: Hacemos varios temas en Gente Purdy. Tenemos un programa que se llama Líder Purdy, es un programa de un año en el que desarrollamos a todos nuestros líderes. También tenemos herramientas para medir el clima laboral de cada uno de los equipos y llevamos los KPIs a nivel de resultados.
Estamos terminando de afinar nuestro plan de sucesión gerencial. Es posiblemente de las formas más adecuadas de identificar si uno tiene las personas correctas en los puestos correctos. Más allá de simplemente preparar la sucesión, lo bonito de un ejercicio de estos es que uno se cuestiona si la persona que está en determinado puesto está preparada para su siguiente paso y qué necesitamos desarrollar en esa persona.
En ese proceso, la persona, aunque no dé necesariamente su siguiente paso en el futuro inmediato, se convierte en un mejor líder y en un mejor ejecutivo en el corto plazo.
EL EQUIPO DIRECTIVO: CONSTRUYENDO CON PROPÓSITO
FL: El equipo es el reflejo del líder. ¿Cuál es la razón de ser de su equipo directivo?
AR: Los lunes en la mañana tenemos una reunión del equipo directo y, además, cada lunes almuerzo con un equipo diferente, es decir, con mi reporte directo, con el director del área y con los equipos a su cargo. Es un almuerzo rotativo que me permite tener visibilidad de las distintas áreas.
Tuve la oportunidad de formar el equipo directivo, de escoger a las personas que lo conforman. 80% del equipo no estaba en esta posición hace dos o tres años. Lo que me fascina del equipo directivo es que todos compartimos los mismos valores, la misma pasión por lograr imposibles.
En Grupo Purdy decimos que nuestra pasión es lograr imposibles.
Es un equipo donde todo se puede, buscamos el cómo, disfrutamos lo que hacemos, bromeamos mucho de camino, y logramos grandes cosas.
Ese balance entre resultados extraordinarios, disfrutar lo que estamos haciendo, hambre por ser mejores —mejores personas, mejores profesionales— pero también de ofrecer al resto de la organización la posibilidad de ese bienestar, de ese crecimiento, de ese desarrollo. Me atrevo a decir que nuestro equipo no está por ganar dinero, por tener la bonificación más alta. Buscan una bonificación emocional antes que la bonificación monetaria. Más convicción que comisión.
FL: ¿Fueron escogidos con el mismo método que nos compartió del eje de habilidades versus actitud?
AR: Totalmente. Es fundamental. Pongo las manos en el fuego por cada uno de los miembros del equipo que tenemos. Son personas muy orientadas a la familia, íntegros, honrados, trabajadores. Es gente muy especial y muy competente en su área también. Es esa combinación.
FL: ¿Puede introducirnos a este equipo?
AR: Tenemos cuatro grandes direcciones que les llamo las direcciones de negocio, que son las direcciones encargadas de traer los ingresos de esta empresa, las ventas.
Un común denomidador del equipo es que ante todo, son personas de una calidad humana admirable, apasionados en lo que hacen y en lo que los mueve, entregados a la familia, a los hijos y otra característica es que son un equipo relativamente joven. Son una inmejorable combinación de quienes tienen muchos años con recientes incorporaciones. Es un poco de combinación de sangre nueva, es decir, que no viene del mundo automotriz, sino que trae una perspectiva diferente para este tipo de negocios.
Sin ningún orden en particular, la Dirección de Vehículos Retail -ventas de vehículos a particulares, red de sucursales- es dirigida por Jorge Guerra. Es piloto de carreras, con eso le digo todo.
Mientras que la Dirección de Vehículos de Trabajo -comercializa camiones, buses, flotas- la dirige Allan Rodríguez, con aproximados 20 años de trabajar en el grupo.
Por otro lado está la Dirección de Servicios Automotrices -talleres y el servicio de postventa, repuestos, operaciones-, cuya dirección está a cargo es Rodrigo Campos, con más de 20 años de trabajar aquí.
Y la otra dirección es la de Movilidad -todos los negocios que no tienen que ver con la venta de un vehículo, empresas de transporte de colaboradores, de paquetes, de conectividad, etc.-, liderada por Esteban Jiménez, y tiene 2 años en la organización.
Luego tenemos las áreas de lo que llamo servicios compartidos.
En Sostenibilidad, quien lidera es Ana María Sequeira, la embajadora y personificación del amor por Grupo Purdy.
Gente Purdy es dirigido por Andrés Valverde, tiene 3 años de trabajar con nosotros, hizo su carrera en Estados Unidos y a su regreso al país lo incorporamos.
Víctor Esquivel es el director de Transformación y Tecnología, es también profesor universitario.
Una de las persona de mayor confianza de la organización -Junta Directiva, socios-, es Rolando Brenes, nuestro Director de Finanzas.
Además tenemos tres personas clave. Jimena Lacayo, la gerente de Desarrollo Estratégico, la gerente de Innovación y de Experiencia de Cliente, Daniela Gómez, y la incorporación más reciente es Mariana, con apenas tres meses, es la Gerente Legal.
FL: Preséntenos a una persona del equipo cuyo trabajo le sorprenda, no por su cargo, sino por su impacto silencioso.
AR: Propondría a Rodrigo Campos, por la evolución que he visto en él como profesional y como persona. Es el director de servicios automotrices.
Cuando empieza a trabajar conmigo experimenta un gran cambio. Tiene 20 años de trabajar acá y había tenido el mismo jefe por buena parte de esos 20 años.
Es el área más grande de la organización a nivel de personal, es un área muy diversa: ve talleres pero también ve contact center, la empresa de seguros. Es un gran reto.
Le he dado mucho feedback, no porque lo hiciera mal, sino porque doy feedback a todos, pero él en particular lo ha tomado con una seriedad que veo una versión de Rodrigo tan diferente hoy respecto a la que empezamos a trabajar hace dos o tres años, que creo que su testimonio es muy valioso. Es una persona que dice las cosas como son.
Si usted lo entrevista en algún momento, él va a decir lo bueno y también lo no tan bueno. Me lo dice a mí y me ha ayudado a mejorar también.
FL: ¿Qué regla de funcionamiento innegociable de su equipo cree que otras organizaciones deberían copiar?
AR: Tenemos una cultura muy bonita de atacar duramente el problema, pero nunca a la persona. Nunca he visto un ataque personal. Cuando tenemos una diferencia, siempre abordamos el problema, pero nunca he visto que se convierta en un tema personalizado. Siempre el foco es en el problema, lo que ayuda mucho a tener un buen ambiente para sacar buenos resultados.
FL: Si mañana tuviera que intercambiar roles con alguien de su equipo por un mes, ¿cuál elegiría y qué esperaría descubrir?
AR: Qué interesante. Buscaría alguno donde pueda estar lo más cerca posible de los clientes. No sé si con alguien de dirección, me encantaría más bien ser un jefe de sucursal o un coordinador en una sucursal o en un taller.
Si pudiera estar un mes con esa cercanía a los clientes para vivir su experiencia, eso me fascinaría.
LEGADO Y PROPÓSITO: MÁS ALLÁ DE LA ORGANIZACIÓN
FL: ¿Qué impacto le gustaría tener en el desarrollo de futuros líderes de Costa Rica o de la región?
AR: En Grupo Purdy me encantaría, cuando deje de trabajar en algún momento, cuando me pensione, que las personas sientan que lograron una mejor versión de ellos gracias a que yo pasé por aquí de alguna forma, y que esa mejor versión de ellos también haya ayudado en un efecto multiplicador a sacar mejores versiones de líderes en la organización y fuera de la organización, en las comunidades.
Ese es el legado que me encantaría dejar, generar ese efecto multiplicador de personas que busquen esa integralidad de lograr resultados en forma sostenible y con un impacto positivo.
Soy presidente de la Fundación Paniamor en Costa Rica, una fundación que vela por los derechos y por la no violencia, la no agresión hacia los niños. Llevo un poquito más de 10 años ahí y eso ayuda muchas veces a entender la responsabilidad que tienen los padres o los adultos alrededor de los niños para que los niños tengan la oportunidad de ser lo mejor que puedan ser. Un bebé es un potencial, puede ser el mejor tenista del mundo, la persona más brillante del mundo si uno la desarrolla en esa dirección.
Muchas veces en la fundación, más que actuar sobre los niños, hay que actuar sobre los padres o —en la mayoría de los casos no son los padres— los tutores, los que se dedican a su cuido.
La analogía que quiero hacer es que yo preferiría que mi legado sea más en tener personas que se preocupen por desarrollar personas, que puedan procurar sus alimentos, enseñar a trabajar.
FL: ¿Qué lo llevó a presidir Paniamor?
AR: Crecí con dos culturas y dos religiones. Mi papá nació judío, mi abuela estuvo en un campo de concentración, estuvo en Auschwitz, y después de la guerra vino a Costa Rica. Fui influenciado por la religión judía y por la religión católica, que venía del lado de mi mamá. Estudié en un colegio franciscano en el que estuve muy cercano a este tipo de actividades y participé en convivencias más de índole religiosa, círculo de oración.
Ya estando en la universidad y en mis primeros trabajos me mantuve dando charlas con jóvenes, convivencias, charlas prematrimoniales. Incluso para todo tipo de personas daba charlas de finanzas y administración del hogar. Siempre estuve conectado con eso y uno de los miembros de la Junta Directiva de Fundación Paniamor, ante la necesidad de sustituir a uno de los directores, me llamó y me ofreció si quería ser parte de la Junta Directiva. Por supuesto que sí, y dos o tres años después el presidente decidió retirarse, me eligieron y ahí estamos.
FL: Si el liderazgo fuera una competencia que se pudiera aprender en una sola lección magistral y usted tuviera a cargo esa lección, ¿cuál sería el contenido?
AR: Curiosamente, el liderazgo se parece mucho a lo que uno debe ser como padre o madre. La labor de uno como padre o madre no es simplemente darle alimento a los hijos y que sobrevivan, es darle las herramientas para que ellos se puedan defender solos y puedan llegar a ser la mejor versión de sí mismos.
Acabo de pasar por ese proceso. Mi hijo mayor hace un mes se fue a estudiar a Boston. Todavía estoy con la cabanga del corazón partido: por un lado lleno de orgullo, del otro, totalmente golpeado.
He reflexionado mucho sobre eso. Es un proceso más o menos de graduación, de que él ya está en el mundo y si uno lo preparó para el mundo.
Uno podría llevar un curso de liderazgo de cómo ser mejor padre o madre, porque al final todo se convierte en cómo hago para sacar la mejor versión de una persona.
Habría temas de empatía, de compasión, un poco de desapego y de entrega de que ojalá esta persona sea mejor que yo. Esa mejora continua, de humildad, de la capacidad de aprender, de entender, de no ser egocéntrico, dejar el ego de lado y trabajar en equipo, de pensar en algo más grande que uno, en trascender a través de las personas.
FL: Y cuando ya no esté en este rol, ¿qué patrón de comportamiento de su equipo demostraría que su liderazgo fue significativo?
AR: Lo que me encantaría es que si yo no estoy, el equipo siga siendo como es. Me daría temor que los comportamientos que están hoy fueran superficiales porque uno llegó a la reunión. Y que el día que ya no esté, si llega otra persona que no tiene ese tema de esos valores, ellos defiendan esos valores. Eso sería lo que demostraría que fue significativo.
CONSEJO PARA LA PRÓXIMA GENERACIÓN
FL: ¿Qué consejo le dejaría a la próxima generación de líderes?
AR: Que el liderazgo empieza por uno mismo. Uno tiene que liderarse a uno mismo.
La mejor forma de liderar es con el ejemplo. Antes lo hablamos, no lo tenía tan presente. Cuando usted me preguntó: “¿Qué frase memorable me dijo mi abuelo que me marcó tanto?” Y no, no es una frase, fue su ejemplo, fueron sus actos, lo vi.
Es ser ejemplo. Si uno se lidera a uno mismo y uno ejemplifica lo que uno quiere ver en una organización, se logra. Es mucho más difícil liderarse uno mismo y lograr eso que estar simplemente hablando. Hay que walk the talk.
FL: ¿Líderes globales, históricos o contemporáneos que admire?
AR: Obama es alguien que leo mucho. Me parece una persona muy balanceada, muy inteligente, con un buen propósito. Es uno de los líderes actuales que más sigo, y no estoy hablando de un tema político —hoy tan polarizado— sino de su forma de liderar.
Hay otros líderes que no son tan públicos o conocidos ampliamente. Hay una autora sobreviviente del Holocausto, Edith Eger, autora del libro “La Bailarina de Auschwitz”.
Después de sobrevivir el holocausto se convierte en psicóloga o psiquiatra, y hace unas reflexiones tan interesantes sobre los pacientes que trata, sobre lo que ella vivió y sobre lo que ella tiene que tratar sobre ella misma. Una perspectiva de la vida tan interesante después de que alguien pasó por algo así.
FL: ¿Y de empresarios o líderes en Costa Rica?
AR: Sí, hay muchos. Una de las cosas más bonitas de poder estar aquí en Grupo Purdy, al ser una organización tan referente, es que tengo el honor de conocerlos.
A muchos los tenemos en la Junta Directiva: un Francis Durman, un José Rossi. Rolando Carvajal, que no está en nuestra junta pero es una persona cercana a la organización.
Guillermo Alonso, son personas que están en mi lista de contactos del celular. Cuando Rolando Carvajal, por ejemplo, se toma un rato para compartir conmigo —Rolando es el director de FIFCO y podemos conversar una hora— es un espacio increíble.
Para mí es un regalo poder decir que esos ejemplos o personas que admiro están al alcance. Es una bendición.
FL: ¿Algo en común o en particular, razones por las que los admira?
AR: La mayoría no vienen necesariamente de un lugar privilegiado. Todos tienen historias de crecimiento y de construcción. Ya sea que construyeron empresas y organizaciones que dan trabajo a muchas personas, que tienen mucho impacto en el país. Prácticamente todas las organizaciones que mencioné son referentes también en sostenibilidad. Nos encontramos en muchos foros, participamos con ellos.
O han construido sobre ellos mismos porque han enfrentado retos complejos durante su vida que los ha llevado a replantearse, y están en un lugar ahora que realmente es admirable.
Tiene que ver un poco con la construcción y el impacto que están teniendo. Todos son referentes en sostenibilidad e impacto en el país.
BALANCE Y ACTUALIZACIÓN
FL: ¿Qué fuentes de información y actualización utiliza?
AR: The Economist es una que leo con mucha frecuencia, Harvard Business Review también. New York Times, creo que es el periódico que más leo, a veces The Washington Post.
Aunque no lo crea, me da pena admitirlo, una de las fuentes más actualizadas en temas de tecnología es TikTok. Soy muy cuidadoso porque TikTok es como fentanyl digital. Si uno se descuida empieza a ver temas de inteligencia artificial y cuando se da cuenta uno ya es un experto en poner herraduras a un caballo, por el algoritmo que tienen. Pero sigo a muchas personas en TikTok y trato de ver solo el que yo estoy siguiendo para evitar ese tema de ser experto en salud de las vacas.
Por ejemplo, ChatGPT-5 sale, o una novedad en Gemini, y una o dos horas después ya hay personas en TikTok hablando de qué funciona, qué no funciona, cuáles son las funcionalidades.
Para temas de tecnología, aunque me da vergüenza admitirlo, creo que TikTok es una de las que más rápido genera contenido, más que cualquier otra publicación formal. Pero sí, tiene que adaptarse a los tiempos, pero no hacerse adicto a eso.
FL: ¿Cómo distribuye su tiempo?, ¿cómo desconecta?
AR: En una semana típica, los lunes son las reuniones con los equipos. El resto de la semana trato de tener reuniones uno a uno individuales con mi equipo directo, cada 15 días más o menos. Eso me consume buena parte de la semana. Por otro lado están las juntas directivas, los comités de gobierno corporativo. Esa es mi semana típica.
En lo personal, trato de levantarme temprano, ir a jugar tenis. Me ayuda mucho hacer ejercicio en las mañanas, meditar un poco, y trato de llegar a cenar a mi casa. A las 7 de la noche, a menos que haya alguna visita, estoy en mi casa para cenar con mi familia. Es un momento donde coincidimos todos, porque en la mañana el desayuno es una locura, cada uno va para su lado. Entonces la cena es el momento especial con mi familia.
Si tengo trabajo acumulado, a las 8:30 de la noche abro la computadora y sigo trabajando, pero para mí es una hora sagrada para poder compartir con la familia.
Los fines de semana trabajo un poco, trato de hacerlo en los momentos que mis hijos —adolescentes— se meten en sus cuartos, para no romper el ritmo familiar.
Me gusta tocar piano, es mi meditación activa, y me encanta leer. Antes que ver cinco temporadas de Netflix, a las 9 de la noche siempre estoy leyendo hasta una hora, por lo menos.
Te podría interesar:
