"El liderazgo comienza por ser uno mismo. Sean ustedes mismos. Menos retórica y más resultados."
Amadeo Quirós Martén, Inversionista y Emprendedor
En un ecosistema empresarial latinoamericano donde el nepotismo frecuentemente eclipsa el mérito, Amadeo Quirós representa una anomalía fascinante: un líder de tercera generación que ha transformado el privilegio heredado en plataforma de impacto. A sus 40 años, este empresario costarricense lidera Grupo Purdy —conglomerado automotriz— y Caricaco.com —plataforma de impulso al emprendimiento centroamericano—, mientras cuestiona los modelos tradicionales de movilidad urbana y redefine las convenciones del liderazgo corporativo latinoamericano.
Quienes lo conocen de cerca lo describen como una persona “sumamente feliz y desprendida,” alguien cuya mente “va a mil por hora” y que “no para de moverse para los demás, buscando el bien común, el bien colectivo.” Esta energía incansable —visible tanto en sus reuniones de negocios como en los domingos familiares que planifica con la misma intensidad estratégica— define su aproximación al liderazgo. Sus hijos ya declaran que quieren “ser como papá,” admirando no solo al corredor de carreras y al empresario exitoso, sino al hombre que valora la autenticidad y los pies en la tierra sobre cualquier pretensión.
Lo que distingue a Amadeo no es únicamente su portafolio de negocios o su posición en una familia empresarial consolidada, sino su disposición radical a la autenticidad. En una cultura corporativa que privilegia el consenso y evita la confrontación, él ha construido su reputación sobre la transparencia directa, la autocrítica pública y la voluntad de cuestionar incluso los fundamentos de su propio modelo de negocio cuando el bien común lo requiere. “Mi meta no es cuántos autos vendo,” afirma sin ambigüedad, “es cuántas personas impacto en cómo se mueven mejor.”
Esta entrevista explora las convicciones, metodologías y contradicciones de un líder que se define más por su capacidad de ejecución que por su retórica, y cuya evolución personal —de empresario orientado al reconocimiento a padre enfocado en el legado— ofrece lecciones valiosas sobre el liderazgo transformacional en contextos de alta volatilidad.
FUNDAMENTOS: LA ANATOMÍA DEL LIDERAZGO EFECTIVO
FactorLiderazgo.org: Desde tu concepción personal, ¿qué significa verdaderamente liderar?
Amadeo Quirós: Liderar es, ante todo, entregar resultados tangibles. Valoro inmensamente a quienes hablan menos pero ejecutan más. Para lograr eso —que considero extraordinariamente difícil— necesitas ser lo que llamo un doer: alguien capaz de movilizar equipos enteros hacia la acción concreta, superando la parálisis del análisis y la seducción de las ideas sin implementación.
Si alcanzas ese nivel de ejecución, es porque estás haciendo algo correcto. Pero ahí comienza la verdadera diferenciación: existen múltiples arquetipos de liderazgo efectivo, y ninguno es inherentemente superior. Lo que varía es cómo la gente te sigue y por qué llegas a posiciones de influencia.
Personalmente, admiro a los líderes balanceados: aquellos que empoderan y enseñan mientras simultáneamente exigen resultados y se arremangan para ejecutar lo necesario. No lideran exclusivamente desde arriba dando órdenes; lidera desde dentro del trabajo mismo, siendo ejemplo tangible de lo que exigen.
FL: Mencionas a los doers como tu definición esencial. ¿Es ese el diferenciador crítico entre liderazgo efectivo e inefectivo?
AQ: Precisamente. Alguien que predica con el ejemplo, que respeta y empodera pero simultáneamente toma decisiones difíciles y ejecuta. Esa capacidad de combinar empatía con acción es lo que separa a los grandes líderes del resto. No se trata solo de inspirar —eso es insuficiente. Se trata de inspirar mientras produces resultados medibles.
FORMACIÓN: LOS ARQUITECTOS DEL CARÁCTER
FL: Tu evolución como líder ha sido evidente. ¿Cómo describirías esa transformación a lo largo de tu trayectoria?
AQ: Es extraordinario cómo uno evoluciona en la vida. La persona que era hace una década difiere radicalmente de quien soy hoy, y eso es precisamente lo hermoso de la existencia: el cambio constante, el aprendizaje perpetuo.
Lo crucial es que puedes transformarte completamente siempre que mantengas intactos esos valores nucleares que te definen: transparencia, ejemplo, respeto, pasión. Si conservas esos cuatro o cinco principios fundamentales, puedes cambiar de dirección estratégica sin perder credibilidad. La gente te respetará por tu esencia aunque hoy tomes el camino opuesto al que defendías hace seis meses.
Hoy, con 40 años y tres hijos, veo el mundo desde perspectivas radicalmente diferentes. Mantengo la misma ambición de conquista, pero con motivaciones transformadas. Ya no se trata de mi futuro individual; ahora construyo el mejor futuro posible para quienes vienen después. Esa reorientación fundamental ha cambiado hacia dónde dirijo mi energía.
Mi filosofía es: hay que potenciar capitanes. Cada persona es capitán de su propio barco, independientemente de su posición jerárquica. Lo esencial es identificar cuál es tu barco, hacia dónde quieres navegar y qué ruta diseñarás. Si logramos que cada individuo encuentre ese barco del cual es capitán, las cosas pueden mejorar exponencialmente. Y hay que soñar —la vida pertenece a los soñadores. Quien carece de sueños probablemente no alcanza la felicidad plena.
FL: Hablemos de tus referentes. ¿Qué líderes —deportivos, empresariales, históricos— han moldeado tu visión del liderazgo?
AQ: Tengo varios, y todos comparten un patrón: son apasionados, incansables, dispuestos a ir una milla más allá que el resto.
En el ámbito deportivo, Michael Jordan marcó mi infancia. Ver cómo ejecutaba lo imposible en momentos críticos, cómo su intensidad competitiva lo llevaba a exigir tanto de sus compañeros que algunos lo detestaban —eso me fascina. No buscaba ser querido; buscaba ganar.
Ayrton Senna, siendo yo amante de los automóviles, representa otra dimensión del liderazgo: la concentración extrema, la capacidad de alcanzar estados de flujo donde cuerpo y máquina se funden. Entrenaba en condiciones adversas —lluvia intensa— cuando nadie más lo hacía. Esa dedicación obsesiva demuestra que la práctica forja la maestría.
Y Novak Djokovic representa mi evolución personal. Hace diez años no era mi tenista favorito. Hoy lo admiro profundamente porque es auténtico, no busca agradar universalmente. Antes me inclinaba por figuras más diplomáticas; ahora valoro a quien se mantiene fiel a su esencia sin disculparse.
FL: Esa autenticidad que admiras en Djokovic parece definirte también. No te casás con discursos convencionales, mantenés tus convicciones independientemente de las opiniones externas.
AQ: Es un halago que me perciban como auténtico. Por supuesto que quiero ser bien visto, que cuando ya no esté la gente diga: “Era buena persona.” Pero esa aspiración no me hará comprometer mi franqueza. Creo en decir las cosas claras, directas, frontales —tratando de no herir pero sin rodeos.
Eso cuesta en Costa Rica, donde culturalmente evitamos la confrontación directa. He aprendido que cada persona es diferente, educada y moldeada por contextos únicos. Hay que respetar profundamente esas diferencias, ponerse en la posición del otro. Pero ese respeto no limitará mi franqueza.
Algunos de mis comentarios públicos generan rechazo entre quienes no toleran la crítica constructiva. Intento plantear mi perspectiva un par de veces; si no hay receptividad, no insisto. El respeto es primordial, pero uno debe ser directo. Y me gusta que las personas mantengan su esencia auténtica en lugar de mutar para agradar.
En este mundo de redes sociales, cada publicación puede influir positiva o negativamente. Son armas extremadamente poderosas. Prefiero influir a pasar desapercibido. Si dentro de esa influencia algunos me critican, ya no me afecta tanto.
FL: Esa integridad se evidenció cuando públicamente cuestionaste aspectos del modelo automotriz tradicional, desafiando implícitamente tu propio negocio central. Eso requiere coraje excepcional.
AQ: Cuando ocupo posiciones de liderazgo, tengo visiones específicas —pro-emprendimiento, pro-innovación. Pero si existe algo que beneficia al bien común más allá de mis intereses comerciales, me inclino hacia eso, aunque genere tensiones.
Tengo clara conciencia de mi posición privilegiada. Debo cuidarla, pero también puedo usarla para impulsar cambios que otros no pueden proponer sin arriesgar su estabilidad. Es fácil descalificar: “Claro, él puede decir eso.” Precisamente porque puedo, tengo la responsabilidad de hacerlo.
Mi objetivo no es maximizar unidades vendidas; es maximizar el impacto en cómo las personas se movilizan mejor. Si eso requiere que las ventas automotrices disminuyan pero la sociedad mejora, no me importa.
FL: ¿Quién ha sido tu mentor más influyente en este desarrollo como líder?
AQ: No hay una sola persona de quien piense “quiero ser exactamente como él.” He tenido la fortuna de rodearme de gente extraordinariamente valiosa, y cada uno aporta elementos positivos específicos.
Mis padres son, obviamente, ejemplos fundamentales. Podría mencionar a toda mi familia. Incluso mis hijos —la paciencia que he desarrollado con ellos, aprender sobre educación efectiva. Es impresionante: a veces hacen cosas que cuestiono, y cuando pregunto por qué, responden: “Porque usted también lo hace.” Ese espejo brutal te obliga a la autoconsciencia.
FL: ¿Qué enseñanza específica de tus padres consideras invaluable?
AQ: Aprender a ganarme las cosas. Esa es la lección más profunda.
Crecí en una familia extremadamente privilegiada que podía proporcionarme todo, pero deliberadamente nunca me dieron todo. Nunca me faltó nada esencial, pero me enseñaron a ganar cada logro.
Cuando tenía 12 años, quería un cuadriciclo. Todos mis amigos comenzaron a recibir Blasters. Nosotros éramos dueños de Kawasaki en ese momento, así que asumí que recibiría un Kawasaki Mohaver último modelo como regalo navideño.
Recuerdo perfectamente cuando me dijeron: “Ubícate. No te daremos nada regalado, pero te ayudaremos a ganártelo. Trabajarás las vacaciones completas en Kawasaki —30 días consecutivos— y con eso ganarás aproximadamente 100,000 colones. No alcanzará para uno nuevo; tendrás que comprar uno usado. Aquí hay opciones; tú decides.”
Eso me marcó profundamente. Amé ese cuadriciclo porque lo gané con sudor. Lo modifiqué obsesivamente —tanto que la mayoría del tiempo no funcionaba porque intentaba mejorarlo constantemente.
Esa experiencia forjó quien soy: un luchador que no se rinde, que prefiere ejecutar personalmente en lugar de delegar todo. He tenido que aprender posteriormente a delegar más efectivamente, pero ese es el valor que más quiero transmitir a mis hijos: ser luchadores, ganarse las cosas, avanzar con pasión.
METODOLOGÍA: DE LA FILOSOFÍA A LA EJECUCIÓN
FL: ¿Existe algún libro, artículo o experiencia que haya moldeado decisivamente tu práctica de liderazgo?
AQ: Recientemente escuchaba un podcast sobre startups —consumo tanto contenido que a veces solo lo reproduzco mientras manejo, absorbiendo lo que resuena. El experto desafiaba el consejo convencional de “encuentra una necesidad, resuelve un problema y tendrás éxito.”
Su propuesta: comienza preguntándote qué quieres realmente hacer en tu vida. Si partes de esa perspectiva auténtica, encontrarás el problema, descubrirás la solución y lo ejecutarás con una actitud que nadie podrá igualar.
Eso captura lo que más valoro: líderes apasionados que impulsan las cosas más allá de lo convencional, que rompen récords, que encuentran el “cómo” donde nadie nunca se preguntó “por qué no.” Esos son quienes me inspiran.
FL: Tienes un componente competitivo muy desarrollado.
AQ: Pregúntale a cualquier amigo y te dirán: “Es extremadamente competitivo.” Es constitutivo de mi personalidad.
FL: Dado lo diversas y amplias que son tus actividades, ¿qué causa anima más tu liderazgo actualmente?
AQ: Me gusta proponer y lograr cosas —si me programo algo, lo ejecuto y lo logro.
Pero lo que más disfruto es el efecto multiplicador: impulsar a muchas personas a potenciarse, a hacer cosas que nunca habían intentado, a descubrir pasiones que tal vez nunca hubieran identificado sin esa iniciativa catalizadora.
Ese impulso de retarlos más allá de su zona de confort, de crear experiencias que potencien a múltiples personas simultáneamente —eso es lo que más me gratifica como líder. Que después la gente diga: “Nos hizo sudar, fue necio porque quería lograr esto, pero aquí estamos. Lo logramos, estamos realizados y más felices que si no nos hubieran puesto ese desafío.”
FL: ¿Has identificado tu mayor acierto como líder?
AQ: Identificar personas con potencial y llevarlas al siguiente nivel. Ya sea mediante inversión, ideas o ese primer empujón crítico. Los resultados se han materializado consistentemente, y ellos los han logrado brillantemente. Y lo otro es confiar en mí mismo. Si quieres ser líder debes ser humilde pero seguro al mismo tiempo. Tomar riesgos y no pensar tanto en cada decisión.
FL: Hablemos también de errores. ¿Cuál ha sido tu equivocación más significativa como líder?
AQ: Pensar que puedo hacer diez cosas a la vez sin tener el equipo correcto acompañándome. Soy un doer, y he pecado de creer que lo puedo todo y no saber delegar lo suficiente. Si querés hacer algo extraordinario debés concentrar el 100% de tu esfuerzo en eso o tener personas extraordinarias que te ayuden a lograrlo. Hoy, creo que ya he logrado mejor encontrar ese balance. Y por último, concentrarme mucho en cosas pequeñas, saber distinguir mejor en que debo dedicar mi tiempo y escoger mejor esas luchas.
FL: ¿Qué hábito o creencia sobre el liderazgo has abandonado recientemente?
AQ: Tratar de quedar bien con todo mundo. Probablemente buscaba ser más complaciente antes. Ya no tanto. Ahora trato de pegarme más a lo que yo realmente creo, sea lo más popular o no. Por supuesto, siempre con respeto pero expresándome con libertad y siendo yo mismo.
IMPACTO: LIDERAZGO COMO PALANCA DE TRANSFORMACIÓN
FL: ¿Qué rol juega el liderazgo en el desarrollo de nuestra región latinoamericana?
AQ: Es una región con oportunidades extraordinarias precisamente por la magnitud de sus problemas. Una región profundamente inestable con líderes buenos y malos que pueden transformar poblaciones enteras con pocas decisiones.
Recientemente participé en un comité educativo donde presentaban su estrategia institucional. Lucía impresionante, pero faltaba lo esencial. Les pregunté: “¿Dónde está la formación de líderes positivos del futuro?” Necesitamos formar buenas personas ante todo.
Todo comienza con estar bien uno mismo. A veces pensamos que si nuestro equipo está bien, los resultados llegarán. Pero la causalidad es inversa: si tú como líder estás bien, probablemente ellos estarán bien, porque tu responsabilidad es hacer que se sientan a gusto. Si llegas enojado a todas las reuniones, si criticas constantemente, eso se transmite —en la empresa, en casa, en todas las interacciones.
Es extraordinario cuán poderosa e influyente puede ser una sola persona para todo su ecosistema.
Si logramos crear mejores personas —más que mejores empresarios, matemáticos o físicos— ganaremos. Con las tecnologías actuales y futuras, la esencia diferenciadora de la región será el corazón de las personas: cómo nos tratamos, respetamos e impulsamos mutuamente. Esos son los líderes que necesitamos. Buenos o malos académicamente, si tienen esa dimensión humana, el resto se puede lograr.
FL: El factor humano es prioritario en tu visión.
AQ: Cada vez más importante. Estamos en la era donde “lo blando se vuelve duro.” Hoy existen tecnologías que todos admiramos y usamos extensivamente. Tengo un “cerebrito” en mi computadora que ejecuta cosas mejor que yo.
Pero esa parte humana no podemos abandonarla. Es lo que marcará la diferencia en el futuro: escoger lo correcto de lo incorrecto. Es un desafío gigantesco para la región: hasta dónde llegaremos y cuánto dejaremos erosionar esa dimensión humana.
FL: ¿Qué impacto crees que ha generado tu liderazgo en tu entorno inmediato?
AQ: Espero estar inspirando a muchas personas a retarse más y hacer más. Espero que ese “hacer más” sea siempre positivo, porque eso es lo que quiero transmitir. Y ojalá que muchas iniciativas que hemos pionerizado inspiren a otros a igualarlas o superarlas.
Soy hipercompetitivo, pero no tengo problema con que alguien me supere cuando beneficia al bien común. Si logro que estas iniciativas inspiren a más gente a replicarlas en sus contextos, eso me definirá como líder.
Haciendo más cosas, mejor y con resultados positivos. Enfatizo “resultados positivos” porque tienen que existir. Hacer más solo por activismo —construir una casa que queda vacía— carece de sentido.
Ojalá queden múltiples proyectos donde la gente genuinamente diga: “Eso movió la aguja, eso transformó el país, eso impactó a las personas.” En resumen: más, mejor y con resultados positivos.
FL: Proyectando tres años adelante, ¿cómo visualizas tu impacto?
AQ: Continuidad de lo anterior, pero tres años es prácticamente mañana. Seis años ya no sabemos si existiremos en este planeta.
Mi visión evoluciona conforme maduro y asumo mayores responsabilidades. Lo que más quiero es retribuir a la sociedad, porque esa sociedad me ha posicionado donde estoy. Si todos están mejor, yo estaré mejor. No es altruismo puro; es pragmatismo: si el entorno prospera, mi familia y quienes me rodean prosperarán.
Es dar más y mejor sin dejar de ser quien eres, mientras pruebas cosas nuevas. Eso me moviliza: crear, crear, crear, crear y lograr, lograr, lograr.
FL: ¿Qué impacto deseas tener en futuros líderes?
AQ: Cada persona tiene su estilo de liderazgo, y no puedo juzgar cuál es superior. He visto personas con estilos poco convencionales lograr cosas que yo nunca hubiera podido iniciar. Y otros con estilos similares al mío que no logran nada.
Vuelvo a lo esencial: necesitamos personas con gran corazón que genuinamente piensen en el bien común, no solo en el personal. Si logramos eso, estaremos mejor. Suena romántico y es extraordinariamente difícil, pero es lo fundamental.
LEGADO: TRASCENDER LOS INDICADORES CONVENCIONALES
FL: ¿Por qué tres logros quisieras ser recordado como líder, y por quién?
AQ: Hace cinco años hubiera querido reconocimiento de todo Costa Rica. Hoy quiero ser reconocido por mis hijos. Es ahí donde uno evoluciona.
FL: ¿Por qué obras específicas quisieras ser recordado por ellos?
AQ: Primero, mover el ecosistema emprendedor regional. Que puedan sentirse orgullosos de que su papá ayudó a resolver los problemas más relevantes de la región impulsando ese ecosistema emprendedor.
Segundo, la movilidad: el movimiento de personas de forma más eficiente y segura en todos sus aspectos. Vivo de los automóviles, amo esta industria, amo conducir. Si logro resolver aunque sea una fracción de ese problema, me sentiría satisfecho. Y no tengo idea por dónde abordarlo porque es extraordinariamente complejo.
Tercero, la dimensión humana enfocada en jóvenes: que todos tengan las mismas oportunidades. Defiendo firmemente que las personas deben tener igualdad de oportunidades de cero a 21 años. Después de eso, es responsabilidad individual. Pero eso no sucede hoy.
Existen diferencias abismales en escuelas y colegios. Cuando egresan, muchos no tienen recursos para estudiar ni opciones de dónde hacerlo. Escribí un artículo sobre un Ingreso Básico Universal para estudiantes de colegios públicos: un derecho a una mensualidad por tres años al graduarse, para estudiar o vivir, con un modelo de financiamiento específico. Sigo creyendo en eso.
Esos tres legados estoy seguro que harían sentir orgullosos a mis hijos.
FL: Cuando ya no estés en tu rol actual, ¿qué patrón de comportamiento en tu equipo demostrará que tu liderazgo fue significativo?
AQ: Que no les dé miedo ejecutar. Que sigan intentando, buscando cómo resolver los problemas más importantes. Que mantengan una cultura de esfuerzo, de arremangarse y hacer más de lo no tradicional.
PRAXIS: HERRAMIENTAS Y SISTEMAS
FL: ¿En qué valores innegociables se sostiene tu ejercicio de liderazgo?
AQ: Respeto, transparencia, pasión y ejemplo. Son los cuatro pilares no negociables.
FL: ¿Qué procesos o metodologías has implementado en Caricaco para asegurar el flujo de líderes que se requiere para prosperar en la era digital?
AQ: Creo profundamente en aprender haciendo. No traemos solo expertos a dar charlas sobre inteligencia artificial o tecnologías emergentes. Cada persona o equipo debe aprender creando, y para eso implementamos proyectos reales.
Por ejemplo, recientemente estructuramos cinco proyectos en diferentes áreas. Cada equipo escogió uno, les proporcionamos las herramientas y tuvieron que aplicarlas. Esto los benefició doblemente: aprendieron y simultáneamente mejoraron la eficiencia de procesos dentro de la compañía.
El laboratorio de proyectos es nuestra propia fábrica de líderes de la era digital. Aprendo así, y esa metodología la replico sistemáticamente.
FL: ¿Cómo se estructura ese proceso?
AQ: Identifico áreas de mejora en la empresa y formo grupos. Puede ser una competencia u otra dinámica donde en X meses deben presentar qué mejoraron dentro de sus funcionalidades y responsabilidades.
Contratamos una firma o líder experto que guíe el proceso. Al final presentan resultados y logros: cómo lideraron dentro del equipo, cómo alcanzaron consensos, qué obstáculos superaron.
Entre más personas se involucren, mejor. Dependiendo de la complejidad, a veces hay que limitar y casi siempre comenzamos con el top 15% de posiciones para dar ejemplo, con el objetivo de escalar posteriormente a toda la corporación. En todas las áreas existen oportunidades. Y no funciona sin traer a las personas adecuadas que los acompañen.
FUTURO: NAVEGANDO LA DISRUPCIÓN
FL: ¿Qué competencias se requieren para enfrentar los desafíos de la disrupción digital?
AQ: Hoy más que nunca: aprendizaje continuo. Estoy intensamente involucrado en IA y tecnologías emergentes, y cada día hay novedades. Hay que aprender, seguir ejecutando, obligar a que las personas dediquen un porcentaje de su tiempo a ese aprendizaje perpetuo.
Pero al final, el liderazgo es trabajar en uno mismo, volver a lo esencial: poder adaptarse rápidamente. Un buen líder sabe adaptarse, no quedarse rezagado.
Hoy lidiamos con humanos. Mañana tendremos que liderar equipos de humanos y robots, quién sabe qué más. La clave es cómo modificas tu liderazgo para que no se vuelva obsoleto. Fortalecer ese factor humano del que hablamos, y cómo lo lideras cuando comienzas a reestructurar o hacer reskilling de las 100 personas del contact center que pasará a ser atendido por un bot.
FL: ¿Cómo impacta o podría impactar la inteligencia artificial en la forma de ejercer liderazgo en tu grupo de empresas?
AQ: Quien no la usa se quedará atrás y perderá. El tema es cómo usarla responsablemente.
Existe una carrera de desarrollo donde nadie quiere retroceder. La IA es como un arma nuclear: una competencia en la que nadie puede ni quiere quedarse rezagado. Hay muchas cosas que deberían controlarse, pero ningún líder mundial quiere restringirla porque pierden poder. Y esto asumiendo que realmente la comprenden.
Están creando múltiples armas nucleares. Hasta dónde llegaremos y qué sucederá, no lo sé. Dentro de las empresas que uno lidera, simplemente vamos siguiendo la corriente.
Lo que nos corresponde es hacer usos responsables, capacitar, impulsar, pero intentar hacerlo sin que se salga de control —si es que tenemos control.
En cinco a diez años no tengo idea si uno podría despedir a 100 personas porque la IA lo reemplaza. ¿Cómo trabajas en esas 100 personas durante un período de transición para que no se queden sin empleo de un día para otro? Es un desafío mayúsculo.
LECCIÓN MAGISTRAL: LA ESENCIA DEL LIDERAZGO
FL: Si el liderazgo pudiera aprenderse en una única lección magistral, y pudieras impartir esa clase, ¿cuál sería su contenido?
AQ: El liderazgo tiene que comenzar por ser uno mismo. Sean ustedes mismos. Menos retórica y más resultados.
El liderazgo se dimensiona a nivel personal, de equipo, organizacional y ecosistémico. Hoy los líderes más importantes son quienes son auténticos, a quienes la gente sigue porque genuinamente creen en lo que la persona es, no en lo que quiere aparentar. Y eso es precisamente lo que no se puede copiar.
Hay que mirarse a uno mismo muchísimo más, verse internamente y trabajar más en uno mismo: en quién eres. El resto surgirá naturalmente. No existe un manual que diga “tienes que ser empático, tienes que hacer X o Y, tienes que hablar inglés perfectamente.” Por supuesto que debes mejorar todos tus skills, pero eso viene después.
Primero es: ¿Quién eres? ¿Cuál es tu personalidad? Y poténciala. Puedes ser líder con diferentes características y estilos, pero que sea con el que te sientes cómodo.
FL: Finalmente, ¿qué consejo le darías a personas con potencial de liderazgo o a la próxima generación de líderes?
AQ: Empiecen por potenciarse ustedes mismos, desde adentro, y de ahí trabajen hacia fuera. Escuchen siempre a su corazón y desde ahí desarrollen lo que pueden inspirar en otros desde su esencia.
No traten de ser quienes no son y no dejen de luchar por lo que realmente los mueve, los inspira. Si logran eso y se mantienen con los valores que mencioné —respeto, transparencia, pasión, ejemplo— serán líderes, sean quienes sean.
Soy menos de teorías y más práctico. La vida premia la acción auténtica sobre la retórica vacía.
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