Hoy, liderar es arremangarse, acompañar, escuchar y luego dar espacio para que el equipo camine solo. Es explicar el porqué de las decisiones y reconocer cuando uno se equivoca.
Gina Carvajal, lidera el Banco Popular de Costa Rica
En un sistema financiero donde la transformación digital suele toparse con estructuras rígidas y culturas institucionales arraigadas, Gina Carvajal se ha convertido en un caso singular. Desde julio de 2023, lidera el Banco Popular de Costa Rica con una mezcla poco habitual: una disciplina de gestión propia del sector corporativo y una profunda sensibilidad social forjada en la adversidad.
Economista formada en la Universidad de Costa Rica, hija de la educación pública y de un entorno que le enseñó el valor del esfuerzo, Carvajal pasó por el BAC, el Banco de Costa Rica y el Banco Centroamericano de Integración Económica (BCIE), además de dirigir proyectos con organismos como el FIDA y el Banco Mundial, así como consultoría internacional en cambio climático y agricultura sostenible. Toda esa trayectoria la preparó para el mayor desafío de su carrera: modernizar una institución pública de 4.300 personas potenciando aún más su propósito social.
Hoy, su liderazgo se define por la transparencia, la eficiencia y la convicción de que el desperdicio —de recursos, tiempo o talento— es una forma de corrupción. Desde esa mirada, ha impulsado una transformación que combina resultados tangibles con un profundo sentido humano.
Veinticuatro meses después, los números reflejan una historia de transformación estratégica. El margen financiero se expandió de 3% a casi 5%, siendo una de las dos entidades que reportó un incremento de utilidades en el primer semestre de 2025. A estos resultados se suma una mejora significativa de la eficiencia operativa, que pasó de 83% a 65%, y una duplicación del retorno sobre patrimonio, que alcanzó el 2.1%.
Además, destaca una operación que se ha convertido en referente del sector: la compra de cartera de Coopeservidores por ₡451 mil millones -una de las más grandes en la historia financiera reciente del país, no solo reconocida internacionalmente por calificadoras de riesgo por su ejecución técnica impecable, sino que, fundamentalmente, devolvió la tranquilidad financiera a más de 170 mil familias.
Pero lo que distingue a Carvajal no son solo los resultados financieros. Es la autenticidad radical de quien estudió en un contexto de gran vulnerabilidad, superando los desafíos inherentes a zonas de su barrio del sur de San José. Es la claridad de quien afirma, sin ambigüedad, que “el desperdicio de fondos públicos es corrupción”. Es la valentía de quien distribuye poder en lugar de concentrarlo. Y es la convicción de quien entiende, desde la experiencia vivida, que eficiencia y propósito social no son opuestos sino aliados estratégicos indispensables.
La creación de Popular Digital como shared service tecnológico redujo costos en 40% y eliminó dependencias externas críticas. El congelamiento estratégico de 190 plazas en dos años, mediante redistribución de talento, protegió empleos mientras se modernizaba la operación. La implementación de gobernanza distribuida donde el Comité Ejecutivo decide colectivamente las grandes estrategias eliminó la concentración de poder y fortaleció la institución más allá de liderazgos individuales.
En esta conversación, Carvajal revela los dilemas inherentes a liderar instituciones públicas en mercados digitalizados, las decisiones difíciles que implica proteger simultáneamente eficiencia y empleo, y cómo la autenticidad forjada en la adversidad se convierte en ventaja estratégica cuando se combina con disciplina de ejecución. Su narrativa ofrece lecciones aplicables a cualquier líder que enfrente transformaciones complejas en contextos de alta complejidad política, cultural y operativa.
CONTEXTO Y TRAYECTORIA: LLEGADA AL BANCO POPULAR
FactorLiderazgo.org: ¿Cuánto tiempo lleva en el banco y cuál era su contexto profesional previo?
Gina Carvajal: Desde julio de 2023. Anteriormente era miembro de la Junta Directiva del Banco de Costa Rica, donde fui presidenta durante el último año de mi participación.
Durante la pandemia fundé una empresa de consultoría enfocada en diseñar productos financieros innovadores para combatir el cambio climático. Por ejemplo, con FIDA —el Fondo Internacional de Desarrollo para la Agricultura— trabajé un programa en Panamá para capacitar a funcionarios del Ministerio de Agricultura en herramientas que les permitieran canalizar fondos hacia la transformación del sector agropecuario con prácticas de mitigación y adaptación climática. Con el Banco Mundial desarrollamos diagnósticos sobre las barreras que enfrenta el sector agropecuario para acceder a financiamiento, analizando desde normativa bancaria hasta condiciones del suelo y vulnerabilidad climática.
También fui asesora de DIGERA, la Dirección General de Riesgos Agropecuarios de la República Dominicana. Luego participé en el concurso para la Gerencia General del Banco Popular.
FL: Con esa experiencia, en tiempos que sea habla tanto de sostenibilidad, ¿cómo distinguir lo genuino de lo cosmético?
GC: La sostenibilidad real no es repartir árboles o hacer filantropía paralela. Es diseñar productos que desde su origen generen inclusión, movilidad social y menor impacto ambiental.
En el Banco Popular revisamos a fondo lo que entendemos por “banca social”. A veces se confundía con ofrecer tasas bajísimas o eliminar comisiones, y eso puede poner en riesgo la rentabilidad. Y sin rentabilidad, no hay sostenibilidad. Nuestra ley exige destinar el 15% de las utilidades a la banca social, es decir, cuantas más utilidades generemos, más recursos tenemos para transformar vidas. Esa es la ecuación correcta: eficiencia económica al servicio del propósito.
Esa es la diferencia que he buscado marcar: no vender un discurso, sino plasmar el verdadero Core business del banco.
La sostenibilidad real se construye -sin separar lo comercial de lo social-, al crear productos inherentemente responsables, que desde su diseño promuevan inclusión financiera, mitigación del cambio climático y financiamiento para movilidad social.
Cuando llegué al Banco Popular sentí que me había formado toda mi vida para estar aquí, porque este banco tiene ese mandato establecido en una ley especial. Sin embargo, encontré una comprensión del concepto de “banca social” que necesitaba evolucionar. Combinar eficiencia bancaria con impacto social es complejo sin la formación y sensibilidad adecuadas.
Es complejo, porque se puede caer en el error de diseñar un producto de crédito a tasa básica pasiva —la menor tasa del mercado—, justificándolo como “social”. Sin embargo, esa tasa tan baja implica que la pérdida esperada excluya a casi todos, porque no permite margen para pérdida, morosidad o riesgo real. Encontramos productos catalogados como sociales que, en realidad, no lo eran, había confusión de conceptos.
Debemos generar utilidad y rentabilidad para después —como establece la ley—, tomar el 15% de esas utilidades y destinarlo a la banca social que realmente permite inclusión y movilidad. Mientras más utilidades generemos con eficiencia y responsabilidad, más recursos tendremos para financiar a quienes realmente lo necesitan, y así cumplir nuestro propósito.
GOBERNANZA, CULTURA INSTITUCIONAL Y TRANSFORMACIÓN
FL: El Banco Popular tiene una gobernanza compleja, con sectores diversos. ¿Cómo alinear esa diversidad bajo una misma visión?
GC: Con transparencia y rendición de cuentas. En esta institución hay muchas voces y no todas pienasn igual, pero sí pueden coincidir en algo esencial: el dinero que administramos proviene del esfuerzo de los trabajadores costarricenses. Y podemos alinearnos en principios básicos: eficiencia, cero desperdicio de recursos públicos y compromiso con el mandato social.
Desperdiciar recursos, tiempo o talento cuando hay necesidades tan grandes es una falta ética.
He insistido en que cada decisión debe evaluarse como si los recursos fueran propios. Un colón mal gastado en el banco es un colón que un trabajador dejó de destinar a su familia. Por eso digo que el desperdicio, en todas sus formas, es corrupción. Esa convicción genera consenso: cuidar los recursos es cuidar la confianza de la gente.
Por eso fortalecimos el Comité Ejecutivo: las decisiones ya no dependen de una sola persona, sino del análisis y la responsabilidad compartida. La gobernanza sólida es la base de una cultura de integridad. Con diálogo técnico, rendición de cuentas y visión clara, hemos demostrado que un banco público puede ser moderno, rentable y profundamente humano al mismo tiempo.
EFICIENCIA Y TRANSFORMACIÓN DIGITAL
FL: Los resultados logrados son significativos. ¿Cómo se reflejan en indicadores concretos y qué significan realmente?
GC: Con disciplina, foco y austeridad inteligente. Lo primero fue crear un portafolio único de proyectos estratégicos. Decidimos que no entraría nada nuevo hasta terminar los proyectos que realmente transformarían al banco: la nueva app, la web, la billetera digital y la adquirencia.
En paralelo, reestructuramos el gasto. Les dije a los equipos: “piensen que este banco es su casa”. Eliminamos viajes innecesarios, redujimos gastos operativos y reasignamos talento sin despedir gente.
También cambiamos la gestión tecnológica. Antes el 95% del presupuesto de TI se iba a estabilidad y apenas un 5% a transformación digital. Hoy, con el mismo presupuesto, hemos elevado la proporción al 15%. Creamos Popular Digital, una subsidiaria interna que desarrolla soluciones para el propio banco. Pasamos de pagar 40 o 45 dólares la hora a 25, reduciendo la dependencia de proveedores externos y ganando control. Hoy, con el mismo presupuesto de TI, destinamos tres veces más recursos a transformación digital.
Mi mayor orgullo es que todo esto nos permitió bajar la eficiencia operativa del 83% al 65- entre más bajo el porcentaje, mayor es la eficiencia-, expandimos el margen financiero de 3% -muy ajustado-, a casi 5%. Más que los números, lo importante es que ahora cada colón ahorrado se traduce en impacto social.
LIDERAZGO: ESTILO Y EVOLUCIÓN
FL: ¿Qué significa para usted liderar? ¿Cuál es su definición personal?
GC: Desde niña entendí que liderar es asumir responsabilidades antes de tener un título. Tenía nueve años, mi madre estaba sola y me tocaba cuidar a mis hermanos, resolver, decidir. Recuerdo una noche de lluvia en que la casa se inundaba; los llevé a todos a la pulpería más cercana y ahí esperamos. Esa experiencia me marcó: el liderazgo es actuar sin esperar que alguien más lo haga.
Hoy, liderar es arremangarse, acompañar, escuchar y luego dar espacio para que el equipo camine solo. Es explicar el porqué de las decisiones y reconocer cuando uno se equivoca. No creo en liderazgos distantes; creo en los que se involucran y generan confianza cumpliendo lo que prometen.
Nací en Paso Ancho, en los barrios del sur de San José. Estudié en la escuela República de Haití. Siempre fui becada: soy producto de la educación pública y de la movilidad social que este país puede ofrecer. Luego ingresé al Colegio Superior de Señoritas, porque mi mamá quería que me enfocara 100% en los estudios y no tuviese distracciones, por ejemplo, de un novio. Durante los cinco años del colegio tuve una rutina diaria que marcó mi vida: salía de clases, pasaba al Ministerio de Educación -donde trabajaba mi madre-, para recoger dinero, iba al Mercado Central, compraba la comida y regresaba a cocinar para mis hermanos.
Al salir del colegio y estudié Economía -licenciatura-, en la Universidad de Costa Rica. No tenía recursos para maestría en ese momento. Cuento esta historia porque desde muy joven tuve que ejercer liderazgo: cuidar de mis hermanos, resolver, enfocarme, encontrar soluciones creativas. Esa experiencia temprana forjó en mí una capacidad de liderazgo basada en responsabilidad directa, en asumir decisiones.
Esta historia personal definió mi manera de liderar. No soy una líder que delega y desaparece. Me involucro, acompaño y trabajo junto al equipo las primeras veces, para asegurarme de que comprendan no solo las tareas, sino el propósito. Cuando veo que todos han interiorizado el sentido de lo que hacemos, entonces me retiro a otro frente. Mi estilo es dirigir desde adentro, hasta que el equipo puede avanzar con autonomía y claridad.
DEL SECTOR PÚBLICO AL PRIVADO
FL: Usted ha pasado por ambos mundos, público y privado. ¿Cómo ha evolucionado su concepto de liderazgo en ese tránsito?
GC: En la banca privada aprendí velocidad y rigor: las metas son claras y los plazos, cortos. En el sector público, el ritmo es distinto; hay más normativa, más actores, y un mandato social que equilibrar. Tuve que desarrollar habilidades de comunicación y persuasión para convencer y construir consensos.
El liderazgo público exige paciencia sin perder firmeza. Hay que persuadir, explicar y escuchar, pero también decidir. Mi regla es avanzar con empatía, no con complacencia.
Por ejemplo, con el teletrabajo y el retorno a la presencialidad que se expande cada vez más en las empresas del mundo: algunos querían cinco días remotos, otros ninguno. Propuse dos días presenciales y el resto remoto, un equilibrio razonable, un happy medium. Eso es liderazgo también: escuchar, negociar y mantener el rumbo.
En esta institución escuchar es un verdadero ejercicio, ante tantos actores involucrados, y en ese camino, el sindicato más representativo del Banco (SIBANPO) ha jugado un papel clave. Aunque en ocasiones partimos de posiciones muy distintas, reconozco y valoro su capacidad de diálogo. Ese intercambio franco de ideas nos ha permitido construir puentes, suavizar diferencias y encontrar acuerdos que sostienen la transformación.
FL: ¿Cuál considera que ha sido su mayor error como líder?
GC: Avanzar demasiado rápido sin medir resistencias internas. Cuando se lidera una transformación, hay que mover la organización, pero también cuidar el ritmo. Aprendí que la velocidad sin acompañamiento puede desgastar. Hoy intento mantener el sentido de urgencia, pero sumando y escuchando a las personas en el proceso.
Hay un error muy puntual y reciente. Hace unos meses, cuando impulsamos la política de uso crítico del gasto, Eric, gerente de la sucursal de Limón, me comentó que los compañeros querían participar desfilando en las celebraciones locales. Mi reacción fue inmediata y equivocada: imaginé permisos extendidos, viáticos, trajes pagados por el banco…y sin preguntar más, me negué. Olvidado el asunto, recientemente fui invitada al desfile y, para mi sorpresa, vi a los compañeros del Banco Popular desfilando con una energía y orgullo conmovedores. Habían practicado fuera de horario, costeado sus trajes y portaban una manta con el logo del banco hecho por ellos mismos.
En ese momento sentí un golpe en el corazón. Me di cuenta de que había actuado desde el prejuicio y no desde la comprensión. No me tomé el tiempo para escuchar ni para entender el veradero espíritu de lo que me pedían. Fue una lección dura, pero valiosa: liderar con eficiencia no significa desconfiar, significa discernir. Ese día aprendí que cuidar los recursos del banco también implica cuidar el entusiasmo de la gente que lo represente.
VALORES Y PRINCIPIOS
FL: ¿En qué valores innegociables se basa su ejercicio de liderazgo?
GC: Honestidad, respeto, disciplina y compromiso social. No tolero el desperdicio, la corrupción, el tráfico de influencias ni las imposiciones. Todo lo demás se conversa, pero eso no.
También creo en distribuir el poder. Por eso fortalecimos el Comité Ejecutivo y la relación con la Junta Directiva Nacional. Ellos no solo definen la estrategia; la respaldan con responsabilidad, altura de miras, franqueza y conocimiento. La transparencia institucional es lo que convierte una gestión en legado.
FL: Su cargo se da en un contexto muy politizado. ¿Cómo maneja las presiones o simpatías políticas dentro de la institución?
GC: Separando lo político de lo técnico. Lidero desde la institucionalidad y la legalidad. Escucho a todos los sectores, explico con datos y decido según el interés del país, no de un grupo.
Cuando hay detractores, respondo con resultados. Cuando hay simpatizantes, recuerdo que el Banco Popular no sirve a intereses particulares. Mi objetivo es que el banco sea un referente de eficiencia y transparencia, más allá del clima político.
FL: Los cuestionamientos al Presidente sobre el respeto a la institucionalidad son evidentes en el debate público. A partir de su experiencia gestionando una institución pública, ¿puede aportar una perspectiva sobre la relación entre liderazgo institucional y gestión política?
GC: En mi experiencia, el presidente Chaves ha mostrado ser respetuoso y dispuesto a escuchar. Recuerdo, por ejemplo, cuando me llamó preocupado por el flagelo de los préstamos “gota a gota”, cómo estaban generando dolor y daño a numerosas familias del país. A partir de ahí, logramos liderar y coordinar a varias entidades financieras (Banco Popular, Banco Nacional, Banco de Costa Rica, BAC, Coopealianza, Coocique y Coopenae, en alianza con la ABC) para crear diversos programas de atención desde cada institución y lanzar múltiples iniciativas de inclusión financiera para la ciudadanía que más lo necesitaba. Eso ha permitido abrir puertas financieras y llevar alivio, seguridad y esperanza a miles de personas.
PROPÓSITO Y MOTIVACIÓN
FL: ¿Qué razón anima hoy su liderazgo? ¿Qué la impulsa cada día?
GC: Ver al Banco Popular convertirse en un banco moderno, digital y cercano a la gente. Mi idea es que atendamos las necesidades financieras de cada persona, de todas las generaciones, de forma eficiente y oportuna en esta nueva banca digital, sin exclusiones, sin que nadie se nos quede atrás. Mi propósito es que cualquier persona en San José o en Talamanca, pueda solicitar un crédito justo, con un aval adecuado y recibirlo sin trámites interminables.
Cada punto de mejora en eficiencia significa más recursos para la banca social: becas, emprendimientos, vivienda. Mi motivación es ver esos resultados reales.
FL: ¿Qué rol cree que juega el liderazgo en el desarrollo de Costa Rica en un sentido más amplio?
GC: Es fundamental. Los países no avanzan por decretos, sino por liderazgos que construyen confianza y es clave para acelerar cambios que el país no puede seguir postergando. En la banca, eso significa equilibrar eficiencia con compromiso social.
El desarrollo de Costa Rica depende de liderazgos que entiendan que no basta con administrar: hay que transformar con propósito, con transparencia y con visión de largo plazo. Necesitamos líderes que se sienten a dialogar sin ideologías y que tomen decisiones basadas en datos y en propósito. Yo creo en un liderazgo con sentido de país, no de poder. Y creo, sobre todo, en un liderazgo con propósito: uno que transforme sin perder humanidad.
FL: El liderazgo se mide por resultados: económicos, sociales, ambientales. ¿Cuál considera que es el impacto más relevante que ha generado su liderazgo y cómo visualiza el banco en tres años?
GC: La inclusión financiera, la creación de productos con algún grado de accesibilidad, ya sea en facilitación de requisitos o en garantías para que la gente pueda obtener el recurso y emprender o hacer lo que quiera. Tengo claro que hoy en Costa Rica no hay ninguna institución financiera ni el Banco Popular que le preste a un emprendedor desde cero, a partir de una idea de un proyecto, porque es tan solo una idea. Pero por lo menos menos al año de tener en práctica la ejecución de esa idea convertida en empresa, debería existir ese impulso y el líder en este apoyo a los emprendimientos debería ser el Banco Popular.
En este tema estoy muy influenciada por mi paso por Banca para el Desarrollo. En otros bancos hay fondos de banca para el desarrollo, pero para quienes tengan 3 años de actividad productiva con estados financieros auditados. Y creo que eso no es suficiente para resolver el problema de la necesidad de apoyo a la generación de emprendimientos. Eso no es banca de desarrollo. Por lo menos llevarlo al happy medium del que hablábamos antes, ni 3 años, ni cero, pero un año y con apoyo financiero, no solo capacitación. Esto frustra, tenés a un emprendedor llevando capacitaciones porque tiene la esperanza de que algún día le den un préstamo para su iniciativa, y lo someten a capacitaciones que no resuelven su necesidad y le quitan el tiempo, recurso clave para esta fase primaria.
Inclusión financiera a través de las herramientas que tiene el país es un reto impostergable para poder apoyar a los emprendedores.
FL: ¿Cómo imagina el Banco Popular en tres años?
GC: Como una institución más digitalizada, más eficiente y más humana. Que ofrezca servicios modernos sin perder su esencia social. Que sea el banco público más competitivo del país y, al mismo tiempo, el más cercano.
MENTORES E INFLUENCIAS
FL: ¿Hay algún libro o experiencia que haya marcado su forma de liderar?
GC: Un libro que me marcó es ¿Quién asesinó al cambio?, de Ken Blanchard. Lo leí al asumir el cargo y me recordó que los asesinos del cambio suelen ser la indiferencia, la burocracia y el miedo.
Pero más que libros, me han formado las vivencias. Mi liderazgo se nutre de haber visto lo que pasa cuando se desperdicia el dinero público, cuando se ignora al cliente o cuando se frena una innovación por ego. Mi mayor inspiración es la gente trabajadora de este país.
FL: Hablemos de mentores e influencias. 20% del desarrollo de competencias de liderazgo resultan de aprender de otras personas, buenos líderes, malos líderes, coaches, mentores. ¿Qué líderes reconocidos públicamente como tales, contemporáneos o históricos, admirás y por qué?
GC: Admiro profundamente a José Mujica, el expresidente de Uruguay. Por su sencillez auténtica, su humildad genuina, su claridad de propósito. No tenía esa ambición desmedida que a veces intoxica a los líderes y los desvía de su misión. Siempre fue sencillo, auténtico, sin necesidad de aparentar lo que no era ni sumarse a estilos de moda completamente impersonalizados. Esa autenticidad le permitía expresarse y decir lo que pensaba sin ningún filtro artificial.
Y además de su gran sencillez, uno podía percibir sus genuinas ganas de apoyar al pueblo uruguayo. Era muy capaz de conversar tanto con la izquierda como con la derecha. Porque eso es algo que debemos entender: no se trata de izquierda versus derecha, somos sociedades complejas, países que se encuentran en posiciones intermedias, y debemos comprender que desde distintas posiciones políticas podemos construir un conjunto mejor.
Pero las personas que más admiro son las más sencillas, aquellas que me generan curiosidad sobre cómo lograron lo que lograron. Por ejemplo, un señor de la zona norte que creó una escuela de agricultura orgánica. ¿Cómo llevó adelante esa visión?
Cuando era muy pequeña iba constantemente a la biblioteca Emma Gamboa. Por eso mi hija se llama Emma, en honor a ese espacio que significó tanto para mí. Y siempre me preguntaba: “¿Quién tuvo la visión de crear una biblioteca en cada barrio de San José, donde a mí me enseñaban teatro, donde iba y disfrutaba, donde encontré un centro de aprendizaje y diversión entre libros?”
En Costa Rica, en los años ochenta, alguien —y hasta hoy me pregunto quiénes fueron esos líderes visionarios— decidió crear ese sistema de bibliotecas públicas. Hoy tenemos muchas declaraciones grandilocuentes sobre Sostenibilidad que palidecen completamente ante lo que anónimamente esos líderes nos dejaron, sin hacer propaganda ni buscar reconocimiento personal.
Recuerdo como si fuera hoy que mi mamá llegaba cada primera semana de enero con una caja para cada uno de mis hermanos, con zapatos resistentes que usaría todo el año en la escuela, con las gabachas reglamentarias, con el uniforme completo. Todo eso me lo dieron gracias al sistema público, y no sé exactamente a quién agradecérselo, aunque lo agradezco internamente cada día.
Alguien en aquella época dijo: “Hay que darles educación de calidad a todos”. Y funcionó. Pero funciona cuando se combina con disciplina personal, con constancia, con conciencia de honrar ese apoyo que se recibe, y cuando no se hacen iniciativas pasajeras o de corto plazo.
FL: ¿Quién fue su mentor más influyente en su desarrollo como líder?
GC: Mi madre, sin duda. Ella me enseñó el valor del esfuerzo, la disciplina y la resiliencia. Sacó adelante a cuatro hijos sola, y de ella aprendí que nada se consigue sin trabajo ni sin humanidad.
También aprendí mucho de don Federico Odio en el BAC. Me enseñó a eliminar el chisme, a resolver los conflictos de frente, a crear equipos articulados.
Y de Giovanni Castillo, en Banca para el Desarrollo, aprendí una lección que siempre repito: “El no ya está garantizado. Si pone sus ideas sobre la mesa y le dicen que no, sigue igual. Pero si le dicen que sí, cambia todo”.
FL: ¿Cuál ha sido su fuente de inspiración más determinante para su formación como líder?
Mi fuente de inspiración más determinante ha sido el deseo profundo de salir de mi condición inicial y sacar de ahí a mi familia, sin detenerme a lamentar las desventajas que enfrentaba. Para poner esto en perspectiva: cuando llegué a la Universidad de Costa Rica tenía cero dominio del inglés, mientras mis compañeros —economistas reconocidos— eran completamente bilingües. Ellos tenían computadoras personales. Yo tuve que integrarme a la Federación de Estudiantes para poder tener acceso a una computadora.
Esas limitaciones, esa brecha enorme entre las posibilidades que tenía comparadas con las de ellos, me hacían autoexigirme constantemente: “Tengo que hacerlo, tengo que lograrlo de todas formas”.
Y mi mayor fuente de inspiración en mi rol actual ha sido la realidad misma de la gente trabajadora de este país. Cada historia de esfuerzo, cada persona que lucha por salir adelante, me recuerda que el Banco Popular existe para servirles. Cuando pienso en liderazgo, no lo hago desde la perspectiva del cargo, sino desde la responsabilidad de que nuestras decisiones deben traducirse en más oportunidades y en un futuro más justo para ellos.
ACIERTOS, ERRORES Y EVOLUCIÓN
FL: ¿Cuál ha sido el mayor acierto en el ejercicio de su liderazgo y qué aprendió?
GC: El acierto estratégico más importante ha sido consolidar un equipo diverso, conformar equipos híbridos, combinando experiencia institucional con mentes nuevas e innovadoras. Si construyes un equipo basado exclusivamente en la experiencia acumulada, te costará enormemente sacar adelante iniciativas transformadoras y pensar fuera de los esquemas establecidos.
Hacer una combinación equilibrada entre profesionales jóvenes y menos jóvenes, entre talento externo y talento interno, me hace sentir mucho más segura de que los pasos que estamos dando son firmes -gracias a la experiencia de quienes conocen la institución-, y al mismo tiempo son innovadores y exitosos -gracias a la capacidad de quienes vienen de afuera y pueden cuestionar lo establecido-.
CAPACIDAD ORGANIZACIONAL Y ERA DIGITAL
FL: Para entender el liderazgo como motor de desarrollo, debemos entenderlo como capacidad organizacional. ¿Qué procesos ha implementado para asegurar el flujo de líderes necesario? ¿Cómo se organiza el equipo? ¿Cómo impactan las nuevas tecnologías la forma de ejercer liderazgo?
GC: Desde el inicio tuve claro que la transformación del Banco Popular no podía depender solo de la Gerencia General. El cambio debía ser colectivo, sostenido y con visión de largo plazo. Por eso implementamos procesos para formar líderes en todos los niveles. Creamos espacios de rendición de cuentas, impulsamos la cultura de innovación y establecimos metodologías ágiles con equipos dedicados. Además, fomentamos concursos internos y externos que permiten refrescar el talento y dar oportunidades de crecimiento a quienes ya forman parte del banco. Con esto aseguramos un flujo permanente de liderazgo que sostiene la transformación.
FL: ¿Quiénes son los actores involucrados en todo este proceso de transformación?
GC: Son muchos. Internamente, los 4.300 colaboradores del banco, porque cada área tiene un rol específico en la modernización. A nivel directivo, la Junta Directiva Nacional y el Comité Ejecutivo, que aportan visión estratégica y dan respaldo a las decisiones. Y externamente, nuestros clientes y la ciudadanía trabajadora, que nos marcan las necesidades y expectativas que debemos atender. Todos ellos son parte de esta transformación.
FL: ¿Cómo la inteligencia artificial y las nuevas tecnologías impactan o podrían impactar la forma en que se ejerce el liderazgo en el banco o en la industria?
GC: La tecnología es una gran aliada siempre que se use con propósito. La inteligencia artificial no debe ser vista como moda o lujo, sino como una herramienta para generar valor real. En nuestro caso, la estamos aplicando en áreas específicas: en lo legal, para procesar grandes documentos con más precisión y rapidez; y en atención al cliente, con soluciones digitales que resuelven consultas de manera ágil.
Además, hemos vinculado la modernización tecnológica con la implementación de un nuevo Modelo de Gestión Comercial, que nos permite atender clientes de forma más integral y segmentada. Así, la innovación no se queda en lo técnico: se traduce en cercanía humana, en un servicio que combina eficiencia digital con el trato personalizado que caracteriza al Banco Popular.
FL: ¿Cómo mide el banco la calidad de su capacidad para crear y mantener el flujo de líderes necesario en todos los procesos de innovación o transformación?
GC: Lo hacemos con entregables claros y con métricas que reflejan impacto real. Una innovación no se mide por el número de capacitaciones ni por el presupuesto invertido, sino por su resultado: procesos más rápidos, clientes más satisfechos, mayor productividad y, en consecuencia, más recursos para cumplir nuestro mandato social. Además, hemos incorporado la rendición de cuentas como parte central de la cultura: cada líder debe mostrar avances y asumir la responsabilidad de sus resultados.
FL: ¿Qué tipo de liderazgo necesitan las organizaciones para prosperar en la era digital?
GC: Un liderazgo valiente, con propósito y con capacidad de equilibrar tecnología y humanidad. Digitalizar no significa deshumanizar. Al contrario: el reto está en usar la innovación para liberar tiempo y recursos que permitan a los equipos enfocarse en lo que más importa: acompañar, crear y servir mejor.
Las organizaciones que prosperarán son aquellas que combinen la velocidad del mundo digital con la transparencia, la empatía y el compromiso social. Ese es el tipo de liderazgo que estoy impulsando en el Banco Popular: moderno, eficiente y profundamente humano al mismo tiempo.
EQUIPO
FL: Se dice que el equipo es el reflejo del líder. ¿Cuál es la misión de este equipo que lidera y hacia dónde se dirige?
GC: Gina Carvajal: La misión es clara: llevar al Banco Popular hacia una transformación que lo haga más competitivo, eficiente y cercano a la gente, sin perder nuestra esencia social. Nuestro equipo existe para garantizar que cada decisión, cada producto y cada innovación esté alineada con ese propósito: servir a las personas trabajadoras de Costa Rica.
Vamos hacia un banco digital y humano al mismo tiempo. Digital porque la gente merece soluciones rápidas, modernas y simples; humano porque nunca debemos perder la sensibilidad social y el contacto cercano. Esa combinación es nuestro norte y lo que nos distingue.
FL: ¿Qué reglas de funcionamiento son innegociables?
GC: Tres principalmente: transparencia, respeto y rendición de cuentas. Decimos las cosas de frente, con datos y con apertura. No toleramos el irrespeto en ninguna de sus formas. Y todos, empezando por mí, rendimos cuentas sobre lo que hacemos. Son reglas que fortalecen la confianza y la cohesión del equipo.
FL: ¿Qué competencias busca y cómo ficha a alguien clave para trabajar con usted?
GC: Busco tres elementos: visión estratégica, capacidad técnica y actitud colaborativa. Alguien puede tener gran experiencia, pero si no está dispuesto a trabajar en equipo y a adaptarse, no funciona. Para mí, la humildad y la capacidad de aprender son tan importantes como el conocimiento previo.
FL: Preséntame a una persona de su equipo cuyo trabajo le sorprenda, no por sus resultados, sino por su impacto silencioso. ¿Qué ha aprendido de esa persona?
GC: Pienso en varios, pero destaco a quienes no están en primera fila y, sin embargo, sostienen procesos críticos todos los días. Aprendo de ellos la constancia, la disciplina y la humildad de servir sin esperar reconocimiento. Son el recordatorio de que el liderazgo también se construye desde esos aportes silenciosos.
Voy a mencionar a dos personas cuyo trabajo me sorprende por su impacto silencioso: Freddy Leiva, Director de Transformación Digital, y Marlon Valverde, Director de Banca Social. Ambos tienen equipos con grandes desafíos a enfrentar. Han logrado, uno en la parte social y otro en la parte digital, que las cosas vayan avanzando consistentemente. A ambos los admiro profundamente porque operan de manera silenciosa, sin buscar protagonismo constante.
FL: ¿Qué regla de funcionamiento no negociable de su equipo recomendaría a otras organizaciones?
GC: La adopción de esa transparencia radical, decirnos las cosas directamente, cara a cara, aprender de las diferencias, todo lo que conlleva a la rendición de cuentas directa. Cuando algo no funciona, lo discutimos con el equipo completo y buscamos soluciones juntos. Esa práctica elimina excusas, acelera la corrección y fortalece la confianza.
FL: Si mañana tuviera que intercambiar roles con alguien de su equipo por un mes, ¿cuál elegiría y qué esperaría descubrir?
GC: Elegiría un rol en atención al cliente, en una sucursal. Me gusta de hecho llegar de sorpresa a oficinas en el país, porque ahí es donde se vive el verdadero pulso del banco: las expectativas, los dolores y las esperanzas de la gente. Descubro de primera mano cómo cada decisión estratégica impacta en la vida cotidiana de una familia o de un emprendedor. Ese contacto directo es lo que me recuerda siempre por qué hacemos lo que hacemos.
Sospecho que en algunas áreas todavía persiste una mentalidad de banca tradicional muy arraigada, que como institución debemos transformar en una enorme oportunidad de mejora; me gustaría experimentar de primera mano cuáles son exactamente las resistencias y desafíos a enfrentar desde esas posiciones.
LEGADO Y VISIÓN DE FUTURO
FL: ¿Qué impacto le gustaría tener en el desarrollo de los futuros líderes de Costa Rica?
Gina Carvajal: Me gustaría que las nuevas generaciones de líderes entiendan que la coherencia y el propósito son tan importantes como los resultados. Y que ese propósito tenga que ver con el desarrollo de otras personas o de sí mismos.
Que se puede dirigir cualquier organización pública o privada con eficiencia y al mismo tiempo con sensibilidad social, siempre debería haber un componente de hacer algo bueno para mejorar el entorno.
FL: ¿Por qué obra quisiera ser recordada como líder y por quiénes?
GC: Quisiera ser recordada porque mucha gente pueda decir: “Gracias a esa persona tuve acceso a un crédito que cambió mi vida”, o “Tuve una oportunidad de hacer algo significativo y con esos recursos pude alimentar y educar a mis hijos”. Que el impacto no esté en titulares de prensa ni en reconocimientos formales, sino en historias reales de personas que sintieron el cambio en sus vidas.
FL: Si pudiera dejar solo una enseñanza, ¿cuál sería?
GC: Imposible una, sino estas que para mi son pilares: no rendirse, aunque cueste, aunque los obstáculos parezcan insuperables. Lo importante no es cuántas decisiones tomamos, sino cuántas vidas mejoramos a través de nuestras decisiones.
Les diría que el éxito a veces está demasiado empaquetado, demasiado predefinido. A menudo nos dicen: “Ser exitoso es salir de la universidad, luego casarse, luego tener hijos, luego ascender…” Como si hubiera un solo camino válido. Cada persona tiene su propia concepción de éxito y su propio camino para alcanzarlo. Y el camino de cada uno es tan válido y hermoso como el de cualquier otro. El tema fundamental es ser feliz.
Y finalmente les diría: sean transparentes, cumplan lo que prometen y nunca olviden para qué lideran. Liderar no es acumular poder, es servir para que otros puedan crecer y prosperar.
FL: Cuando ya no esté en este rol, ¿qué patrón de comportamiento de su equipo va a demostrar que su liderazgo fue significativo?
GC: Que mi equipo siga tomando decisiones colectivas, con transparencia, valentía y compromiso social. Si continúan trabajando de esa manera, significará que el liderazgo no dependía de mí, sino que quedó sembrado en la cultura organizacional. Esa conciencia de destino compartido, de responsabilidad colectiva, sería la señal de que el liderazgo dejó una huella cultural permanente. Ese será el verdadero legado.
FL: ¿Qué tipo de liderazgo necesitamos para los próximos años?
GC: Necesitamos un liderazgo con propósito, capaz de equilibrar eficiencia y sensibilidad social. Líderes que comprendan que la rentabilidad y la inclusión no son opuestos, sino complementarios. El futuro exigirá personas capaces de innovar con rapidez, pero sin perder la empatía, la ética y la visión de servicio al país.
Necesitamos una concepción de liderazgo de largo plazo. Somos sociedades excesivamente cortoplacistas. No respetamos los procesos, queremos resultados inmediatos.
FL: ¿Qué competencias se requieren para esa visión de liderazgo?
GC: Creo que hay tres competencias esenciales: adaptabilidad, a los cambios tecnológicos, sociales y regulatorios; comunicación asertiva, para construir confianza en entornos de alta incertidumbre y capacidad de ejecución, porque las mejores ideas no sirven si no se convierten en resultados concretos. Y otro aspecto fundamental es saber escuchar: el mejor líder es el que saber integrar las voces de su equipo y de la comunidad a la que sirve.
FL: Mencione tres líderes de Costa Rica, ajenos a su trayectoria, que le impacten.
GC: Admiro a doña Pilar Cisneros, diputada, por su capacidad de comunicar con claridad y convicción. Podemos coincidir con ella o no, pero siempre tiene argumentos sólidos y una forma directa y consecuente de expresarlos. Esa coherencia entre pensamiento y palabra es una virtud poco común.
También mencionaría a Rodrigo Facio, quien marcó con claridad la trascendencia de la educación pública y de la formación de una ciudadanía crítica en Costa Rica. Su visión sigue siendo una brújula ética y cívica para el país.
Y destacaría a don Jorge Eduardo Sánchez, presidente de nuestra Junta Directiva Nacional. De él he aprendido prudencia, conocimiento del entorno y una paciencia estratégica que equilibra firmeza con visión de largo plazo. Aun cuando podemos tener puntos de vista distintos en determinados asuntos, siempre se toma el tiempo de escuchar, explicar y analizar las consecuencias de cada decisión en sus distintas dimensiones: inmediata, mediana y futura. Esa serenidad y perspectiva son valiosísimas en un entorno tan dinámico como el financiero.
DILEMA DE LIDERAZGO: AUTOMATIZACIÓN VS. PROTECCIÓN HUMANA
FL: Le planteo un dilema: El Banco Popular desarrolla un proyecto que reduce los costos operativos en 40%. Pero usted advierte que esta automatización dejará sin funciones actuales a aproximadamente 200 personas. Simultáneamente se entera de que todos sus competidores ya están lanzando tecnologías similares en el mercado. ¿Qué haría?
GC: La respuesta está en el equilibrio entre eficiencia y responsabilidad social. No podemos ignorar la modernización tecnológica, porque quedarnos atrás sería condenar al Banco Popular a perder competitividad y con ello poner en riesgo su sostenibilidad, contrario a lo que les he compartido que venimos haciendo en estos dos años. Tampoco podemos permitir que la innovación signifique dejar desprotegidas a cientos de familias.
Lo que haría —y de hecho hemos venido aplicando— es avanzar con el proyecto tecnológico, pero acompañado de una estrategia de gestión del talento. En lugar de despedir, reubicaría a esas personas en funciones que también aporten valor: áreas de innovación, canales digitales, gestión de riesgo o servicio al cliente especializado. Puede implicar una curva de aprendizaje, pero confío en la capacidad de adaptación de nuestro equipo.
Así es como hemos trabajado ya con casi 200 plazas que no se repusieron y cuyo personal fue redistribuido. El resultado es doble: logramos eficiencia operativa y, al mismo tiempo, protegemos la estabilidad de quienes han entregado años de servicio al Banco. Ese es el tipo de decisiones que definen nuestro modelo: ser competitivos, modernos y profundamente humanos.
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