“La ética y la transparencia no son negociables.”
Ilya Espino de Marotta es Ingeniera marina, subadministradora y primera Oficial de Sostenibilidad del Canal de Panamá
Desde su creación, el Canal de Panamá ha sido una de las obras de ingeniería más emblemáticas del planeta: un punto de encuentro entre océanos, culturas y economías que literalmente une al mundo. Su relevancia trasciende fronteras: conecta la costa Este de Estados Unidos con Asia, Asia con Europa, y el Pacífico americano con el Atlántico europeo.
Como parte de esta operación estratégica se encuentra Ilya Espino de Marotta, una de las líderes más respetadas de la región. Ingeniera marina, subadministradora y primera Oficial de Sostenibilidad del Canal de Panamá. Movida por la curiosidad, la pasión por el mar y una ética inquebrantable, Ilya ha invertido 40 años de su vida en la administración de una de las infraestructuras más críticas del comercio global.
Trayectoria y orígenes
FactorLiderazgo.org (FL): Ilya, comencemos por el presente. El Canal de Panamá es una pieza esencial para el comercio mundial. ¿Cómo enfrentan hoy los desafíos del cambio climático y la sostenibilidad en su operación?
Ilya Espino de Marotta (IE): Todo en el canal depende de la lluvia. El sistema funciona por gravedad: no bombeamos agua; operamos con los recursos naturales que nos proveen los lagos. Por eso tenemos una visión muy clara del impacto que puede tener el cambio climático. En 2023 lo vivimos intensamente, al igual que en 2015 y 2019. Los años secos se están acercando con mayor frecuencia, y eso nos obliga a pensar a largo plazo.
El proyecto más importante, es la creación de un tercer lago, el Lago de Río Indio, que garantizará el recurso hídrico durante los próximos 50 años. Es un desafío enorme, pero también una oportunidad de innovación para el país.
Adicionalmente, estamos en planes de desarrollar dos nuevos puertos, y un gasoducto para transportar gas LPG y poder aumentar el trasiego de carga a través del Istmo sin necesidad de más agua, igualmente poder liberar más capacidad del mismo canal y potenciar el número de tránsitos
Infancia, formación y primeros pasos
FL: Ilya, retrocedamos un poco. ¿Dónde naciste y cómo fue tu entorno familiar y tu formación hasta llegar al Canal de Panamá?
IE: Soy hija de un patólogo y una terapista de voz y lenguaje. Mi mama aspiraba a que estudiara medicina, pero decidí tomar otro camino. Desde niña fui una apasionada del mar. Era fanática de Jacques Cousteau; soñaba con explorar los océanos. Empecé a bucear a los 16 años —en ese tiempo era algo poco común— y eso marcó mi rumbo.
Tuve una infancia muy libre. Mis padres siempre me alentaron a experimentar: ballet, básquetbol, buceo, teatro, guitarra… de todo un poco. Gracias a eso, desarrollé una curiosidad que me acompaña hasta hoy.
Obtuve una beca Fulbright para estudiar biología marina en Estados Unidos, pero al regresar a Panamá, me di cuenta de que las oportunidades en esa área eran muy limitadas. Jacques Cousteau no existía aquí, y las opciones eran trabajar en una finca de camarones en el interior del país. Así que renuncié a la beca y cambié de rumbo.
Luego estudié oceanografía en Texas A&M, pero al poco tiempo comprendí que no era exactamente lo que buscaba. Mi madre me consiguió una entrevista con el único oceanógrafo que había en Panamá, el Dr. Arellano Lennox, quien me dijo con toda franqueza: “Con ese título, solo podrá ser profesora universitaria.”
Y yo pensé: eso no es lo que quiero hacer.
El inicio de una carrera excepcional
FL: En la misma línea. ¿Cómo fue tu desarrollo profesional?
IE: Mi padre me aconsejó: “Ya llevas dos años, termina algo afín.” Entonces decidí estudiar ingeniería marina. Siempre me gustaron las matemáticas, la física y los barcos; pensé que de alguna forma seguiría cerca del mar. Así me gradué, sin sacar la licencia de navegación porque no me quedaban veranos disponibles para embarcarme, pero con la idea de trabajar en un dique de reparación o en diseño de buques.
Cuando regresé a Panamá, apenas conocía el Canal. Solo lo había visitado una vez, en una excursión escolar a los 13 años. Sin embargo, presenté mi solicitud y logré entrar. Comencé como técnica temporal en ingeniería en el dique de reparación del Atlántico, donde trabajé cinco años. Me enamoré completamente de mi carrera. Cada nuevo rol me parecía “el mejor trabajo del mundo”.
El Canal de Panamá, en aquel momento, se preparaba para su reversión a manos panameñas en 1999. Entré en 1985, dentro de un programa de desarrollo profesional de tres años creado para formar al talento que asumiría esa enorme responsabilidad nacional. A través de mi paso por el Canal apliqué a distintos puestos y fui avanzando en diversas áreas: dragado, ingeniería, avalúos, operaciones… Cada paso fue un aprendizaje.
Más adelante obtuve una maestría en ingeniería económica, y en 2002 fui seleccionada entre cuatro profesionales para desarrollar la propuesta de ampliación del Canal de Panamá para los siguientes 25 años. Esa fue, sin duda, la experiencia más transformadora de mi vida.
El proyecto de ampliación: una escuela de liderazgo
FL: ¿Y cómo nos describirías tu evolución como líder?
IE: Cuando nos asignaron el proyecto, llegó una program manager de Parsons Brinckerhoff, en Nueva York, y me preguntó:
“¿Sabes lo que viene?”
Le respondí: “No tengo idea, pero estoy lista para aprender.”
Ella me dijo: “No hay nada mejor que una mente en blanco dispuesta a aprender.”
Tenía razón. Aquella fue la etapa de mayor crecimiento profesional de mi vida. Participar desde la propuesta inicial hasta la ejecución del programa de ampliación (2002–2016) me enseñó más que cualquier escuela.
Luego, el administrador del Canal me pidió asumir la dirección de operaciones. Al principio me negué dos veces; amaba ingeniería. Pero finalmente acepté, y resultó una experiencia extraordinaria. Aprendí sobre negociación sindical —el Canal tiene siete sindicatos— y sobre gestión humana en contextos complejos.
En 2020 la junta directiva me designó subadministradora del Canal, y en 2024 crearon el puesto de Oficial de Sostenibilidad que también asumí. Hoy llevo ambos sombreros, y me siento profundamente agradecida por una carrera que me ha permitido aprender y servir a mi país desde una institución única en el mundo.
La construcción del liderazgo
FL: Ilya, mirando hacia atrás, ¿hubo algún momento en tu infancia o juventud en que descubrieras tu capacidad de liderazgo o sintieras que querías ser líder?
IE: Jamás me lo propuse. Nunca me vi como líder. Pero cuando una mira hacia atrás, se da cuenta de que esos rasgos estaban ahí, aunque no los identificara. En la primaria, por ejemplo, formé un grupo que se llamaba El Club de los Cinco Secretos. Éramos un grupo de amigas, y yo era quien organizaba las actividades. También dirigía obras de teatro. Sin saberlo, ya había algo de liderazgo en mí.
Recuerdo que la directora del colegio me decía que era “muy mandona” y que debía ser “más nice” con las niñas. Hace poco, en una reunión con mis excompañeras, comentábamos que siempre llegaba distinta a clase: forraba mis libros con papel periódico, llevaba una maleta de canasta china, o zapatos diferentes. Ellas me contaban que después de verme, todas querían hacer lo mismo. En ese momento no lo entendí, pero hoy veo que había algo de influencia, de inspiración, incluso sin proponérmelo.
FL: Una influencer antes de que existiera el término.
IE: (Ríe) Exacto. Teníamos 14 o 15 años. Pero insisto, no fue algo planeado ni buscado. Simplemente me gustaba hacer cosas distintas, asumir retos. Nunca fui de seguir un plan de carrera rígido. Soy curiosa por naturaleza. Si veía una oportunidad, la tomaba. Me gusta aprender, variar, no me gusta la monotonía.
FL: Tal vez no la planificaste, pero sí la gestionaste.
IE: Sí, sin darme cuenta. En la universidad, por ejemplo, estudié en una academia marítima en Galveston, donde había diez hombres por cada mujer. Fui yo quien propuso abrir clases de aeróbicos para las chicas. Terminé siendo la instructora. Siempre he tenido ese impulso de iniciar cosas nuevas. Supongo que eso también es liderazgo.
Definiendo el liderazgo
FL: Entremos en un tema central. ¿Cuál es tu definición personal de liderazgo?
IE: Para mí, liderar es inspirar. Es inspirar a las personas a dar lo mejor de sí mismas y a contribuir. Un líder no impone: inspira y genera compromiso. Eso es liderazgo.
FL: ¿Y cómo evolucionó esa concepción a lo largo de tu carrera?
IE: Fue un proceso difícil. Pasé de no supervisar a nadie a tener 100 personas a cargo, en áreas que no eran mi especialidad. Venía de ingeniería, mi zona de confort, donde dominaba los temas técnicos. Pero cuando me tocó supervisar seguridad, documentación histórica, ambiente e incluso temas legales, sentí que había perdido el control.
Busqué apoyo en una coach profesional durante tres meses. Ella me ayudó a entender que mi rol ya no era ser la experta, sino gestionar el conocimiento de los expertos que me rodeaban y tomar decisiones con base en su criterio. Fue un cambio de mentalidad.
Siempre he tenido un estilo de puertas abiertas, de preguntar, ofrecer ayuda, participar. Profesionalmente soy muy sociable, aunque en lo personal soy más reservada. Aprendí a confiar en los equipos, a armonizarlos, a liderar sin saberlo todo. Ese fue un salto enorme para mí.
FL: ¿Hubo alguna experiencia determinante que consolidara esa visión?
IE: Sí. El año en que mi hijo y mi esposo se enfermaron de cáncer. Tuve que ausentarme del proyecto durante un año y mudarme a Nueva York. Venía a Panamá una semana al mes para no desconectarme del todo. Al regresar, vi que el equipo había seguido funcionando como si yo nunca me hubiera ido. Eso fue revelador.
Comprendí que el verdadero liderazgo no se mide por lo que ocurre cuando estás presente, sino por lo que sucede cuando no estás. Ese equipo había internalizado la cultura de apoyo mutuo y compromiso. Cuando regresé, me ascendieron seis meses después. Fue una gran lección: la empatía y la confianza son tan esenciales como la estrategia.
Valores innegociables
FL: ¿En qué valores se sostiene tu liderazgo?
IE: En la transparencia y la ética. Siempre les digo a los jóvenes que pueden tener los mejores títulos, pero si no tienen valores, no tienen nada. La credibilidad y la autenticidad son fundamentales. Uno debe ser la misma persona en todos los ámbitos: en el trabajo, en casa, en la vida social. No puedes ser una persona diferente en cada contexto.
También creo en la apertura. Cuando surge un problema, convoco a todos los involucrados y lo resolvemos juntos, sin agendas ocultas. Para mí, esos son los valores no negociables: ética, transparencia, autenticidad y trabajo colectivo.
Mentores e influencias
FL: Hablemos de tus mentores. ¿Quiénes han sido las personas más influyentes en tu desarrollo como líder?
IE: Mis padres, sin duda. Mi papá y mi mamá son personas profundamente éticas, trabajadoras y transparentes. Me abrieron todas las puertas posibles y fueron siempre mi brújula moral. También mi abuela materna, una mujer increíblemente emprendedora. En una época en que pocas mujeres lo hacían, se graduó como enfermera y luego se fue a especializar en psiquiatría en Boston. Era valiente, decidida, un ejemplo.
En mi vida profesional, tuve dos grandes mentores: Alberto Alemán Zubieta, primer administrador panameño del Canal, y Jorge Luis Quijano, también administrador. De Alemán aprendí visión y empuje. Siempre me decía: “Di lo que piensas; se te nota que tienes algo que decir.” De Quijano aprendí el valor del detalle y la rigurosidad. Era muy exigente, pero comprendí que en ciertos asuntos la precisión es clave.
No creo en un mentor ideal que lo tenga todo, sino en la capacidad de aprender lo mejor de cada persona con la que te cruzas.
FL: También fueron un apoyo importante en un momento personal difícil, ¿verdad?
IE: Sí. Cuando mi esposo y mi hijo enfermaron, ellos me respaldaron completamente. Me dieron permiso para ausentarme sin condiciones. Ese gesto de humanidad y comprensión es algo que nunca olvidaré.
El mayor orgullo y los desafíos del liderazgo
FL: Ilya, si tuvieras que elegir un logro o acierto que te haga sentir especialmente orgullosa en tu vida como líder, ¿cuál sería?
IE: Sin duda, haber dirigido el Proyecto de Ampliación del Canal de Panamá. Fue una experiencia extremadamente compleja, y solo ahora, leyendo los documentos de los arbitrajes finales, tomo conciencia de su magnitud. En su momento, uno está tan inmerso que no alcanza a dimensionarlo. Pienso: “Wow, nosotros hicimos esto.”
Lo que más valoro es haber mantenido un equipo cohesionado y comprometido en medio de una presión inmensa. Durante los años más intensos, creamos actividades de integración, team buildings, competencias deportivas… Recuerdo que éramos una vicepresidencia pequeña, pero en las competencias atléticas quedábamos entre los primeros lugares frente a divisiones con miles de empleados. Eso reflejaba el nivel de motivación y pertenencia del equipo.
El proyecto se atrasó un año y medio, algo razonable para una obra de 5.250 millones de dólares, y se mantuvo dentro del presupuesto. Y eso fue posible gracias a la transparencia, consistencia y compromiso colectivo. El logro no es individual: fue el trabajo de cientos de personas con un propósito compartido.
Aprendizajes y conciencia de género
FL: Y del otro lado del espectro, ¿hay algo que cambiarías o que consideres un error del cual aprendiste?
IE: Más que errores, diría descubrimientos tardíos. Por ejemplo, nunca pensé que las mujeres éramos medidas con una vara diferente. No lo percibí durante gran parte de mi carrera. Recién en 2012, durante el programa de ampliación, me di cuenta de que sí existía cierta desigualdad.
Tal vez me hubiera gustado ser mentora y modelo a seguir más temprano, porque pude haber ayudado a más mujeres a avanzar. En ese sentido, mi aprendizaje fue reconocer esa realidad y asumir mi responsabilidad para abrir camino a otras.
Hoy sé que, en muchos momentos, trabajé el triple por el mismo reconocimiento. Pero en aquel entonces estaba tan enfocada en hacer bien mi trabajo que ni siquiera lo notaba. Fue después, en posiciones ejecutivas, cuando entendí cuán importante es visibilizar y apoyar a las mujeres en entornos técnicos.
Equipos que reflejan el liderazgo
FL: Pasemos a la concepción de equipo. Estamos en la era de los equipos, y el equipo suele reflejar al líder. ¿Cómo describirías a los tuyos?
IE: Tengo tres equipos cercanos. Primero, el de Sostenibilidad, que formamos en 2024. Curiosamente, quedó compuesto por cinco mujeres, aunque no fue intencional. Ver su crecimiento ha sido maravilloso. Les dije que debían asumir más liderazgo, soltar las riendas, y lo han hecho con una madurez impresionante.
Luego está el equipo del Proyecto Río Indio, encargado de crear un nuevo lago que garantizará el recurso hídrico del canal. Es un proyecto complejo: implica reasentar 550 familias. En pocos meses hemos logrado grandes avances y una sinergia muy positiva.
Y finalmente, está el equipo de alta dirección: los vicepresidentes de cada área. Son diez hombres y yo. Antes hubo más mujeres, pero se jubilaron o cambiaron de rol. Creo que en ese nivel todavía nos falta equilibrio de género. Aun así, trabajo de cerca con ellos para mantener la organización sincronizada, compartiendo información y decisiones de manera abierta.
FL: El hecho de que todos recurran a ti cuando hay un problema es una señal de confianza.
IE: Sí, y lo valoro mucho. Cuando alguien me contacta directamente porque siente que no encuentra soluciones en otro nivel, lo tomo como un elogio, pero también como una gran responsabilidad.
Criterios para elegir a las personas correctas
FL: Cuando seleccionas personas para tus equipos, ¿qué criterios priorizas?
IE: Busco actitud antes que aptitud. La técnica se aprende; la actitud no. Quiero gente con compromiso, ética, disposición a trabajar en equipo y que no se limite a “esto es lo mío y hasta aquí llego”.
También busco personas con buenas redes internas, porque en una organización tan grande como el Canal, el capital social es esencial para que las cosas fluyan. Y, por supuesto, valoro la colaboración genuina por encima del brillo individual. Las “estrellitas” que trabajan solas no construyen resultados sostenibles.
Además, creo en el coaching. Yo misma lo experimenté y sé cuánto puede ayudar a desarrollar el potencial. A veces una persona no encaja en un puesto, pero puede brillar en otro. Hay que tener la sensibilidad de ubicar a cada quien donde pueda dar lo mejor de sí.
Reglas de funcionamiento
FL: ¿Cuáles son las reglas o principios no negociables para que tus equipos funcionen bien?
IE: El trabajo en equipo es esencial. A menos que se trate de una función analítica muy específica, todos deben colaborar. Busco personas dispuestas a apoyar la misión, a comprometerse más allá de su descripción de puesto. La actitud vuelve a ser clave: generosidad, apertura y sentido de propósito compartido.
Crecimiento de líderes dentro del Canal
FL: Hablemos de la formación de líderes dentro del Canal. ¿Cómo desarrollan ustedes la capacidad de liderazgo organizacional?
IE: Tenemos varias iniciativas en marcha. Actualmente trabajamos con el Tec de Monterrey, que ganó la licitación para impartir un programa de formación en liderazgo con tres niveles: supervisores, gerentes de sección y gerentes de división.
También colaboramos con el INCAE en un programa de maestría diseñado para fortalecer competencias estratégicas, y lo implementamos por etapas para alcanzar un grupo amplio de colaboradores.
Además, promovemos el coaching ejecutivo. Cuando detectamos potencial en alguien, pero aún tiene áreas por fortalecer, lo apoyamos con un coach. Es un recurso valioso, tanto para quienes están creciendo como para los vicepresidentes que necesitan desarrollar habilidades específicas.
Otra práctica que me parece muy efectiva es la rotación y el relevo temporal de puestos. Durante mi tiempo como vicepresidenta de Ingeniería, lo impulsé activamente. Te permite ver capacidades reales, detectar brechas y preparar a las personas para asumir liderazgo. No hay mejor forma de aprender a liderar que hacerlo en la práctica.
Talento, sucesión y relevo generacional
FL: ¿Cuáles son hoy los principales desafíos de liderazgo en el Canal?
IE: El relevo generacional. Tenemos una alta rotación en los últimos años. Cuando se preparó la transferencia del Canal a Panamá, se invirtió mucho en capacitación. Pero con el tiempo esa masa crítica de expertos se ha ido jubilando. Ahora debemos transmitir la mística y los valores del Canal a las nuevas generaciones.
También enfrentamos la falta de técnicos. El Canal opera con sistemas centenarios, y necesitamos gente con formación técnica sólida. Por eso estamos relanzando la antigua Escuela de Aprendices, para garantizar esa continuidad de conocimiento.
Otro gran desafío es ejecutar nuevos proyectos estratégicos: el Lago de Río Indio, los puertos adicionales, el gasoducto… Son áreas nuevas que requieren reclutar talento y adaptarse a modelos de gestión distintos.
Y, por supuesto, el cambio climático. Aunque no está bajo nuestro control, trabajamos en mitigarlo. La creación del nuevo lago es parte de esa respuesta. Es el mayor proyecto hídrico de nuestra historia.
Visión, propósito y legado
FL: Ilya, si tuvieras presupuesto ilimitado para una sola iniciativa en el próximo año, ¿en qué la invertirías?
IE: En el plan de reasentamiento del Lago Río Indio. Es el mayor desafío que tenemos, porque involucra personas. La ingeniería es relativamente simple; las personas no. Ahí está lo más complejo y también lo más humano del liderazgo.
Durante la ampliación del canal, el reto más grande no fueron los planos ni las esclusas: fueron las relaciones. Tuvimos más de 80 nacionalidades trabajando juntas, cada una con su cultura, su forma de ver el mundo. Manejar esas diferencias fue el verdadero desafío. Y ahora, en Río Indio, el componente social lo es todo.
Liderar el futuro del Canal
FL: ¿Qué tipo de legado te gustaría dejar como líder del Canal y para la región?
IE: Me gustaría que algunas de las buenas prácticas que hemos construido pudieran ser replicadas, y servir de referente e inspiración, especialmente para las mujeres.
Recientemente, una madre me escribió para contarme que su hija me había visto en televisión y dijo: “Yo quiero ser ingeniera como ella.” Ahora esa chica estudia ingeniería civil. Eso me conmovió profundamente. Poder inspirar a alguien de esa forma es un privilegio enorme.
Me gustaría ser recordada por abrir puertas, empoderar a mujeres, ser una persona justa y transparente, y sobre todo por haber inspirado a la juventud a dar lo mejor de sí misma.
Una lección magistral de liderazgo
FL: Si el liderazgo pudiera enseñarse en una sola lección magistral, y tú fueras la profesora, ¿cuál sería el contenido de esa clase?
IE: Sin duda, el trabajo en equipo.
Si logras formar un equipo comprometido, cohesionado y solidario, eres un buen líder.
Y también algo que repito constantemente: el liderazgo no lo define el cargo, sino la persona. El verdadero líder es reconocido por quién es, no por su título.
Por eso mi clase incluiría tres pilares: Actitud. Transparencia. Coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.
O como me gusta decir: Walk the talk. Las palabras se las lleva el viento; las acciones son las que verdaderamente construyen credibilidad.
El liderazgo que necesita la región
FL: Desde tu perspectiva, ¿qué tipo de liderazgo necesita América Latina para competir globalmente en la próxima década?
IE: Necesitamos innovación, resiliencia y colaboración regional; todo esto acompañado de transparencia e integridad. He aprendido mucho a través de la sostenibilidad y la descarbonización de la industria marítima: cuando los países empujan juntos hacia un mismo objetivo, los resultados se multiplican.
Tenemos que superar los celos institucionales y compartir buenas prácticas. No hay que reinventar la rueda; hay que aprender y adaptar. Si logramos eso, la región podrá potenciarse mucho más.
Escuchar, confiar, aprender
FL: ¿Qué habilidades de liderazgo consideras hoy más subestimadas?
IE: La curiosidad y la capacidad de escuchar. Hay que atreverse a ver más allá, a hacer preguntas, a aceptar retos y a probar caminos distintos.
También creo que es vital valorar las ideas que vienen de cualquier parte de la organización, no solo de los expertos. Me ha pasado que personal de áreas sin relación directa con un proyecto me comparte ideas valiosas. Cuando alguien se siente libre de contribuir, es porque hay un clima de confianza. Eso es liderazgo.
Consejos a la próxima generación
FL: ¿Qué consejo le darías a la nueva generación de líderes?
IE: Les diría que sean comprometidos, innovadores y generosos.
Sin compromiso no se avanza, y sin generosidad tampoco. La mezquindad no construye futuro. Hay que pensar más en el impacto colectivo que en el beneficio individual.
El futuro del Canal de Panamá
FL: Volviendo a tu campo, ¿cómo imaginas el futuro del Canal y del sector marítimo global?
IE: Me gustaría ver un Canal descarbonizado, que maneje grandes puertos, un gasoducto moderno y una operación sostenible que siga impulsando la economía panameña.
El Canal no es solo tránsito de buques; es el corazón de un ecosistema logístico. Panamá tiene todo para ser el Singapur de América Latina, pero para lograrlo debemos mantener valores de transparencia, ética y compromiso. Si no empujamos todos hacia ese ideal, no llegaremos. Pero si lo hacemos, el potencial es enorme.
Aprendizajes recientes y balance personal
FL: ¿Qué es lo más importante que has aprendido en el último año de liderazgo?
IE: Que lo más importante es estar presente para las personas.
Presencia, escucha, apoyo. A veces no tienes la solución, pero solo el hecho de estar ahí, de acompañar, hace una gran diferencia.
FL: ¿Qué le dirías hoy a esa joven Ilya fanática de Jacques Cousteau?
IE: (Sonríe) Que fue un buen resultado. No terminé buceando como Cousteau, pero sí sosteniendo un canal que une al mundo. No puedo pedir más.
Aprendizaje continuo y bienestar
FL: ¿Cuáles son tus fuentes más valiosas de aprendizaje y actualización?
IE: Participar en foros, leer sobre descarbonización y cambio climático, buscar experiencias comparables en otros países. Por ejemplo, visité Noruega y Dinamarca para conocer de primera mano cómo gestionan la transición verde. Me gusta aprender de proyectos reales y de redes de intercambio.
También procuro mantener equilibrio personal: hago ejercicio, leo mi Biblia —que es mi fuente constante de inspiración— y comparto con mi familia. Creo firmemente que no existe el balance perfecto, pero sí la capacidad de construirlo cada día.
Equilibrio y familia
FL: ¿Cómo logras equilibrar una agenda tan intensa con tu vida personal?
IE: Cuando mis hijos eran pequeños, teníamos una regla no negociable: cenábamos juntos en familia, sin televisión. Ese era nuestro momento. Luego, cuando ellos hacían tareas, yo trabajaba un poco más desde casa.
Cada familia debe encontrar su propio equilibrio. Los fines de semana, íbamos a la playa: era nuestro espacio sagrado. Y debo decir que mi esposo ha sido un pilar fundamental. Sin su apoyo durante estos 36 años, no estaría donde estoy. Siempre me dio libertad para crecer, viajar, participar en foros. Ese respaldo familiar es vital.
Organización y gestión del tiempo
FL: ¿Cómo distribuyes tu tiempo de trabajo en medio de tantas responsabilidades?
IE: Tengo un equipo excepcional que es clave para manejar mi agenda. Mis días son largos e intensos. A veces llego de madrugada de un vuelo y a las seis de la mañana ya estoy en una inauguración o en un taller.
Trato de priorizar lo esencial, pero siempre encuentro tiempo para las personas. Hace poco no pude visitar a un colaborador que se jubilaba, así que lo invité a mi oficina, le regalé unos libros de la ampliación y le agradecí personalmente. Pequeños gestos como ese importan mucho.
Desconexión y energía
FL: ¿Cómo desconectas y recargas energía?
IE: En la playa. Amo el mar. Caminar por la orilla, escuchar las olas, bucear cuando puedo. También disfruto ir al spa, leer o simplemente mirar el océano. Es mi manera de recargarme y recordar por qué hago lo que hago.
Definir el éxito
FL: Más allá de los indicadores y resultados, ¿cómo defines el éxito en tu rol?
IE: Para mí, el éxito ya está logrado: está en la confianza que las personas depositan en mí.
Cuando tu equipo te busca, cuando saben que pueden contar contigo, cuando confían en tu palabra… ese es el verdadero éxito. No necesito más.
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