Yo diría que mi "superpoder" profesional es la capacidad de hacer que las cosas sucedan.
Johanna Escobar, Gerente General de Liberty Costa Rica
En un sector históricamente dominado por hombres, Johanna Escobar ha construido
una trayectoria que desafía paradigmas sin sacrificar autenticidad. Como Gerente General de Liberty Costa Rica, lidera una de las organizaciones de telecomunicaciones más importantes del país, no desde la autoridad tradicional, sino desde la inspiración, la cercanía y un profundo sentido de propósito.
Su historia no es la de un ascenso lineal. Es la narrativa de una mujer guatemalteca que aprendió disciplina a los cinco años leyendo periódicos junto a sus hermanos, que asumió responsabilidades adultas cuando sus padres se separaron, que trabajó mientras estudiaba, y que construyó una carrera excepcional en telecomunicaciones —desde secretaria ejecutiva hasta Gerente General— siempre con la misma convicción: apuntar a las estrellas sin perder los pies en la tierra.
En esta conversación, Johanna comparte las lecciones de liderazgo forjadas en las trincheras del servicio al cliente, el valor de la integridad como legado familiar, los desafíos de liderar en un mercado hipercompetitivo, la complejidad de integrar dos marcas icónicas en una sola identidad, y cómo el propósito de inspirar a otros se ha convertido en el motor que impulsa tanto su éxito empresarial como su impacto social.
Esta es una conversación sobre liderazgo auténtico, resiliencia, y la convicción de que los espacios no se encuentran: se crean.
RAÍCES Y FORMACIÓN: Los cimientos del liderazgo
FactorLiderazgo.org: Háblenos del recorrido de su desarrollo personal y los elementos que la moldearon como la líder que es hoy.
Johanna Escobar: Soy guatemalteca y crecí en un hogar de padres muy trabajadores: mi madre era enfermera y mi padre jefe de tránsito. Soy la primera mujer y la del medio entre cuatro hermanos, algo que me llevó desde pequeña a organizar, mediar y asumir responsabilidades en casa. Cuando mis padres salían a trabajar, yo coordinaba las actividades diarias; ahí empezó mi sentido de liderazgo.
Mi padre tenía una disciplina inquebrantable. Nos levantaba a las cinco de la mañana para estudiar, incluso cuando yo tenía solo cinco años y ni siquiera iba aún al colegio. Escuchaba a mis hermanos leer el periódico y empecé a intentarlo. Cuando llegué a primer grado ya sabía leer. Mi mamá cuenta que cuando la maestra la llamó para que me escuchara leer, lloró de la emoción. Esa anécdota marcó mucho de la disciplina que hoy traslado a mis hijos y practico en mi vida profesional.
Más allá de la disciplina, mis padres me inculcaron la honestidad, el valor de “cuidar mi nombre”, algo que entendí plenamente con los años: la coherencia, la reputación y la integridad son mi guía.
Mi niñez fue distinta a la de ahora: sin dispositivos, jugando, leyendo, ayudando en casa. Como estudiante no era excelente, pero sí buena. Tenía buena memoria. Mis padres me pagaron la universidad los primeros años, pero cuando se separaron, todo cambió. Mi papá se fue a Estados Unidos, mi mamá quedó al frente y yo asumí un rol de responsabilidad mayor, casi paternal. Tomábamos decisiones juntas; era un equilibrio para ella. Y como ya no podían pagar mis estudios, empecé a trabajar para continuar mi carrera. Fue duro, pero muy satisfactorio. Incluso ayudé luego a pagar la universidad de mi hermana. Me tocó asumir la batuta.
FL: ¿Cuál fue su primer trabajo?
JE: Mi recorrido comenzó en Skytel, una empresa de telecomunicaciones donde trabajé durante cinco años, hasta su adquisición por Telefónica Group. Mi historia en Telefónica, de hecho, se inició ahí. Comencé como secretaria ejecutiva del director general, Johannes Collers, quien rápidamente identificó mi hambre por aprender y me trasladó al área de Capital Humano (lo que en ese entonces llamábamos capacitación y RR. HH.), un campo que me apasiona.
Mi rol inicial era vital: capacitar a las operadoras sobre comunicación escrita eficaz. Esta disciplina temprana no solo me dejó una habilidad tangible —puedo escribir a una velocidad excepcional sin mirar el teclado—, sino que reveló una aptitud fundamental: la facilidad y el gusto por la oratoria y la interacción con personas. Profundicé en pruebas psicométricas y desarrollo de talento, lo que me llevó a una reflexión: ¿por qué no estudié psicología en lugar de administración? Mi motor era, y sigue siendo, entender qué motiva a las personas, qué las inspira a ser positivas.
FL: ¿Cuál fue su primer momento de liderazgo real?
CF: El primer momento de liderazgo real lo viví a mis 17 años cuando participé en el programa de intercambios culturales de American Field Service (AFS). Mi madre me empujó, siempre quiso que sus cinco hijos estudiáramos fuera y viéramos el mundo con distintas perspectivas.
Durante ese año en Estados Unidos, entre mis 17 y 18 años, no solo terminé la secundaria sino que di aproximadamente 50 conferencias representando el espíritu del intercambio cultural. Era una responsabilidad enorme: hablar en un idioma que no era mi lengua nativa sobre cómo crear un mundo de respeto y entendimiento. Los primeros dos meses aprendí el inglés, al tercer mes ya estaba dando conferencias. Esa experiencia me abrió los horizontes y me hizo asumir mi vida completamente en mis manos.
LA MAESTRÍA DEL SERVICIO AL CLIENTE: Aprender desde las trincheras
FL: ¿Cómo se dio su desarrollo en Telefónica?
JE: Cuando Telefónica incursionó en Guatemala, me integré al área de RR. HH., que era mi especialidad y pasión. La llegada de Telefónica a ese mercado fue un evento sísmico; manejábamos verdaderos volcanes de currículums. De hecho, contraté a una parte significativa del staff inicial en Guatemala.
Estaba iniciando una maestría, pero la dejé en stand-by porque el proceso de startup era absorbente: jornadas diarias que comenzaban a las 8 a. m. y terminaban a las 11 p. m. Descubrí una profunda pasión en ese ritmo, una inclinación hacia lo que podríamos llamar ser workaholic.
Mi jefe, Edgar Romero, fue quien me impulsó. Me regaló el libro ¿Quién se ha llevado mi queso?. Coincidentemente, me ofrecieron una posición para construir el área de Clientes. El mensaje del libro resonó con fuerza: había que moverse hacia donde estaba el nuevo “queso”. Tomé la decisión de irme de cliente interno (RR. HH.) a cliente externo.
Ese movimiento fue mi maestría en la vida real. A partir de ese momento, mi trayectoria se concentró en la experiencia del cliente.
Siendo aún muy joven, fui promovida a Gerente de todas las tiendas de Telefónica. Fue una responsabilidad inmensa que asumí con una determinación clara: este era el lugar para aprender. Mi primera decisión fue estratégica: ubicarme en la tienda más grande y con más fricción.
Rechacé el edificio corporativo, con su aire acondicionado y oficinas modernas. Le dije a mi jefa que el verdadero aprendizaje estaba en el terreno. Me instalé en una pequeña oficina sobre una de las tiendas más grandes en la Zona Nueve. Mi método era simple: cuando escuchaba a un cliente gritar, bajaba de inmediato, me presentaba como la Gerente y escuchaba la queja de principio a fin.
Esos dos años fueron mi verdadera maestría. Me sentaba detrás de los ejecutivos, no para supervisarlos, sino para absorber la dinámica del negocio y, sobre todo, entender la psicología del cliente. Al principio, la confrontación me intimidaba, pero pronto se convirtió en un proceso normalizado: presentarse, tomar control de la situación y ofrecer una solución. Gran parte de lo que sé hoy sobre la operación profunda del negocio se gestó en esos momentos.
FL: En la era del clientecentrismo, esa experiencia debe haber sido muy valiosa en el desarrollo de su carrera.
JE: Sin lugar a dudas. Y la inmersión fue total. Recorrí cada área: desde Billing & Collections y Fidelización hasta ser responsable del Call Center. Trabajé bajo la dirección del futuro Director de Telefónica Centroamérica (en ese entonces, Director de Clientes en Guatemala), lo que me permitió seguir creciendo.
Cuando Telefónica adquirió las operaciones de Bell South, tuve la oportunidad de ser la primera Subdirectora de Clientes. A los 30 años, ya no tenía a cargo solo un área, sino la totalidad del end-to-end de la experiencia del cliente. Con una Maestría de la Universidad de Toledo y una excelente formación continua patrocinada por Telefónica en España, lideraba a gerentes y directores, en un equipo de alrededor de 70 personas. Ese fue mi pico inicial de carrera.
FL: Finalmente hizo la maestría. ¿Qué tanto le aportó en este desarrollo profesional?
JE: Fue de inmenso valor. La Maestría combinó la solidez de la teoría de negocios con la práctica real. Los últimos dos años de estudio se sintieron mucho más fluidos porque todo lo que leía, lo estaba viendo en la empresa ese mismo día. La academia pulió y estructuró mi experiencia, una sinergia perfecta con los programas especializados en Capital Humano que siempre me han encantado.
EXPANSIÓN REGIONAL Y EVOLUCIÓN DE LIDERAZGO
FL: ¿En qué momento se da su primera asignación estratégica fuera de Guatemala?
JE: Mi primera gran incursión internacional fue en Panamá, como parte de la estrategia post-adquisición de la operación de BellSouth. Fui designada para construir el modelo integral de clientes desde cero en ese mercado. Era una ejecutiva soltera, y la oportunidad se sintió como una licencia para la inmersión total. Un año y medio después, regresé a Guatemala para continuar mi ascenso como Subdirectora de Clientes, un puesto que abarcaba la totalidad del end-to-end del área y me garantizaba una silla en el board de la compañía.
FL: ¿Cómo se transformó su filosofía de liderazgo durante este período de crecimiento y expansión regional?
JE: Ese fue un período dorado de liderazgo de mercado para Telefónica en Guatemala, donde alcanzamos un market share impresionante. Lo más enriquecedor fue la cultura promovida por mi jefe: un modelo de liderazgo horizontal que me fascinaba. Todos teníamos una voz influyente, lo que fomentó mi participación interfuncional y me ayudó a desarrollar una visión holística del negocio.
Debo ser franca: mi estilo inicial era de alta determinación y ejecución implacable. Era sumamente enfocada en los resultados, logrando las metas con una intensidad que, a veces, dejaba fricciones en el camino. Sin embargo, la madurez profesional me enseñó que el liderazgo sostenible se construye sobre la influencia y la negociación estratégica, no la imposición.
Aprendí a refinar ese drive inicial en una habilidad para el balance. Si bien la tenacidad sigue siendo una herramienta necesaria en situaciones críticas, he logrado modelar mi forma de operar para priorizar el consenso. Es la evolución de un líder que pasa de ser un ejecutor a ser un estratega.
FL: ¿Cómo gestionó la integración de su vida personal con las exigencias del board y la dirección ejecutiva?
JE: Mi matrimonio con Ronald coincidió con una decisión consciente de establecer límites estrictos entre mi vida profesional y personal. Dejé atrás las jornadas extenuantes para adoptar una disciplina de horarios. Mi regla era radical, pero crucial para mi equilibrio: al cruzar el umbral de casa, la Subdirectora se disolvía. Mi rol era el de esposa y encargada del hogar. Esta separación intencional fue mi estrategia para asegurar la sostenibilidad a largo plazo en mi carrera.El nacimiento de mi primer hijo, Johan, a los 35 años, desató la inevitable crisis de propósito profesional. Es en estos momentos donde la alineación de valores con la pareja es crítica. Ronald me brindó el apoyo incondicional para que eligiera mi camino. Busqué una solución sostenible en mi madre como pilar de apoyo para el cuidado de mi hijo.
Aunque la culpa de la madre ejecutiva me llevó a cuestionar mi decisión en varias ocasiones, opté por perseverar. No obstante, ajusté drásticamente la intensidad y el enfoque. Mantuve mi puesto estratégico en los comités de dirección, pero pivoté de la gestión del detalle a una visión más estratégica y delegada, dedicando ese tiempo recuperado a mi familia. Fue una redefinición exitosa de lo que significa ser una ejecutiva de alto nivel con responsabilidades familiares.
LLEGADA A COSTA RICA: EL VALOR DE CONSTRUIR DESDE CERO
FL: ¿Cómo se da su llegada a Costa Rica?
JE: En 2011, con mi hijo de apenas ocho meses, Telefónica anunció su incursión en el mercado de Costa Rica, un mercado totalmente incipiente. Inicialmente, mi vida familiar ya estaba asentada en Guatemala y no contemplaba moverme. Sin embargo, ocho meses después, RR. HH. me contactó con una propuesta para liderar el startup de la operación.
Lo consulté con mi esposo —cuyos viajes de negocios ya lo traían a Costa Rica— y, tras la entrevista con el Gerente General, asumimos el riesgo como proyecto familiar. Esta fue una nueva encrucijada profesional: una decisión que redefinió por completo mi trayectoria.
Lo que me atrajo fue la oportunidad de construir una operación desde cero: no existía red, ni tiendas, ni procesos, ni cartera de clientes. Llegué en mayo de 2011 y aperturamos en noviembre. Esta fue, sin duda, una de las experiencias más gratificantes de mi vida. Pude aplicar y validar mis casi 15 años de experiencia corporativa, dándome cuenta de que cada detalle debía ser creado e implementado: desde la arquitectura de las tiendas (varias las seleccioné y renté personalmente) hasta la contratación y formación de talento.
La formación del talento fue un desafío clave, pues la experiencia local en telecomunicaciones era limitada. Recuerdo las sesiones de capacitación que impartía los jueves, donde tomaba el pizarrón y explicaba conceptos fundamentales como el cálculo del churn (tasa de bajas) o los niveles de servicio. Este ejercicio se convirtió en un pilar para el equipo, y hoy me genera una profunda satisfacción ver el crecimiento de muchos de esos colaboradores que iniciaron conmigo en 2011.
Esta oportunidad no solo fue diseñar de cero, sino devolver el conocimiento. Me permitió consolidar mi visión sobre el liderazgo inspirador y la parte humana, apalancando mi background en Capital Humano para articular una visión compartida.
FL: ¿Cuál fue el alcance de su rol en esta nueva operación?
JE: Mi rol era el de Directora de Clientes, responsable de diseñar la totalidad del modelo de experiencia para Telefónica Costa Rica. Me enorgullece que bajo ese modelo, la operación (Movistar, ahora adquirida por Liberty) fue líder del mercado en servicio al cliente durante seis años consecutivos.
Cuando me integré a la actual mesa directiva de Liberty Costa Rica, el Director General fue explícito: “Nuestra estrategia de posicionamiento se basa en tres pilares: la mejor red, el mejor servicio al cliente y la innovación. Usted es la responsable del segundo pilar estratégico.” Asumí esa enorme responsabilidad con la determinación que me caracteriza, fortalecida siempre por la ventaja de tener líderes que me permitían tomar decisiones audaces y asumir riesgos calculados.
LIDERAZGO REGIONAL Y ROMPIENDO PARADIGMAS
FL: ¿En qué momento logra el salto a una posición de liderazgo regional?
JE: En 2014, se presentó una nueva frontera: la Dirección de Customer Experience (CX) a nivel Centroamérica. Mi jefe me propuso participar en el proceso de assessment y, tras completarlo con éxito, fui nombrada Directora Regional de Experiencia de Clientes para los cinco países.
FL: ¿Dónde estaba basada su operación?
JE: Regresé a mi base, Guatemala. En ese momento, fui la primera mujer y la única latina en el board de Telefónica Centroamérica. Mi rol combinaba la dirección de la Experiencia de Clientes con la Inteligencia de Negocios (Business Intelligence o BI).
Esta combinación fue fundamental, ya que pude usar la visión del cliente para enriquecer la estrategia de datos. Con el Data Lake y la información analítica a mi disposición, me obsesioné con cómo pasar de la atención masiva a un modelo segmentado y diferenciado. Aunque no contábamos con IA generativa, desarrollábamos modelos predictivos que nos permitían anticipar el churn (fuga de clientes) basándonos en patrones de llamadas. Fue una implementación exitosa a cargo de cinco realidades nacionales distintas.
FL: En medio de todos estos grandes cambios, ¿cuál ha sido el reto profesional más significativo que nos podría compartir?
JE: Mi mayor desafío fue precisamente ese salto cualitativo al comité de dirección regional. No solo implicó un cambio de chip de ver un país a cinco realidades distintas, sino también navegar ese espacio como la única mujer y latina, en una mesa dominada por ejecutivos europeos de Telefónica España. Además, lo hice liderando el área de Experiencia de Clientes, un campo que históricamente no siempre es visto como el más “sexy” por los líderes masculinos tradicionales.
Mi preparación para presentar resultados debía ser impecable. Uno de los retos más grandes fue redefinir la percepción de la gestión de clientes en el board y hacer ese step up de lo operativo a lo estratégico. Afortunadamente, conté con un jefe, Osman Rodríguez, que me brindó un apoyo inquebrantable y sentí su respaldo en cada decisión. A pesar de las diferencias culturales iniciales con mis compañeros españoles, logré ganarme su respeto y confianza durante los tres años en esa posición.
FL: ¿Ese reto fue decisivo para moldear su estilo de liderazgo actual?
JE: Totalmente. Aprendí una lección fundamental: no se puede hacer solo. Tuve que aprender a delegar, a confiar plenamente en la capacidad de mi equipo y a entender que el liderazgo de alto nivel no requiere estar en el detalle, sino en la visión estratégica. Se trata de rodearse de los talentos adecuados para que la ejecución se dé de forma impecable. Ese fue mi aprendizaje más profundo.
FILOSOFÍA DE LIDERAZGO: Evolución y el Poder de la Autenticidad
FL: ¿Hubo alguna influencia o experiencia personal que la haya impulsado a querer liderar?
JE: El primer referente, y una de las personas que más he admirado, es mi madre. Ella fue un modelo de disciplina y participación cívica. La veía ejerciendo un liderazgo nato, capaz de movilizar e inspirar a la gente, siempre desde la acción y nunca desde un cargo político. Ella me enseñó el ejemplo de liderazgo no solo en el ámbito externo, sino también dentro del hogar.
Otro motor clave fue mi inclinación natural. Siempre me encantó trabajar con personas, arremangarme y, sobre todo, organizar y coordinar iniciativas. Mi gusto por ejercer la autoridad de forma constructiva fue evidente desde mis primeros roles.
FL: En su evolución como líder, ¿qué concepto de su primera etapa tuvo que desaprender?
JE: La lección más importante que tuve que desaprender fue que liderar no es mandar. Al principio, impulsada por la ambición y la inmadurez, mi respuesta automática cuando un colaborador venía a consultarme algo era simplemente darle la solución o la orden. Pasé mucho tiempo fungiendo como el cuello de botella que dictaba el “qué hacer”.
Mi mentora, Marisa Ceballos, me compartió una verdad fundamental: “Si quieres escalar y llegar lejos, debes delegar, pero de forma controlada“. Escucharlo fue fácil; implementarlo, un desafío. A lo largo de mi carrera, la máxima desaprendida fue la de retener el poder de decisión.
Hoy, una frase que define mi liderazgo y que mi equipo conoce bien es: “Tomen decisiones. Si sale bien, enhorabuena. Si sale mal, aquí estoy yo.”
FL: ¿Qué valores considera innegociables en su definición de un líder?
JE: La autenticidad y la honestidad son fundamentales. La disciplina es el valor rector heredado de mis padres y el pilar de mi ejecución. Yo diría que mi “superpoder” profesional es la capacidad de hacer que las cosas sucedan. No se trata solo de tener la visión en el papel, sino de garantizar que la estrategia se traduzca en acción y resultados concretos.
FL: ¿Cómo ha variado su propia concepción de liderazgo desde que inició hasta hoy?
JE: La concepción del liderazgo ha experimentado una transformación radical. Los líderes de hace veinte años eran figuras autoritarias que ejercían el mando a través de la imposición o el temor. Ese modelo está obsoleto.
El liderazgo actual debe centrarse en inspirar, extraer lo mejor de las personas y motivarlas a comprometerse con la visión por convicción, no por obligación. Aunque en mis inicios pude haber exhibido rasgos de ese modelo autoritario, la madurez me ha enseñado que:
“Liderar no es mandar, sino ayudar a las personas a sacar lo mejor de sí.”
Esto requiere entender profundamente a cada miembro del equipo y generar un entorno de entusiasmo y compromiso. Cuando te rodeas de los mejores talentos y les ofreces ese nivel de empowerment y desarrollo, los resultados llegan inevitablemente. Esa es la fórmula del éxito en mi carrera.
FL: ¿Cuál considera que fue la decisión más determinante que la ha traído a esta posición?
JE: La decisión más importante, tanto personal como profesional, fue la de salir de mi país. Este movimiento me obligó a abrir la mente, a adquirir una nueva perspectiva y a darme cuenta de que existen oportunidades que quizás no hubieran sido posibles en mi entorno original.
La expatriación conlleva retos inmensos: lidiar con nuevas culturas, adaptarse a costumbres desconocidas y reestablecer la vida desde cero. Este proceso de adaptación radical fue un catalizador de crecimiento personal y profesional que forjó mi resiliencia. Por ello, fue la decisión más determinante de mi trayectoria.
FL: ¿Cómo manejó el desafío de ser la única mujer líder en un sector predominantemente masculino como el de las telecomunicaciones?
JE: Tomar la decisión de aceptar esas posiciones de alta gerencia siempre generó cierta aprehensión, pero como solía decir mi mentora Ana Maritza: “El que es perico, donde quiera es verde.”
Decidí que el miedo me acompañaría, pero no me detendría. La motivación nunca fue el afán de ser “la primera mujer en el sector”, sino la obligación de demostrar que la capacidad no es cuestión de género. Mi objetivo es que la excelencia de la ejecución femenina sea el estándar, para así inspirar a que más mujeres ocupen estos espacios de liderazgo. El liderazgo no tiene género; solo requiere propósito y determinación. Mi carrera no fue lineal, pero fue acertada: cada posición que asumí fue una oportunidad para aprender, crecer y generar impacto.
PROPÓSITO Y CAUSA
FL: ¿Cuál es la causa o el propósito que anima su liderazgo hoy?
JE: Tenemos el privilegio de trabajar en el sector de las telecomunicaciones, donde la conectividad es la vida misma. Es el vehículo para la educación, el trabajo, la salud, y la vida comunitaria. El propósito de esta empresa es profundo y hermoso: conectar comunidades para transformar vidas.
Nuestro rol es proveer la infraestructura y la conectividad necesarias para el desarrollo y para dejar una generación mejor. Trabajar en una compañía que genera un aporte tan vital a la sociedad es una motivación intrínseca. Por eso, mi trabajo con el equipo no se centra solo en la obligación, sino en asegurar que cada colaborador entienda el propósito trascendente de la compañía y cómo este se alinea con su propio propósito vital.
LA INTEGRACIÓN: Creando Liberty a partir de dos marcas icónicas
FL: Hemos seguido su trayectoria en Telefónica y de pronto surge Liberty. ¿Cómo se articula este proceso de transición y consolidación?
JE: Mi gestión como Gerente en Telefónica se extendió hasta 2021. La historia de Liberty Latin America en Costa Rica comenzó en 2018 con la adquisición de Cabletica, un actor clave en el segmento de cable e internet. El proceso culminó cuando Liberty adquirió las operaciones de Movistar en 2021. Fue entonces cuando tuve el privilegio de ser nombrada responsable de la integración y la operación combinada de ambas empresas.
Fui designada como Gerente General de la primera empresa verdaderamente convergente del país, habilitando la oferta de servicios fijos (internet, televisión) y móviles (Movistar). Este fue un hito que nos posicionó estratégicamente en el mercado.
Uno de los procesos de los que me siento más orgullosa fue el lanzamiento de nuestra marca unificada en 2022. Veníamos de dos marcas profundamente queridas: Cabletica, una Love Brand con más de tres décadas de arraigo en los hogares costarricenses, y Movistar, moderna, aspiracional y líder en el segmento móvil. El reto era monumental: ¿cómo consolidar lo mejor de ambas identidades en una sola, sin descapitalizar el valor emocional acumulado?
Trabajamos con una agencia de publicidad de primer nivel en un proceso exhaustivo de naming y posicionamiento. Finalmente, nos decidimos por Liberty por su fuerte respaldo estratégico global (endorsement de Liberty Latinoamérica) y porque su nombre evoca nuestros pilares: libertad, conexión y aspiración. Cada elemento visual, desde el color hasta el logo, fue diseñado meticulosamente.
El lanzamiento fue un éxito rotundo de ejecución y sincronización. La campaña de expectación magistral culminó con la revelación simultánea de la nueva identidad en toda la ciudad. Fue un momento de sincronización perfecta que redefinió el panorama del mercado.
El Desafío Cultural: Integración Interna y el Nuevo Mindset
Sin embargo, el impacto más profundo de la nueva marca fue interno. Los desafíos más complejos de la integración no fueron tecnológicos (plataformas o sistemas) sino culturales.
Imaginemos la complejidad: por un lado, una cultura española, corporativa, estructurada (Telefónica); por el otro, una cultura costarricense, cálida, de empresa familiar (Cabletica). Ambas fuertes y consolidadas. Nuestro mandato era migrar ambas a una tercera: la cultura norteamericana de Liberty, que era totalmente distinta.
La marca Liberty se convirtió en el catalizador de la integración cultural. De pronto, los empleados ya no se identificaban como Cabletica o Movistar, sino como Liberty. Esta nueva identidad unificada impulsó un robusto programa de gestión del talento humano y consolidación cultural que continúa evolucionando.
La integración ha sido un éxito, lo cual es notable, ya que en las fusiones corporativas, especialmente con migraciones tecnológicas complejas, las disrupciones suelen ser la norma. En nuestro caso, no solo no tuvimos quiebres, sino que aumentamos nuestra participación de mercado, consolidándonos como líderes. Ver a más de 2,000 colaboradores unificados bajo el color y propósito de Liberty, sabiendo que somos responsables de sus sueños y sus familias, es uno de los hitos más hermosos y significativos de mi trayectoria.
LOS DESAFÍOS ESTRATÉGICOS DE INDUSTRIA
FL: ¿Cuáles son los desafíos estratégicos más apremiantes en un mercado como Costa Rica?
JE: El sector de las telecomunicaciones en Costa Rica ha alcanzado un peso estratégico monumental, representando entre el 4% y el 5% del PIB. Nuestros indicadores son comparables a los de mercados avanzados como Chile y Uruguay. Sin embargo, la industria enfrenta retos sistémicos.
El desafío más apremiante es el marco regulatorio. La regulación debe evolucionar al mismo ritmo que la dinámica del mercado (5G, convergencia, servicios over-the-top). Existe una brecha regulatoria que necesitamos cerrar.
Otro reto crítico es la gestión de las OTTs (Over-The-Top). Estas plataformas digitales consumen masivamente nuestra infraestructura, la cual requiere inversiones millonarias, pero no están sujetas a las mismas obligaciones regulatorias que nosotros como operadores. Somos la autopista de conectividad, pero las reglas del juego no son equitativas. Resolver este dilema a nivel global es un reto monumental para la industria.
FL: Dada la magnitud de las inversiones, ¿es viable la infraestructura compartida entre operadores?
JE: En Costa Rica, el marco legal sí permite la infraestructura compartida, ya sea data infrastructure o data sharing, y es un modelo técnicamente viable. De hecho, la co-ubicación en celdas y torres ya se realiza. Sin embargo, no hemos materializado acuerdos concretos más profundos. El obstáculo principal es el mindset. Si bien el camino hacia la infraestructura compartida es la norma en mercados maduros (como Argentina y Chile), y es la única forma de crecer de manera rápida, eficiente y sostenible, todavía no hemos encontrado el punto de equilibrio en la voluntad de cooperación.
FL: ¿Le gustaría liderar ese proceso?
JE: Lo hemos intentado, e incluso estamos impulsando activamente un par de proyectos en esa dirección, pero la materialización requiere voluntad y alineación del otro lado de la mesa. Existe una paradoja estratégica en mercados tan competitivos y dinámicos: cooperar puede percibirse como una renuncia a la ventaja competitiva individual, pero la inacción destruye valor para toda la industria. Es un dilema complejo.
Tenemos deals que se están revisando con mucho cuidado. Sin embargo, dado que somos el operador más grande, la presión para materializar estos acuerdos no puede recaer solo en nosotros. Pero insisto: es el camino estratégico correcto que debemos seguir como industria.
FL: ¿Qué representa en términos estratégicos el desafío del 5G?
JE: 5G es el verdadero habilitador de la economía digital. Es lo que hace a un país atractivo para la Inversión Extranjera Directa y la innovación sofisticada. Pero la capitalización de la inversión masiva en 5G se dará principalmente en el segmento B2B (empresas), no tanto en el consumo masivo. Esto requiere condiciones de competencia niveladas. Lamentablemente, las asimetrías regulatorias entre el operador incumbente y el resto de los competidores crean un desafío estructural que debe ser resuelto.
FL: ¿Qué mecanismos o ventajas usan para diferenciarse en este mercado tan saturado?
JE: El mercado costarricense es extraordinariamente competitivo: cinco millones de habitantes con cinco operadores, y penetraciones altísimas -móvil con más del 140%, fijo cercano al 70%-. En este contexto, la diferenciación es una cuestión de supervivencia.
Nos hemos apropiado de la innovación constante como pilar estratégico. Fuimos los primeros en lanzar 5G comercial y seguimos expandiendo agresivamente. Pero la innovación más disruptiva está en la propuesta de valor. Recientemente, lanzamos una oferta única en Centroamérica: consolidamos cinco aplicaciones de streaming premium (Netflix, HBO, Disney, etc.) en una sola factura, integrada al plan del hogar. Esto ofrece ahorro real y una conveniencia absoluta al cliente.
Para una diferenciación sostenible en este mercado, hay tres pilares innegociables:
- Innovación Constante:Ser proactivo y ágil en el time to market.
- Servicio al Cliente:Un pilar arduo de construir y mantener, que requiere refuerzo diario, especialmente dada la naturaleza de los incidentes técnicos.
- Experiencia de Red:No se trata solo de la cobertura más amplia, sino de la mejor red en términos de velocidad real, baja latencia y estabilidad percibida por el usuario.
FL: Liderar la innovación en un mercado tan competido debe ser agotador.
JE: Es agotador, pero tremendamente estimulante. La presión de tener cinco operadores en un mercado de este tamaño nos obliga a un loop permanente de innovación y velocidad de reacción.
Parte de nuestro éxito tiene que ver con nuestro perfil interno: el 70% de nuestro equipo tiene entre 19 y 25 años. Es una fuerza laboral que es naturalmente ágil, dispuesta a tomar riesgos y a pensar estratégicamente tres pasos adelante. Esto nos da una ventaja competitiva decisiva en ejecución y fidelización del cliente.
LOS DESAFÍOS DE LIBERTY: NAVEGANDO LA COMPETITIVIDAD Y EL VALOR
FL: Más allá de los desafíos estructurales de la industria, ¿cuáles son los retos específicos y prioridades estratégicas de Liberty?
JE: Desde 2022 hemos mantenido un crecimiento muy sólido, tanto financiero como comercial. Hemos defendido nuestro liderazgo en móviles con una ventaja significativa, incluso sobre el operador incumbente, lo cual es un caso de estudio en sí mismo. En servicios fijos -particularmente internet-, también mantenemos la vanguardia.
Pero los desafíos son proporcionales a nuestros logros. En un mercado tan intensamente competitivo, donde se requieren inversiones monumentales en infraestructura, la ecuación económica es compleja. El despliegue de 5G, por ejemplo, implica un costo de espectro elevado y, debido a un decreto local que restringe la participación de proveedores específicos, estamos obligados a trabajar con vendors globales de primer nivel (Ericsson, Nokia), lo que representa una inversión sustancialmente más cuantiosa.
El dilema es que estas inversiones estratégicas en 5G no se capitalizan de inmediato mediante aumentos de precio. Sin embargo, son absolutamente necesarias para mantener la competitividad y atraer inversión extranjera de alto valor. Se trata de una inversión a largo plazo en infraestructura nacional.
Este reto se suma a las inversiones masivas requeridas por el crecimiento: hemos duplicado las salidas internacionales y expandido la capacidad del backbone debido a que nuestro tráfico móvil se ha triplicado en tres años. En servicios fijos, la migración total de nuestra red HFC a FTTH (Fibra hasta el Hogar) también representa un capital ingente.
Por lo tanto, el desafío central de Liberty Costa Rica es: ¿cómo navegamos en este mercado dinámico sin destruir valor? Cuando la competencia inicia guerras de precios agresivas, debemos gestionar el equilibrio delicado entre mantener la rentabilidad y garantizar la calidad de servicio.
La apuesta estratégica: capitalización B2B
El otro gran desafío —y nuestra mayor oportunidad— es el segmento Business to Business (B2B). Contamos con un portafolio de clientes corporativos cruciales y el respaldo de Liberty Latin America, que tiene una vasta experiencia en soluciones empresariales sofisticadas y conectividad submarina (Columbus Networks).
Nuestra apuesta estratégica de crecimiento orgánico para los próximos tres a cinco años está precisamente en B2B. Pero el reto es mayúsculo: Costa Rica es uno de los mercados más competitivos en servicios empresariales, siendo el país con la mayor concentración de data centers y operaciones nearshoring en Latinoamérica. La competencia es feroz, pero ahí reside nuestra ventaja y enfoque.
FL: Dada su experiencia, ¿qué patrones de consumo buscan los clientes B2C y B2B en el mercado costarricense?
JE: El consumidor masivo (B2C) costarricense es sofisticado y exigente, con una penetración de smartphone cercana al 82%. Es un mercado de adopción tecnológica acelerada; cada migración de generación (3G a 4G, y ahora a 5G) dispara la curva de tráfico exponencialmente.
¿Qué exige el consumidor local? Velocidad, impecabilidad en el servicio y más allowance de datos. Pero un rasgo distintivo, que nos diferencia radicalmente de muchos países de la región, es que es un mercado predominantemente pospago. Los clientes optan por contratos mensuales y servicios premium. Esto implica una presión operativa en la complejidad de facturación y sistemas, pero a cambio, proporciona márgenes superiores y una base de clientes más estable y predecible, ideal para impulsar la convergencia total (FMC). Al final, el cliente solo exige una cosa: que su servicio funcione impecablemente, dondequiera que esté.
FL: ¿Y cuáles son los diferenciadores en el sector empresarial (B2B)?
JE: En B2B, las necesidades varían drásticamente. Para las grandes corporaciones, una de nuestras fortalezas clave con 5G es contar con una red 5G Standalone (SA) desplegada con un Trusted Vendor. Dado que muchas multinacionales con sede en EE. UU. o Europa tienen políticas estrictas sobre proveedores de infraestructura, nuestra capacidad para ofrecer redes privadas 5G dedicadas nos da una ventaja competitiva sustancial. Somos el único operador con endorsement norteamericano, lo que facilita la provisión de servicios empresariales de clase mundial. Ahí es donde capitalizamos el 5G: en aplicaciones críticas para manufactura avanzada, logística y operaciones industriales.
FL: Para una audiencia general, ¿cuál es el potencial transformador de 5G más allá de la velocidad de descarga?
JE: Para el consumidor, 5G ofrece velocidad exponencialmente mayor y menor latencia. Esta baja latencia es transformadora en aplicaciones en tiempo real, como la transmisión de video en vivo o las videoconferencias. Pero el verdadero potencial es industrial y empresarial: 5G es el habilitador de la economía digital del siglo XXI. Permite la telemedicina avanzada (cirugías remotas), el IoT masivo, la manufactura 4.0 y la agricultura de precisión. Es donde el país debe apostar estratégicamente para atraer inversión extranjera de alto valor agregado.
LOGROS Y APRENDIZAJES: El Liderazgo en el Epicentro de la Crisis
FL: ¿Cuál es la métrica de éxito que más la enorgullece en sus 25 años de trayectoria como líder?
JE: Mi carrera nunca ha sido lineal, pero ha sido profundamente acertada. He tomado cada oportunidad, me he preparado meticulosamente y he asumido la responsabilidad plenamente. Pero mi mayor satisfacción —el verdadero P&L de un líder— no reside solo en los estados financieros, sino en cuántas personas he logrado inspirar, desarrollar y hacer crecer. Ver a mi equipo alcanzar sus propios hitos con la misma pasión con la que yo inicié, es la recompensa más profunda.
FL: ¿Alguna crisis mayor que haya enfrentado en un momento decisivo que defina su estilo de liderazgo?
JE: El manejo de crisis bajo presión extrema es una de mis fortalezas clave. En un sector de infraestructura crítica, las crisis son inevitables. Este año enfrentamos una incidencia crítica: un apagón total de servicio de dos o tres horas, causado por la improbable falla simultánea de todas nuestras salidas internacionales de fibra. Ningún plan de continuidad te salva de un impacto inmediato de esa magnitud.
Aquí es donde el liderazgo se vuelve vertical. Estando fuera de la oficina un sábado por la noche, mi respuesta fue de calma absoluta en medio del caos. Mi protocolo fue:
- Liderazgo de Ejecución Vertical:Tomo las decisiones de manera directa y rápida. Me salgo del modelo de delegación para enfocarme en la acción inmediata y coordinada.
- Organización del War Room:Contacto inmediatamente al equipo ejecutivo (CTO, Comunicaciones, tiendas, Call Centers). Se organizan scripts de respuesta y protocolos de crisis antes de comunicar hacia afuera.
- Comunicación con la Alta Dirección:Solo después de haber organizado al equipo y de tener las acciones bajo control, notifico a mi jefe, brindándole un marco claro: “Esto pasó, pero estas son las contramedidas que ya están en marcha”.
Mi filosofía es simple: transmito tranquilidad y control, incluso en el epicentro de la crisis. Mantengo el equilibrio emocional para que mi equipo se mantenga enfocado y productivo en las acciones concretas. Una vez resuelta la incidencia, nos encerramos en un análisis forense de dos días para asegurar que la situación no se repita, entender que pasó, por qué pasó, y cómo compensar a los clientes afectados.
Mi creencia es: cuando las cosas salen bien, celebramos; cuando salen mal, mantengo la calma, ejecuto la solución y hago un recap meticuloso de learnings. El liderazgo se define por la resiliencia y la capacidad de convertir el error en un aumento de la fortaleza y la preparación.
LÍDERES QUE INSPIRAN Y MENTORES
FL: ¿Podría compartirnos dos o tres líderes que realmente hayan impactado su filosofía de liderazgo?
JE: Sin buscar fuera de nuestra corporación, Balan Nair, nuestro CEO de Liberty Latin America, me ha impactado profundamente. Es el CEO de una multinacional, y posee una humildad genuina y una cercanía que fascina. En un entorno ejecutivo, ver esos pequeños gestos, como esperar pacientemente a que todos se sirvan antes que él en una cena corporativa, revela un carácter excepcional. Es una persona inclusiva, con una visión de negocio superior, y admiro profundamente que mantenga esa humanidad desde la cima de la organización.
También me impacta Satya Nadella, CEO de Microsoft. Su liderazgo es profundamente humanocéntrico y horizontal. Lo que más me resuena es su visión de mantener a la organización en un estado de “beta perpetuo”: siempre aprendiendo, siempre evolucionando y cuestionando el status quo. Me parece que es un líder que trasciende el producto para impactar genuinamente a la humanidad y redefinir cómo concebimos el trabajo y la tecnología.
Y por supuesto, mi mentora, quien fue mi líder durante un tiempo crucial.
FL: ¿Quién fue su mentor más decisivo, que moldeó su formación como líder?
JE: Mi mentor más decisivo fue mi jefe en Telefónica Centroamérica, Osman Rodríguez. Él fue mi mentor en el sentido más profundo, porque vio mi potencial antes de que yo lo viera. Me motivaba constantemente a tomar riesgos calculados, empujándome deliberadamente fuera de mi zona de confort.
Recuerdo que en los comités de dirección regional me desafiaba a presentar temas estratégicos ante el board a pesar de mis dudas internas. Su enfoque no era solo enseñarme, sino acelerar mi desarrollo poniéndome en posiciones de alta visibilidad.
Más allá del desarrollo profesional, fue ejemplar en la inclusión y el respeto absoluto a la diversidad. En esa mesa, dominada por hombres europeos, él me daba mi espacio con una autoridad tranquila. Si me interrumpían, decía con firmeza: “Que hable Johanna”. Me brindó un espacio de seguridad psicológica crucial para que yo pudiera asumir riesgos sin temor a ser juzgada o silenciada. Él fue clave para que yo diera pasos seguros en mi ascenso.
Quiero enfatizar que él creó ese entorno seguro sin paternalismos ni tratos diferenciales por género. Mi principio es que el género es irrelevante para el desempeño. Sin embargo, la acción de líderes como Osman, que dan oportunidades concretas y crean entornos de respeto auténtico, es lo que permite que el talento femenino se desarrolle plenamente en sectores tradicionalmente masculinos. Probablemente, sin haberme encontrado con un jefe así en ese momento crítico, mi avance a nivel regional hubiera sido mucho más difícil.
GESTIÓN DE EQUIPOS Y EJECUCIÓN
FL: ¿Cuál es el mecanismo concreto para lograr que la estrategia se convierta en acción en la primera línea del equipo?
JE: Una de las claves es ejercer un liderazgo horizontal auténtico. En el comité de dirección todos tienen voz y voto real; no es simbólico. Ese modelo baja en cascada y se replica en toda la organización, y cuando eso ocurre en cada nivel, ahí es donde realmente las cosas suceden.
La segunda clave es el foco absoluto en la ejecución. Siempre digo que mi superpoder es hacer que las cosas pasen: no solo diseñarlas, sino llevarlas a resultados concretos. Cuando algo es estratégico, me aseguro de que el equipo lo comprenda con claridad y que cada líder lo traduzca en acciones operativas.
¿Cómo lo hacemos? Con reuniones de seguimiento bien estructuradas y con one-to-one semanales con cada director. Culturalmente, todos saben que si surge un impedimento se comunica de inmediato. “No voy a poder cumplir” o “Necesito ayuda” son frases normales, no excepciones. Esa transparencia evita bloqueos y nos permite ajustar rápido.
La ejecución también está alineada con nuestro ADN cultural: tomar riesgos inteligentes. No se trata de actuar sin cuidado, sino de avanzar, identificar riesgos y mitigarlos a tiempo. Lo hacemos bien, rápido y con calidad. Ese es mi estilo: foco en resultados, disciplina y comunicación constante.
FL: ¿Hay reglas de oro o principios innegociables para el equipo?
JE: Sí. La principal es tomar riesgos calculados y gestionarlos proactivamente. En esta mesa sabemos que es mejor asumir riesgos inteligentes que quedarnos inmóviles. Eso exige valentía para tomar decisiones difíciles. Es parte esencial de cómo operamos.
FL: ¿Cómo es la dinámica del equipo? ¿Con qué frecuencia se reúnen?
JE: El comité de dirección se reúne todos los miércoles de 10 a 12, sin excepción. Participan los diez ejecutivos clave: estrategia, tecnología, IT, finanzas, ingresos, clientes y otras áreas críticas. Es un equipo realmente multifuncional.
Tenemos reglas operativas que cuidan la calidad de la conversación. Nadie usa computadora; queremos atención plena. Llevamos un acta detallada y siempre iniciamos revisando los compromisos anteriores. La agenda la preparo yo, la revisa César —nuestro director de estrategia— y se envía antes del miércoles.
A veces nos profundizamos demasiado en algunos temas, pero preferimos profundidad a superficialidad.
Los temas operativos se ven en las reuniones diarias de cada área; el comité ejecutivo se centra en asuntos estratégicos y en la operación de alto nivel.
También trabajamos con lo que llamamos “black box”: temas que requieren abrirse y resolverse de forma colectiva. Si IT tiene una incidencia crítica, la traemos a la mesa y reorganizamos recursos —financieros, de estrategia, operativos— para destrabarla. Cuando algo se bloquea, se vuelve responsabilidad de todos.
Y tenemos una regla adicional: al salir del comité, cada líder comunica a su equipo lo que sea comunicable. La transparencia en cascada es parte de nuestra cultura.
FL: ¿Cómo gestionan las iniciativas transversales?
JE: Las iniciativas propias de cada área las manejan los directores. Pero los proyectos transversales —los que involucran a varias funciones— se gestionan desde la PMO, liderada por César. Él presenta el avance regularmente en el comité.
Por ejemplo, el traslado completo de nuestro call center a otro país es un proyecto enorme: involucra a clientes, IT, compras, legal. Cuando surge en el reporte de clientes, la PMO lo convierte en proyecto transversal y lo gestionamos con seguimiento formal.
Las iniciativas menores se manejan en cada área; yo evalúo el resultado: si se cumplió o no, y por qué.
FL: ¿Cuáles son los errores más frecuentes en la gestión del desempeño?
JE: Hay uno muy común —y todos lo hemos cometido—: asumir que lo decidido a nivel estratégico se ejecutará automáticamente abajo. Ese es probablemente el mayor error en cualquier comité de dirección. Se toman decisiones conceptuales sin asegurar su traducción operativa.
¿Cómo lo evito? Con seguimiento riguroso. Si decidimos algo aquí, se revisa en el siguiente comité, y en el siguiente, hasta que se ejecute. La disciplina es esencial.
Los comités del miércoles no se mueven. No se posponen ni se cancelan. Y mis one-to-one semanales con cada uno de los diez directores tampoco. Media hora con cada uno, enfocada en sus métricas, proyectos y prioridades.
Y algo que intento —aunque no siempre con la consistencia que quisiera— es dedicar parte de ese espacio al aspecto personal. Especialmente con quienes están bajo presión. En un mercado tan dinámico, cuando hay problemas de red, por ejemplo, Miguel recibe presión por todos los frentes; necesito escucharlo y entender cómo está.
Es increíble cómo la operación diaria puede consumirlo todo. Pero un one-to-one debería empezar por algo tan simple como: “¿Cómo estás realmente?” Cambia el tono, la conexión y la calidad de la conversación. Es un hábito que sigo fortaleciendo.
RESPONSABILIDAD SOCIAL, LEGADO Y VISIÓN FUTURA
FL: ¿Cómo integra Liberty la responsabilidad social en su estrategia de negocio?
JE: En Liberty, la responsabilidad social no es una iniciativa paralela, no es un ejercicio cosmético de relaciones públicas ni un gesto filantrópico. Es parte de nuestra estrategia corporativa y opera con lineamientos claros, medibles y directamente vinculados con nuestro negocio.
Uno de nuestros pilares es la conectividad con propósito. Conectar comunidades es el punto de partida, no la meta. La pregunta que guía cualquier despliegue de infraestructura, especialmente fuera del Gran Área Metropolitana, es: ¿Qué impacto debe acompañar esta inversión?
La respuesta es consistente: la conectividad debe traducirse en educación digital significativa. Conectar sin desarrollar capacidades no genera transformación. Por eso, no entregamos dispositivos por cumplir. Cada acción nace de una intención clara. Con mujeres jóvenes en situación de vulnerabilidad, por ejemplo, combinamos conectividad con programas formativos —desde habilidades tecnológicas básicas hasta especializaciones— siempre con un objetivo concreto: empleabilidad, emprendimiento o educación continua.
El pilar ambiental es igual de estratégico. Nos propusimos reducir 30% de nuestras emisiones de alcance 1 y 2 para 2027 (tomando 2021 como base). Hoy llevamos un avance del 26%, en línea con la meta.
A esto se suma nuestro pilar de alivio en emergencias, crucial en una región expuesta a desastres naturales. Apoyamos a islas como Jamaica tras recientes huracanes, y en Costa Rica, durante las lluvias del año pasado, conectamos sin costo los albergues coordinados por la Comisión Nacional de Emergencias. En crisis, la conectividad se vuelve esencial: salva tiempo, reduce incertidumbre y mantiene a las personas informadas y comunicadas.
Así concebimos la responsabilidad social: como el uso estratégico de nuestras capacidades esenciales para generar impacto donde realmente importa.
FL: Si no hubiera seguido este camino de liderazgo empresarial, ¿qué otra área le habría apasionado explorar?
JE: La psicología, sin duda. Con el tiempo descubrí que mi propósito está ligado a desarrollar personas, guiarlas y ayudarlas a crecer. Por eso he estudiado coaching y mentoring de manera formal, y todavía considero seriamente formarme más en psicología.
Cuando lancé los programas de mentoría en Liberty y trabajé con cuatro mentees, confirmé esa vocación: aplicar herramientas de coaching, ver su evolución, acompañar sus decisiones. En esos momentos me preguntaba: ¿Por qué no estudié psicología antes? Quizá aún no es tarde. Puede que esa etapa llegue.
FL: ¿Por qué tres impactos concretos le gustaría ser recordada como líder?
JE: El primero, por mi autenticidad. He procurado ser la misma persona en cada rol y en cada país donde he trabajado. Cuando antiguos colegas me dicen: “Johanna, sigues siendo exactamente igual”, lo valoro profundamente. Para mí, es un sello importante de liderazgo.
El segundo, por haber ejercido un liderazgo genuinamente inclusivo. La inclusión no es simbólica ni decorativa. Es crear espacios donde todos puedan participar y aportar. Soy intencional en buscar las voces que hablan menos; muchas veces ahí están las perspectivas más valiosas.
El tercero es uno que nunca busqué, pero hoy reconozco con responsabilidad: haber sido la primera mujer CEO del sector telecomunicaciones en Costa Rica. No perseguí ser “la primera”, perseguí hacer bien mi trabajo. Si mi trayectoria —no lineal, con tropiezos y aprendizajes, pero guiada por decisiones acertadas— inspira a otras mujeres a avanzar sin pedir permiso, ese será un legado que llevo con orgullo.
FL: ¿Qué consejo daría a la próxima generación de líderes—uno que no aparece en los manuales tradicionales?
JE: Ser auténticos de forma radical. La autenticidad abre puertas que ninguna estrategia, por sofisticada que sea, puede abrir por sí sola. Cuando conocés tu propósito y actuás desde él con coherencia, todo fluye con mayor claridad.
El liderazgo controlado o autoritario quedó atrás. Hoy liderar es inspirar, es catalizar el talento del equipo, no dirigirlo por imposición. Y eso solo ocurre cuando el interés por las personas es sincero. Muchos libros hablan de propósito; pocos enseñan a vivirlo. Cuando lo encontrás, se vuelve tu eje y te permite liderar desde un lugar más humano y sostenible.
FL: ¿Qué mensaje de inspiración dejaría a ejecutivos, empresarios y futuros líderes?
JE: Que liderar es movilizar, no supervisar. Es construir resultados con las personas, no a pesar de ellas. Cuando cada colaborador comprende su propósito y lo conecta con el de la organización, surge un compromiso profundo y duradero. Y cuando hay propósito compartido, los resultados dejan de ser circunstanciales y se vuelven sostenibles.
La combinación es simple, aunque no siempre fácil: autenticidad, claridad, consistencia y una intención genuina de hacer que otros crezcan.
FL: Si pudiera darle un mensaje a la Johanna que iniciaba su carrera, ¿cuál sería?
JE: Le diría: sí vas a poder. Que los espacios no se esperan: se construyen. Que habrá resistencia, pero también oportunidades para demostrar, con hechos y resultados, que es posible romper paradigmas. Y que lo logrará con visión, disciplina y algo fundamental: humanidad.
El corazón no debilita el liderazgo. A veces, es justamente lo que lo hace posible.
Te podría interesar:
