"Para ser un líder, hay que ser una persona íntegra."
Jorge Solano, Conglomerado Empresarial
La familia Solano construyó un conglomerado empresarial a lo largo de tres generaciones sobre los cimientos de valores inquebrantables: la palabra vale más que cualquier contrato, el colaborador es la prioridad absoluta, y el liderazgo verdadero se ejerce en silencio. Jorge, Gabriela y Daniel Solano Soto, herederos de este legado, enfrentan hoy el desafío de equilibrar la tradición familiar con la transformación organizacional. En esta conversación íntima, Jorge revela por qué su mayor fracaso—perder un equipo de fútbol—le enseñó más sobre liderazgo que cualquier MBA.
El Arte de Endulzar: Cuando las Relaciones Preceden al Capital
FactorLiderazgo.org: Entendemos que esta empresa la inició su abuelo, quien tenía una particularidad: llegaba a un lugar, decía "quiero esa finca" y la compraba. ¿Es correcto?
Jorge Solano: Él llegaba, sí, pero su entrada nunca fue a través del dinero. Para él, el capital financiero nunca fue el eje central. Hoy está totalmente retirado, desde muy pequeño absorbí lo más posible su filosofía. Se trataba de una visión muy pragmática: primero vamos, conocemos el terreno y, como decía él, “lo endulzamos”.
Mi abuelo llegaba con chicharrones o mangos. Cuando le preguntaban: “Tito, ¿para dónde va?”, respondía: “Voy a llevárselo a un amigo que conocí”. Al llegar, me decía: “Ternero—ese era mi apodo—, bájeme las cosas”. Un mes después, ya había comprado la finca. Su premisa era clara: primero la relación y después, el negocio. Nunca conocí un caso en el que mi abuelo cerrara un trato y la contraparte quedara insatisfecha. Nunca.
FL: ¿Cómo fueron los inicios del negocio familiar?
JS: Mi abuelo se dedicaba al arbitraje de ganado: compraba reses fuera de Turrialba y las vendía en un mercado que se organizaba en el centro del cantón. Siempre tuvo una habilidad innata para el comercio. Mi familia es de origen turrialbeño.
Mi papá, quien junto a mi abuelo fue el artífice del crecimiento que nos ha traído hasta hoy, cursó solamente hasta octavo año de colegio, a pesar de que mi abuela era la directora de la institución. Mi abuelo le planteó un ultimátum: “Si usted quiere salirse del colegio, puede hacerlo. Pero va a tener que trabajar”. Y así fue; mi padre se convirtió en una persona más dentro de la fuerza laboral de mi abuelo.
Mis tías también han participado a lo largo del desarrollo de las empresas.
Yo, en cambio, tuve el privilegio de que mi papá nos incentivó y apoyó tanto en el estudio como en el trabajo dentro de la empresa. Debo admitir que, a diferencia de ellos, nací en cuna de oro. Ese respaldo me permitió tomar mis propias decisiones, lo que me llevó a jugar fútbol. Incluso salí del colegio porque quería ser futbolista y, para generar ingresos, inicié negocios relacionados con la venta de licor, fiestas y bares.
FL: ¿Fue una "tarjeta roja" de su padre?
JS: Fue tarjeta roja. Si bien él me dio libertad de escoger, mi elección debía implicar dedicación seria a una actividad respetable. Él consideraba que ese negocio no entraba en la categoría de “cosas buenas”, por más que yo estuviera obteniendo rentabilidad atractiva.
Mi papá tuvo que trabajar toda su vida. Escucho historias de cuando venían a trabajar a San José y, por falta de dinero, tenían que compartir una sola pieza de pollo frito, a pesar de poseer una carnicería. La filosofía de mi familia siempre fue reinvertir todo el capital en nuevos negocios. Alrededor del año 2000, dieron un salto cuántico en crecimiento hasta constituimos formalmente como Grupo de Interés Económico Familiar.
La Visión Estratégica: De Turrialba a Limón
FL: ¿Cómo fue evolucionando el grupo hacia actividades tan diversas?
JS: Mi abuelo tuvo la visión estratégica de cambiar las rutas de autobuses San José-Turrialba por la ruta San José-Limón. Este movimiento fue central en la explosión e impacto que tuvimos en el sector transporte, ya que sirvió para formar a distintos miembros de la familia que posteriormente se independizaron con sus propias concesiones.
Cuando mi abuelo comenzó su retiro en 2012, decidió conservar las fincas y cederle a mi papá la operación de los buses. A mis tías, les otorgó varias gasolineras y el Hotel Suerre. Bajo la misma marca JSM, usted verá estaciones anaranjadas (propiedad de mis tías) y verdes (de mi papá).
Cuando se dio esta separación de activos, yo ya había madurado, había dejado el negocio de licores y bares, estaba estudiando Derecho y regresé a trabajar con mi papá.
Cuando el Tecnócrata Choca con la Cultura Artesanal
FL: ¿Cuál fue su rol al reingresar al grupo en 2012
JS: Esta empresa, a pesar de su gran crecimiento, operaba con procesos muy artesanales; todavía se vendían tiquetes con cajas registradoras básicas. Empecé a detectar enormes oportunidades de mejora y fui liderando iniciativas.
Tuve la fortuna de “nacer” como gerente en la empresa. Me dediqué a identificar oportunidades, proponer soluciones y ejecutar cambios. Fue un paso hacia la profesionalización integral que generó impacto palpable en la organización. Para esto, fue fundamental contar siempre con el respaldo de mi padre.
Mi abuelo ya no participaba en la ejecución, pero yo siempre le consultaba. Cuando tenía alguna diferencia con mi papá sobre decisiones estratégicas, él me decía: “¿Usted trabaja para él o trabaja para su futuro?”. Mi gran conflicto inicial era la impaciencia; quería implementar todos los cambios de inmediato. Quería aplicar todo lo que veía en mi formación académica, pero aprendí que entre la academia y la operatividad diaria existe una gran brecha.
Las palabras de mi abuelo resonaban permanentemente: “¿Trabaja para su futuro o para quedar bien con su papá?”. Esta empresa tiene una cultura workaholic—dada la naturaleza de sus fundadores—que está muy arraigada. Entendí que, siendo ya un profesional, debía combinar mi propia visión con lo que mi padre requería de mí. Puedo estar a las 6 de la mañana—aquí llegar a las 8 a.m. es tarde—, pero también debo balancear y descansar. Estoy trabajando para mi futuro; hoy tengo familia, esposa y dos hijos.
FL: ¿Cómo se dio esta adaptación con su padre?
JS: No se dio (risas). Dos años después, al evidenciar que en lo laboral éramos como el agua y el aceite—yo soy muy estructurado, detallista y enfocado en costos; mi padre es extremadamente ejecutivo, un defensor de que las cosas se hacen porque se hacen—, decidimos una separación operativa.
Mi papá me propuso, para evitar discusiones continuas, seguir trabajando juntos pero separados. Me ofreció hacerme cargo de una zona del país y así nos divimos.
Santos de Guápiles: El Fracaso que Enseñó Más que el Éxito
Terminé conociendo a una guapileña y, claramente, no me fui de Guápiles. Me involucré de lleno en la zona del Caribe. Al estar la familia de mi esposa allá, y viendo a mis sobrinas e hijos relacionarse con el entorno, noté que la situación social era muy difícil.
Esto me llevó a reflexionar sobre cómo aportar para mejorar la comunidad. Influenciado por mi padre y mi abuelo, quienes creían que uno debía apoyar al equipo de fútbol de donde trabajaba, y siendo el fútbol mi pasión, entendí que ese era el vehículo. Veía muchas falencias: un equipo de pueblo sin las condiciones necesarias.
Un día me encontré a un referente del fútbol nacional en el hotel de la familia. Me dijo: “Yo quería conocerlo porque quería comprarle un bus”. Le contesté: “Y yo quería conocerlo porque tengo la idea de meterme en el fútbol”. Desde el mediodía hasta las 8:30 de la noche de un Jueves Santo no paramos de conversar. Un mes después, ya era presidente del Santos. Adquirí un equipo quebrado, pero mi intención no era lucrar, sino generar un aporte social.
FL: ¿Cómo fue la experiencia de involucrarse en el fútbol con un enfoque distinto?
JS: El fútbol y el deporte enseñan disciplina. Sabía que a través del fútbol podría disciplinar a muchos jóvenes. Contraté a Víctor Cordero como gerente deportivo—quien actualmente trabaja conmigo en la empresa. Como exjugador de Saprissa, lo primero en lo que sobresale es su calidad humana. Era el perfil que yo buscaba.
Definimos como regla inquebrantable que ningún muchacho jugaría si no estaba estudiando. Algunos jóvenes se habían venido a la capital precisamente porque no querían estudiar. Nos mantuvimos inflexibles: no es lo mismo que los padres les pidan estudiar a condicionarles que, para ser jugador de Primera División, es obligatorio hacerlo. Iniciamos con 5 becas y terminamos con 77 becas universitarias o técnicas. Esos muchachos hoy tienen herramientas para generar ingresos dignos.
Siento que fracasé, pues no logré sacar el equipo adelante. Mi esposa y mi papá no quedaron muy contentos. Hoy el equipo, bajo mi gestión, no existe. No fue culpa mía enteramente, pero hubo un momento en que me asfixié por la responsabilidad y la presión. Empecé a consumir capital de la empresa por una necedad mía de querer mantener al equipo en Primera División. Comprometí a la empresa y tuve que hacer un alto.
El ambiente alrededor del fútbol es muy complejo. La intención de generar impacto social por encima de lo económico es mandatoria para mí, pero lamentablemente los demás actores no lo ven así. Lo cierto es que los dos equipos de la zona del Caribe, la región más complicada del país, están fuera, a pesar de ser una fuente inagotable de talento.
La Filosofía del Faro: Liderazgo Sin Protagonismo
FL: ¿Qué significa para usted liderar?
JS: Soy un apasionado de este tema; acabo de terminar de leer “Liderazgo Transformacional” de Richard Boyatzis. El liderazgo es, en esencia, lo que han hecho mi abuelo y mi papá, y evidentemente no tiene que ver con la academia. Ellos han sido líderes simplemente por su capacidad de guiar a un grupo de personas hacia un objetivo.
La semana pasada estábamos reunidos con todos los encargados de los buses del grupo familiar. Empezaron como choferes, les vimos talento y actitud, y los hemos ido formando. Les ponía el ejemplo del faro: una estructura que guía a buques inmensamente más grandes sin decir una sola palabra. Creo que quienes lideramos debemos hacerlo de la forma más silenciosa posible, sin buscar protagonismo ni alzar la voz, sino guiando y orientando.
FL: ¿Qué valores considera innegociables para el ejercicio del liderazgo?
JS: Para ser un líder, hay que ser una persona íntegra. Les hacía ver la incongruencia de decir “no le griten a los colaboradores” cuando el líder mismo les ha gritado, y todos lo saben.
Ser la tercera generación implica decidir si continuar con los patrones de liderazgo de la primera o segunda generación, o crear un estilo propio. Mi abuelo generó una cultura y de ella absorbimos muchas cosas valiosas. Sé lo que significa que mi abuelo cerrara negocios simplemente con un apretón de manos.
Esto implica integridad, honestidad y ejemplo; son valores fundamentales. A esto agregaría la estabilidad del entorno familiar. Para mí es vital. Siempre pregunto a mis líderes y a quienes me rodean cómo están en sus casas. Cuando hay bienestar en la familia, las cosas fluyen bien en el trabajo; y cuando no, el impacto es evidente.
En conclusión, un buen líder debe ser, ante todo, una buena persona.
Cuando los Valores se Ponen a Prueba: Decisiones que Definen
FL: Cuénteme sobre una decisión donde haya tenido que elegir entre resultados y valores.
JS: El episodio del fútbol es un ejemplo clarísimo, no solo por los resultados económicos, sino por el tiempo y la energía que me demandó y cómo afectó mi vida personal; estaba sacrificando a mi familia. No podía dejar de trabajar, la empresa me necesitaba, así que tenía que dedicarle horas nocturnas al equipo. A las 2 de la mañana me encontraba respondiendo correos del Santos. Dormía con la computadora al lado y ponía una alarma en la madrugada para levantarme a gestionar temas del club.
Todo lo hacía por la satisfacción de saber que había muchachos saliendo adelante. Finalmente, tuve que poner por delante a mi familia, porque había un desequilibrio evidente e insostenible.
Otro ejemplo reciente tiene que ver con la gestión de talento. Hace unos días tuve la tercera sesión de capacitación con los encargados de la flota. Durante tres horas no hablé absolutamente nada operativo; hablamos de liderazgo. El objetivo era que entendieran que la autoridad no justifica el maltrato. Imagínese el día a día de un chofer: doce horas al volante, lidiando con la congestión vial, quizá lejos de su familia, para llegar a la base a las 6 de la tarde. Si se equivocó en algo, ¿cómo puede ser uno tan ingrato de recibirlo con un grito? Al final de cuentas, la persona es lo más importante.
Les planteaba: ¿Qué pasa si al día siguiente ese mismo encargado llega y le dice: “Fulanito, te equivocaste en estos puntos. Para la próxima, corregilo”?
FL: Y además, con el grito no va a lograr nada.
JS: Exacto, no se interioriza nada. Por supuesto que uno reacciona si un chofer se queda sin aceite y funde un motor. Todos tenemos la capacidad de reaccionar o responder. La reacción es lo emocional, el grito. La respuesta, en cambio, es entender que debo sacar un resultado positivo de esa charla; es mucho más conducente conversar con la persona y hacerle ver el error para asegurar que no vuelva a suceder.
Arquitectura del Grupo: Entre Buses, Gasolineras y Farmacias
FL: Ayúdeme a entender cuál es su rol actual en la organización. ¿Dónde está usted posicionado y qué define su gestión?
JS: Nos hemos estructurado en dos grandes bloques: el Grupo de Interés Económico Familiar, enfocado en los autobuses, y el Grupo JSM, que contempla gasolineras, restaurantes, camiones y tiendas de conveniencia.
Fuera de la estructura del grupo están las farmacias, un negocio que fundamos mi esposa y yo, que no pertenece al conglomerado familiar. En 2018, cuando me casé—ella es farmacéutica—y aprovechando que la farmacia que operaba en la terminal había cerrado, nos animamos a emprender. Decimos que es “el negocio de nuestros hijos”. Ocho farmacias, seis tiendas de conveniencia y ocho puntos de venta de pollo frito después, lo vamos entendiendo y potenciando. Hoy apoyamos a casi 80 familias directamente y cerca de 150 personas mediante las maquilas que contratamos para productos como agua y plátanos.
Cuando arrancamos, los fines de semana mi esposa y yo cubríamos los días libres del personal. Sé lo que es freír pollo y cobrar en la caja. Hace cuatro años incorporamos una gerente. Creo firmemente en el liderazgo femenino y en su capacidad para manejar los detalles.
FL: Siendo actividades tan diversas, ¿dónde está su mayor pasión?
JS: Los buses. Soy un amante de los buses, si uno no ama esto es muy difícil de llevar adelante. ¿Por qué? Porque son motores, y son impredecibles. A las 12 de la noche pueden llamarte para decirte que se varó una unidad nueva. ¿Cómo se explica invertir 200,000 dólares en un activo para que, con tan solo una semana, falle? Y sucede.
Además, si hay algo que puedo afirmar es que los marcos teóricos tradicionales de administración no aplican en los buses. Acabo de terminar un Executive MBA y tomo cuanta capacitación existe. Usted toma un estado financiero de una empresa de autobuses y estoy seguro de que ni los mejores financieros del país podrían entenderlo cabalmente.
Estamos regidos por un modelo tarifario de la ARESEP. Lo hemos analizado incluso con inteligencia artificial y el sistema no logra descifrar la lógica del modelo tarifario; he desarrollado y perfeccionado prompts exclusivamente para eso.
El reto es: ¿cómo jugar con la tecnología cuando el modelo tarifario no lo permite? Uno tiene que buscar cómo innovar dentro de un margen extremadamente estrecho. Me encanta el tema del transporte, pero no es un negocio donde se pueda innovar libremente; está completamente regulado.
FL: ¿Cómo es la estructura del Grupo JSM?
JS: En el Grupo JSM estamos en un proceso de rediseño corporativo. Me reuní con mis hermanos y acordamos no replicar el modelo de mi abuelo, sino unirnos y escalar esto como un bloque consolidado. Venimos de una cultura de repartición—cinco gasolineras para cada hijo—, pero ahora estamos de acuerdo en que unidos somos más fuertes, con un interés y visión común.
Tenemos 20 estaciones operativas y estamos en proceso de abrir cinco más. Desde el 2012 hasta la fecha, mi papá no ha parado de crecer.
Conformamos la Junta Administradora del Grupo JSM en la que mis hermanos y yo asumimos los roles clave.
Todos los colaboradores tienen nuestros números de teléfono; hay una accesibilidad total, herencia de la cultura de mi abuelo. Él desayunaba con el personal, y hoy nosotros seguimos desayunando en las sodas y sentándonos con todos; nos encanta esa cercanía.
En las gasolineras quisimos ir más allá. Nuestro norte es emular el modelo de Buc-ee’s en Estados Unidos: diferenciarnos como verdaderas estaciones de servicio y experiencias, no solo como despachadores de combustible.
Estamos ejecutando un plan piloto entre los tres hermanos. Este plan de unión trasciende los negocios: todos estamos casados, tenemos hijos, y hemos acordado realizar al menos un viaje al año solo los seis (nosotros y nuestras parejas).
La misma pasión por la empresa lleva a discusiones, y debemos aprender a tener esas confrontaciones profesionales y, al día siguiente, poder cenar juntos. Cuesta. Soy agresivo en cuanto a la impaciencia y la ambición de crecer, y a veces mi pecado es explotar ante posiciones más conservadoras.
FL: Esa diversidad de perfiles también ayuda, ¿no?
JS: Totalmente. Valoro mucho tener un “freno de mano” y las perspectivas y miradas diferentes enriquecen las decisiones. Mi papá y mi abuelo toda la vida fueron agresivos en los negocios—rasgo que yo heredé—; nadie los paraba ni los cuestionaba.
Pero eran tan genios que, cuando se equivocaban y hacían un mal negocio, se convencían a sí mismos de que era bueno y lo proyectaban de forma tan convincente que lograban venderlo en seis meses.
Sin embargo, estamos en otros tiempos. Lo comentaba hace unos días con Don Julio César Trejos, gerente del Banco de Costa Rica: me gustaría ver si la forma empírica en que mi abuelo y mi padre hicieron negocios y nos trajeron hasta acá, funcionaría hoy.
El Contexto que Ahoga: Emprender en Tiempos de Voracidad Fiscal
FL: ¿Se refiere al apoyo al emprendedurismo y al desarrollo empresarial?
JS: Sí. Hoy los gobiernos, sin distinción partidaria, tienen una excesiva voracidad fiscal sobre cualquier actividad económica, sin haber aportado infraestructura o facilidades para ello. Este entorno afectaría mucho a esos negocios que hacían mi abuelo y mi papá, o a esas personas empíricas que crearon empresas a partir de puro ingenio y esfuerzo. La situación actual atenta contra el emprendedurismo puro y duro.
He podido emprender porque tengo un grupo de respaldo. Mi padre me ha financiado cada vez que le he planteado oportunidades. Si bien siempre le he devuelto los préstamos, la realidad sería muy distinta si tuviera que hacerlo con un banco siendo un emprendedor independiente. En épocas de vacas flacas, contar con el respaldo familiar para cubrir alquileres o nóminas marca la diferencia.
Ahora nos exigen trazabilidad de los medicamentos. ¿Qué farmacia pequeña va a poder cumplir con eso? Hoy tengo nueve puntos de venta y armé un departamento exclusivo para ello, pero al farmacéutico dueño de su propio negocio le será inviable por costos.
Por otro lado, tienes el régimen de Zonas Francas que facilita tremendamente la llegada de inversión extranjera. Esa dicotomía es absurda; son señales confusas y contradictorias que uno no logra entender.
FL: ¿Cómo ve el negocio de los autobuses a futuro?
JS: El sector del transporte público necesita una mejora inmediata; es uno de los negocios más duros que existen. Hay más de 100 concesiones que han sido abandonadas.
Les comparto un caso reciente: acabamos de integrar la operación de Turrialba al Grupo de Interés Familiar. Esta concesión fue revisada incluso en la Asamblea Legislativa porque el operador anterior no podía continuar con los mantenimientos. Por ejemplo, la regulación exige un estudio anual que cuesta 25,000 dólares, sin importar el tamaño de la empresa.
Nosotros tenemos una persona in-house haciendo ese estudio. Es un ingeniero en transportes con una certificación especializada que en el país tienen muy pocos. Si no tenés escala, es inviable. Somos el único país de Latinoamérica donde el transporte público no tiene subsidio.
El Complemento Perfecto: La Dupla que lo Construyó Todo
FL: Entendemos que el surgimiento de esta gran organización parte de la intuición, inteligencia y sacrificio de su abuelo y de su padre, ¿no?
JS: Eran un equipo perfecto, un complemento absoluto. Mi abuelo compraba y le decía a mi papá: “Hay que pagar”. Mi abuelo nunca gestionó el día a día operativo de los negocios.
Él decía simplemente “2 más 2 son 4”. Nunca conoció las teorías de Modigliani-Miller ni a otros Premios Nobel de Economía, pero puedo asegurar que la fórmula financiera de mi abuelo hubiera ganado premios. Él tenía una claridad asombrosa sobre cuánto tenía que vender, cuál era la contribución marginal de cada negocio, en cuántos años se repagaría una inversión y cómo apalancarse para diversificar y expandirse.
Profesionalización vs. Cultura: La Tensión Inevitable
FL: Dado ese origen y esa forma tan particular de hacer negocios, ¿cómo compatibilizaron los intentos de profesionalización con una cultura tan marcada?
JS: El ejemplo claro de esa tensión soy yo mismo. Llegué intentando implementar métricas financieras estándar, como un simple EBITDA para la división de buses. Me topé con una pared; el Gerente Financiero me dio “tres cachetadas de realidad” y me dijo: “No, eso aquí no funciona así”.
Cuando propuse crear un departamento de Recursos Humanos—considerando que somos casi 1,300 colaboradores, parecía una obviedad—, me di cuenta de mi error al ver la reacción operativa. Intenté montarlo, pero cuando vi que le decían a mi papá: “Usted no puede contratar a tal persona porque no cumple el perfil”, entendí el choque cultural.
Comprendí que, si bien necesito el criterio técnico sobre la idoneidad de un candidato, no puedo negar la contratación a quien fundó la empresa contratando empíricamente a miles de colaboradores y cuyo olfato nos trajo hasta aquí. Hoy ya entiendo a mi papá, y él lo sabe; por eso cada día me otorga más confianza, lo que le permite dedicar más tiempo al ciclismo y a sus nietos.
Aún hay bancos que solicitan ver la figura de mi padre. Me ha tocado asistir a reuniones donde él va solo para cumplir con el acto de presencia; nos hacen una pregunta y él simplemente me señala a mí para que responda. Cuando hace eso, no puedo explicar lo que siento; ese señalamiento público es un voto de confianza que para mí lo significa todo.
FL: Ahora entiendo el costo personal que pagó para ganarse ese lugar.
JS: Me lo gané. Aprendí que hay que saber “traducir”. A veces, el profesional tiende a hablar en complicado. El profesor Esteban Brenes me decía: “Traduzca. Porque cuando usted trata de utilizar un lenguaje muy sofisticado pueden pasar dos cosas: una, que digan que usted está llegando con arrogancia; y otra, que no le entiendan nada. Ambas posibilidades tienen el mismo resultado pésimo”.
Ahora traduzco. Este año contratamos un Gerente de TI, y fue la primera vez que establecimos una maestría como requisito. Estoy trabajando en esa complementación; necesitamos este tipo de perfiles para el tamaño de la organización, pero entiendo que debo actuar como puente traductor. Mi error inicial fue esa obsesión por profesionalizar a la fuerza; esa no es la solución inmediata para una organización con este ADN.
Propósito y Legado: Construyendo un País para sus Hijos
FL: ¿Qué causa o propósito anima hoy su liderazgo?
JS: Quiero que mis hijos—tengo uno de 5 y una de 2 años—vivan en una mejor Costa Rica. Mi sueño es que puedan estudiar en el exterior para adquirir perspectiva y mundo, pero que tengan un país al cual regresar. Con mi esposa nos hemos compenetrado en dividirnos tareas y responsabilidades que nos permitan asegurar darles lo mejor desde todo punto de vista, ella me ha ayudado a equilibrar mi pasión por el trabajo con darles tiempo de calidad.
También aspiro a poder ayudar al gobierno en algún momento.
FL: ¿Tiene aspiraciones políticas?
JS: No. Las tuve; de hecho, estudié Derecho porque al salir del colegio, si me preguntaban qué quería ser, respondía: “Presidente”. Sin embargo, me di cuenta de que mi verdadera pasión es la empresa. Además, luego de tener hijos, nunca los expondría al escrutinio y sacrificio de la vida política.
No obstante, me gustaría aportar mi “granito de arena” desde el sector privado con el propósito de mejorar el país. Hoy participo activamente en la Cámara de Transportes y en charlas de orientación para jóvenes, ya que creo firmemente en el poder de la educación.
FL: ¿Dónde se formó académicamente?
JS: Orgullosamente soy egresado del Yorkín, un colegio del Opus Dei. Fui presidente del gobierno estudiantil desde séptimo hasta quinto año; trabajaba por la institución y fui representante en la Junta Directiva. Estudié Derecho, Administración de Empresas y un Executive MBA.
FL: Ya se veían rasgos de líder
JS: El liderazgo se hace, pero también se trae; se nace con él. Lo veo en mi hijo cuando llega al colegio y saluda a todos, desde el guarda de seguridad hasta las maestras que no son las suyas. Él siempre me vio hacerlo a mí. El liderazgo y la cultura se transmiten con hábitos, a través de los modelos de rol que nos influencian.
Mi abuelo tiene una finca en Siquirres y, para llegar, hay una hora de camino difícil. En ese trayecto, él abría la ventana y, en medio de las bananeras, iba saludando casa por casa. Había niños que ya sabían que él venía y salían solo para saludarlo. Lo hacía simplemente porque le nacía. En diciembre, cuando teníamos piñeras, llenaba el pickup y regalaba una o dos piñas en cada casa. Esos ejemplos marcan.
Liderazgo y Generaciones: El Desafío de una Juventud Conformista
FL: ¿Qué rol cree que juega el liderazgo en el desarrollo actual de Costa Rica o de América Latina?
JS: Es un rol primordial ante la coyuntura del narcotráfico y el dinero fácil. Si no lideramos a nuestros jóvenes hacia otro camino, si no les proyectamos que la vida real requiere esfuerzo—y aunque yo nací en cuna de oro, también me ha costado ganarme el respeto—, seguirán optando por la vía rápida.
En Costa Rica vemos que la “vida fácil” está acaparando a la juventud. Soy parte de esa generación a veces llamada “de cristal”; tengo 31 años. A muchos de mi generación les gusta la comodidad: tener su mascota, vivir en un apartamento y hacer teletrabajo todo el día. Nos estamos deslizando hacia el conformismo.
Y esto no es un problema exclusivo de estratos bajos; sucede también en el ámbito profesional. Veo colaboradores a quienes les sugiero cursar una maestría, ofreciéndoles apoyo y financiamiento, y no quieren; están conformes con su licenciatura. Sus prioridades parecen ser comprar una computadora para videojuegos o mantener su estatus en redes sociales.
Les conté de mi etapa en el negocio de licores y bares. Soy muy sociable, trabajé en producción de conciertos y desarrollé muchas relaciones, una habilidad que heredé de mi abuelo. Por ello, suelo conseguir entradas para los mejores eventos. Sin embargo, la última vez que fuimos, definimos no volver. El ambiente se ha tornado preocupante; se respira temor, es un desfile de inseguridad y se percibe la presencia de actores vinculados a actividades ilícitas. Hoy resulta más seguro y barato asistir a un concierto en el exterior.
Logros y Transformaciones: Lo que Realmente Importa
FL: ¿Cuál es el resultado más importante que ha logrado como líder o del que se enorgullece más?
JS: El fútbol me marcó, pero el programa de becas es lo que más me enorgullece. El proyecto no era solamente tener un club de fútbol, sino formar personas integralmente. Teníamos escuelas de cocina y clases de inglés. Sabíamos que la gran mayoría no llegaría a Primera División, pero sí podrían tener un oficio digno o una carrera técnica. Les dimos herramientas para generar ingresos de forma productiva y sana.
Otro logro que me ha marcado es la gestión del cambio humano. Cómo las personas que estuvieron “debajo de un árbol y bajo la lluvia” con mi papá y mi abuelo, inicialmente me percibieron como una amenaza o un enemigo que venía a imponer tecnología. Logré derribar esa barrera, ganarme su confianza y hoy son ellos quienes me buscan para proyectos de innovación. Ver cómo personas que no creían en las computadoras ahora me ven como un aliado es de lo más satisfactorio.
FL: ¿Cuál es el mayor impacto que espera dejar en los próximos tres años?
JS: Lograr la transformación digital de la organización sin romper su esencia. El reto es: ¿cómo hago para que mi papá y mis hermanos vean que no estoy “descubriendo el agua tibia”, sino implementando herramientas necesarias para no quedarnos rezagados?
Ojo, aún no estoy implementando inteligencia artificial a nivel corporativo. Herramientas como Power BI, ChatGPT o Canvas las uso yo a nivel personal.
FL: Me imagino que si no existe una política de datos, la IA es impensable por ahora.
JS: Imagínese que todavía tenemos gerentes que escriben desde correos de Hotmail, a pesar de tener licencias corporativas de Office. Tengo auxiliares contables a quienes les escribo por Teams y me responden por WhatsApp.
Vengo llegando de un vuelo largo desde Singapur en el que me puse a contar los grupos de la empresa en mi celular: tengo 460 grupos de WhatsApp. Va a significar un cambio enorme cuando logre que los equipos se comuniquen por Teams, cuyas licencias ya pagamos y están subutilizadas.
Me encantaría tener un modelo algorítmico que optimice los roles de los buses, pero si le quito eso a mi papá hoy, se muere. Él no va a confiar esa responsabilidad crítica a un algoritmo. Como líder, gestionar esa transición es mi mayor proyecto para los próximos tres años.
Referentes y Mentores: Las Lecciones que Transforman Vidas
FL: ¿Qué líderes reconocidos admira y por qué?
JS: Me molestan con el tema de Elon Musk, porque ya saben que no pueden llamarme después de las 2 de la tarde para tomar decisiones. Al igual que él, si me llaman después de esa hora para algo importante, ya es tarde, el momento pasó.
A nivel local, admiro profundamente a Don Javier Quirós. Su sencillez y humildad impresionan. En una crisis personal con mi papá, fui a tocarle la puerta. Le dije que quería independizarme y emprender solo. Él me dijo: “Valore primero a su papá, piense cómo se estaría sintiendo él en este momento”. Su consejo fue vital.
También admiro a Juan Carlos Soto, el mejor amigo de mi papá y dueño de Eurobus; es un empresario súper estructurado, el polo opuesto a mi padre.
Pero mención aparte merece Don Alberto Castillo, del Grupo Colono. Admiro su visión empresarial y su concepción de la familia.
El Almuerzo que Vale Millones: Una Clase Magistral de Negocios
FL: ¿Quién fue su mentor más influyente y cuál fue la lección más valiosa que le dejó?
JS: Además de mi abuelito, Don Alberto Castillo. Tengo una anécdota que define mi aprendizaje con él.
Una vez, estaba almorzando solo en el Hotel Suerre, en Guápiles, trabajando con mi computadora. Llegó Don Alberto a mi mesa, pidió permiso, me cerró la computadora suavemente y me dijo: “Cuando usted está almorzando, no se trabaja. La empresa no va a parar ni nadie va a quebrar por sacar una hora para comer tranquilo”. Le contesté con muchísimo respeto: “Sí, señor, está bien”. Lo veo como un amigo de mi abuelo; mi papá le dice “Jefe”, así que imaginen el nivel de respeto.
Luego me preguntó: “¿Me puedo sentar?”. Yo, apenado, le dije: “Pero claro, Don Alberto”. Él me explicó: “Iba para una reunión y me cancelaron. No quiero almorzar solo”.
Durante ese almuerzo, no solo conversamos; él estaba haciendo negocios. Me ofreció tres casas en Guápiles y hasta gallinas. Lección número uno: no hay edad ni jerarquía que impida hacer un negocio. Aquí resuena mi abuelo, quien siempre decía: “Siempre hay que hacer un negocio. Compre aunque sea una gallina, porque la familia crece y siempre llega una panza nueva que alimentar”.
Le expliqué a Don Alberto que yo no vivía en Guápiles, sino que estaba construyendo mi casa en San José. Al final del almuerzo, terminé comprándole 40 gallinas ponedoras. Eso compré en el almuerzo, además de invitarlo yo a él, aunque se negara.
FL: Ese almuerzo fue una lección de vida y negocios.
JS: Fue una clase magistral, pero esa fue solo la primera parte. El almuerzo fue en junio. En septiembre, recibí una llamada del Gerente General de El Colono Construcción. Me dijo: “Jorgillo, me contaron que usted va a construir en enero. Estamos haciendo el presupuesto y tengo órdenes ‘desde arriba’ de que usted tiene precio especial de familia. Además, nos instruyeron para darle hasta un año de crédito sin intereses”.
¿Cómo iba a decirle que no? Terminé comprando el 80% de los materiales de mi casa con ellos. El otro 20% no lo compré ahí solo porque no lo tenían en inventario. Sentía una obligación moral absoluta.
No había forma de salir. Ese señor, en un almuerzo casual con un muchacho, me comprometió de por vida. Hoy en día, los encargados de compras de nuestro grupo tienen prohibido comprar en otro almacén que no sea El Colono.
FL: La construcción de la lealtad.
JS: Exacto. Si no le compran a El Colono, yo intervengo. Soy capaz de devolver facturas de otros proveedores. Si tengo que trasladar material desde Guápiles porque no hay una sucursal cerca, lo hacemos. Don Alberto hizo magia en ese almuerzo. Me hizo un descuento en mi casa—que nunca verifiqué si fue real o no—, pero ganó un cliente de por vida.
Aprendí que uno nunca puede subestimar a nadie y entendí cómo se construyen relaciones y clientes de por vida. Incluso mi esposa sabe que, aunque vivamos al lado de grandes ferreterías, si hay que comprar algo, vamos hasta Cartago, al Colono más cercano.
FL: Y todavía les hace publicidad.
JS: (Risas) Me enseñó todo eso. Me enseñó que, con orgullo, se puede vender de todo; lo más increíble es que las gallinas que me vendió eran de un gerente suyo, y él simplemente se las estaba ayudando a vender.
También me enseñó la importancia del foco y la disciplina. Años después, le pregunté al gerente que me llamó cómo sabía que yo iba a construir. Me respondió: “Es que Don Alberto, ese mismo día al salir del almuerzo, me llamó y me dijo: ‘Apúntelo, cuidado se le olvida. En septiembre necesito que llame a Jorge'”.
FL: Un genio en disciplina y ejecución.
JS: Aplico mucho eso hoy. Si estamos en una reunión y surge un compromiso o una oportunidad alineada a nuestro propósito, me hago cargo de inmediato. Pido cinco minutos y lo resuelvo ahí mismo. Uno no puede dejar para después lo que tiene que hacer ya.
FL: ¿Hubo algún otro mentor determinante en su formación?
JS: En el plano académico tuve un mentor fundamental: Carlos Arroyo, mi suegro. Él es un académico de carrera, fue decano y rector de la Universidad de Costa Rica en la Facultad de Agronomía.
Mi esposa ha sido un motor imprescindible para todo lo que he crecido, madurado y emprendido, es mi apoyo, mi impulso en cada iniciativa, en cada emprendimiento, siempre en positivo, y siempre me ha ayudado a delinear los mejores caminos. Siempre me alentó a estudiar, y al conocer a su papá, entendí de dónde venía esto.
Cuando le compartí a mi suegro mi intención de cursar un MBA, su apoyo vino acompañado de una exigencia absoluta. Se mantuvo al tanto de cada etapa de mi admisión para asegurarse de que no desistiera. El programa implicaba ausentarme una semana al mes y, cada vez que viajaba, recibía invariablemente un mensaje suyo: “Póngale”. Fue un motor de disciplina.
Influencias Intelectuales y Espirituales que Moldean el Carácter
FL: ¿Qué libros o experiencias han moldeado decisivamente su visión del liderazgo?
JS: Hay varios. Una tierra prometida de Barack Obama me inspiró profundamente; es uno de los líderes globales que más admiro. En su momento también me marcó El monje que vendió su Ferrari.
En la gestión deportiva encuentro muchas analogías aplicables. Hay un libro excelente sobre el “Método Pep” que traslada la filosofía de Guardiola a la empresa. Por ejemplo, la exigencia de la imagen personal: Guardiola le decía a sus jugadores: “Este es su trabajo. Venga fresco, venga como se merece, venga con respeto”. Analizo mucho a figuras como él o Luis Enrique.
En el plano espiritual, la vida de San Francisco de Asís y la biografía de Juan Pablo II son grandes referentes. Con Juan Pablo II tengo una conexión vivencial: admiro cómo logró sus objetivos eclesiásticos basándose en el mérito, pero sobre todo, lo considero un ángel de la guarda. Mi madre sufrió durante años una depresión severa—una enfermedad terrible. Coincidiendo con mi asistencia a su beatificación y el nacimiento de mi hijo, ella sanó. Desde entonces, no ha vuelto a tener una crisis.
Sin embargo, quien realmente me ha esculpido como líder ha sido mi abuelo. Pasé tanto tiempo con él y absorbí tanto de su esencia que es la influencia central de mi vida.
Las Tres Reglas de Oro: El Código Familiar que Trasciende Generaciones
FL: ¿Qué enseñanzas específicas de su abuelo rigen hoy su gestión?
JS: Mi abuelo tenía prioridades inamovibles. La primera era mi abuela, Doña Emilce; su ritual matutino de persignarla antes de salir era sagrado.
En los negocios, se regía por tres reglas de oro que se convirtieron en nuestra cultura corporativa:
Primero: El colaborador es la prioridad. “Usted puede estar quebrado, pero a la gente se le paga primero”. Esto creó una norma interna: si la quincena cae en fin de semana o feriado, se paga el día hábil anterior, nunca después.
Segundo: Integridad fiscal y legal. “Reporte y pague todo lo que ingresa. Nunca esconda nada. La Caja (CCSS), los impuestos y los cánones regulatorios deben estar impecables”.
Tercero: El bienestar propio. Él decía: “Coma usted. Porque nunca podrá comer camarones ni dormir tranquilo si no ha cumplido con los dos puntos anteriores”.
Otra lección de humildad y agilidad fue la famosa negociación de la servilleta con Don Alberto Castillo. Yo estaba en noveno año del colegio y, durante las vacaciones, mi papá me ponía a trabajar como despachador de madrugada. Un día, mi abuelo pasó por mí para desayunar y, en el trayecto, llamó a Don Alberto: “Voy pasando por Guápiles, veámonos para hacer un negocio”. Tenía en la mira el Hotel Suerre.
Nos reunimos y mi abuelo fue directo: “Hagamos el negocio aquí mismo, en esta servilleta”. Don Alberto, prudente, pidió consultar primero con su esposa, Marta, quien tenía mucho aprecio por la propiedad. Horas más tarde, nos citó para cerrar el trato. Don Alberto sacó la misma servilleta, la firmó y dijo: “Es suyo”. Operamos el hotel durante un año basándonos únicamente en ese pedazo de papel mientras salían los registros legales. Esa palabra valía más que cualquier contrato.
Aprendiendo de los Errores: El Alto Costo de la Arrogancia y la Impaciencia
FL: ¿Cuál ha sido su mayor error de liderazgo y qué aprendió de él?
JS: He cometido muchos, tanto por acción como por inmadurez. Uno significativo fue aferrarme al negocio de licores contra el consejo de mis padres, hasta que mi esposa me hizo ver que debía elegir entre ese estilo de vida y nuestra familia.
En el ámbito corporativo, mi gran error fue la gestión del cambio. Intenté profesionalizar la organización de golpe, imponiendo estructuras sin “tropicalizarlas” a nuestra cultura. Traté de validar mis credenciales académicas—mis cursos de Family Business—sin la humildad de entender el entorno. Pagué un precio alto: generé una cautela en mi padre y mis hermanos que aún hoy dificulta la agilidad en la toma de decisiones. Fue culpa mía por intentar “jugar de vivo” (actuar con arrogancia) en lugar de gestionar la transición con empatía.
También he pecado de exceso de confianza. He sufrido decepciones con colaboradores a quienes brindé confianza total y no hubo reciprocidad, algo que mi padre siempre me advirtió.
FL: ¿Qué habilidad blanda tuvo que aprender “a las malas”?
JS: La comunicación multinivel. Tuve que aprender a hablar el idioma de los 350 choferes, desarrollando una empatía genuina hacia la base de la pirámide—algo que mi padre, habiendo sido chofer, domina naturalmente.
Pero el reto doble fue desarrollar esa misma habilidad hacia la cima: ganarme la confianza de la “vieja guardia”, esos colaboradores históricos que me veían como el joven tecnócrata que venía a desplazarlos.
FL: ¿Qué creencia sobre el liderazgo ha abandonado en los últimos años?
JS: He abandonado el protagonismo. Antes, la imagen del liderazgo era alguien al frente guiando a la masa. Hoy entiendo que el líder moderno lidera desde atrás o desde el centro.
Aprendí esto de referentes como Don Javier Quirós. Cuando lo felicité por aparecer en un ranking de reputación, me contestó que eso no le interesaba, que era vanidad para redes sociales. Entendí que la verdadera influencia no necesita reflectores. He dejado de querer “salir en la foto”.
El Equipo: Construyendo desde la Diversidad y la Complementariedad
FL: ¿Cuál es la misión de su equipo clave?
FL: ¿Cuál es la misión de su equipo clave?
JS: Mi papá bromea diciendo que “camino con vagos”, refiriéndose a los ejecutivos (risas). Me gusta el enfoque de otros empresarios: rodearse de asesores porque uno no puede ser experto en todo.
He conformado un círculo de confianza vital. Víctor Cordero es mi mano derecha operativa; su pasado como futbolista -un auténtico capitán-, y su integridad lo convierten en un ídolo para los choferes, facilitando enormemente la gestión de personal. Ana Sylvia Alvarado, mi prima, es mi “torre de control”; maneja mi agenda, mis finanzas y funciona como un filtro indispensable para proteger mi tiempo. Flori Madrigal, gerente de farmacias, me aporta una visión lateral, “fuera de la caja”, que a veces choca con la lógica tradicional de transporte de mi padre, pero que es necesaria. Y Gastón Aguilar, ex-CEO de Grupo Colono, recientemente se incorporó y nos está ayudando a nivel de Junta y en el área financiera.
Finalmente, mis hermanos, Gabriela y Daniel. Nos costó alinear nuestras esencias, pero hoy son insustituibles y nos complementamos en la toma de decisiones. Daniel lidera la innovación tecnológica—tiquetes web, códigos QR, apps—que yo conceptualizo. Sin él, la modernización se quedaría en teoría.
FL: ¿Qué competencia es innegociable en su equipo?
JS: La capacidad de ejecución hands-on. Aquí no hay espacio para la “reunionitis”. Cuando hay que trabajar, nos ensuciamos las manos.
El Verdadero Indicador de Éxito: Liderazgo en Ausencia
FL: ¿Cuál es el indicador de éxito de su liderazgo cuando usted no está?
JS: Romper la cultura del “presentismo” (trabajar solo para que el jefe lo vea). Me llena de orgullo cuando, estando yo de viaje o enfermo, mi equipo intercepta los problemas y le dice a mis superiores: “No llamen a Jorge, déjenlo descansar, nosotros resolvemos”. Esa autonomía y cuidado genuino por mi bienestar me confirman que he construido un equipo sólido, no solo un grupo de subordinados.
El Desafío Nacional: De la Queja a la Propuesta
FL: ¿Qué necesitan los líderes de Costa Rica para competir en la próxima década?
JS: Dejar de victimizarse. En mi sector, debemos dejar de llorar por las tarifas y proponer soluciones país, como subsidios técnicos o terminales de integración real. La infraestructura actual no soporta carriles exclusivos, pero sí podemos innovar en el modelo de negocio. La innovación es la respuesta.
FL: Para cerrar, ¿cuáles son sus fuentes de actualización?
JS: Mi rutina informativa incluye La Nación, CRHoy, The New York Times y Marca. Y para mantenerme a la vanguardia, leo constantemente sobre management y liderazgo.
Legado: La Siembra Silenciosa que Trasciende Generaciones
FL: ¿Por qué logro quisiera ser recordado?
JS: Quiero honrar el legado de mi abuelo: ser recordado por la siembra silenciosa, no por el reconocimiento público.
Hace poco, un muchacho humilde del sector cárnico me hizo un trabajo técnico y se negó a cobrarme. Me dijo: “Su abuelito sembró algo que nunca pensó recoger, y esos frutos los está recogiendo usted hoy”. Esa frase vale más que cualquier título. Quiero que mis hijos escuchen eso de mí algún día.
También aspiro a dejar un legado educativo. Admiro el modelo de la empresa brasileña Marcopolo, que financia la educación técnica y universitaria de los hijos de sus empleados. Paulo Bellini, su fundador, decía: “Me aseguro de que estudien; no todos irán a la universidad, pero tendrán herramientas”. Viniendo de una familia sin tradición académica, haberme esforzado por obtener una maestría me motiva a replicar ese modelo de movilidad social en mi entorno.
FL: ¿Qué enseñanza le compartiría a la próxima generación?
JS: Primero, alimenten su espiritualidad; crean en algo superior. Y segundo, nunca pierdan la honestidad. La palabra debe valer tanto como una firma ante notario, tal como me enseñaron mi abuelo y Don Alberto con aquella servilleta.
FL: Si pudiera enviarle un mensaje a su versión más joven -ese niño que desde temprana edad se involucraba en la empresa y acompañaba a su papá y abuelo en sus recorridos-, ¿qué le diría?
JS: Que nunca desaproveche sus relaciones y vínculos familares. Que preste atención a cada detalle, a cada conversación en el camino, a cada consejo, y a los diferentes puntos de vista. Esa es la mejor universidad de vida que haya podido tener, ¡y gratis!.
Le diría que si bien los abuelos y papá eran un tanto parcos, me demostraron que se puede dar amor, y mucho, de otras maneras. Recibí amor en forma de enseñanzas, en la confianza depositada, en el tiempo compartido. Recibí un conocimiento impagable que me ha determinado como persona y como líder.
Y le diría algo fundamental: nunca es tarde para valorar a los familiares. Ojalá no espera a ser adulto para darse cuenta que esos momentos -bajando chicharrones del pickup, cerrando negocios en servilletas, saludando casa por casa en medio de las bananeras-, eran la verdadera herencia. Esa fue mi verdadera fortuna, mucho más valiosa que cualquier activo financiero.
Y finalmente, que cuide esos aprendizajes, porque algún día, junto a sus hermanos, tendrán la responsabilidad de transmitir esa misma esencia, a sus colaboradores, a sus clientes, y sobre todo, a sus propios hijos. Ese será el legado que los unirá como hermanos y los comprometerá como familia empresaria: asegurarse de que lo que tu abuelo está sembrando hoy con chicharrones y mangos, nunca se marchite.
FL: Y para concluir: ¿qué le diría a su abuelo y a su papá?
JS: Gracias. Gracias y más gracias. Soy lo que soy gracias a ustedes. Me enseñaron que los negocios se construyen con relaciones, no con capital Que la palabra vale más que cualquier contrato. Que al colaborador se le paga primero, siempre. Y me demostraron algo que llevo tatuado en el alma: que los techos son mentales.
Ustedes, sin títulos académicos, sin teorías sofisticadas, construyeron un imperio basado en integridad y trabajo. Me mostraron que no hay límite para quien actúa con honestidad y perseverancia. Gracias por dejarme acompañarlos, por tenerme paciencia cuando quise cambiarlo todo de golpe, y por confiar en mí cuando todavía tenía que ganarme ese derecho.
Hoy entiendo que cada “no” que me dijeron era un acto de amor, y cada oportunidad que me dieron era un voto de confianza. Espero estar honrando ese legado. Espero que, cuando me vean trabajar con mis hermanos para mantener unido los que ustedes construyeron, sientan que valió la pena. Y espero que algún día mis hijos me dijan lo mismo que yo les digo hoy a ustedes: gracias por enseñarme que los límites no existen cuando se actúa con el corazón correcto.
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