"Un líder que no genera confianza no sé cómo puede llamarse líder."
Jalila Carrillo - CEO de DHL Express para Centroamérica y Sudamérica
En un continente donde el liderazgo ejecutivo de alto nivel frecuentemente exige migración hacia los grandes centros corporativos, Jalila Carrillo representa una anomalía deliberada: una CEO que construyó toda su carrera desde Costa Rica y que hoy lidera una operación de 3,600 personas en 16 países.
Su trayectoria desafía varios supuestos convencionales. No llegó a la cima por el camino más corto ni más predecible. Ingeniera industrial de formación, pasó por diferentes multinacionales retailers antes de encontrar en DHL el lugar donde florecería durante 23 años. A lo largo del camino, completó un Ironman, alcanzó el base camp del Everest, montó un emprendimiento de comercio justo con artesanas de Medio Oriente, y —quizás lo más difícil— logró un equilibrio consciente entre su rol ejecutivo y su vida como madre y esposa.
Lo que distingue a Carrillo no es solo su currículum, sino su filosofía. En una era obsesionada con métricas y eficiencia, ella insiste en que los resultados sostenibles son consecuencia del liderazgo humano, no su alternativa. “Mi trabajo es hacer que los ojos de otros brillen”, afirma. Y lo dice alguien cuya región ostenta siete años consecutivos como número uno en Great Place to Work en América Latina.
Esta conversación revela a una líder que aprendió resiliencia de una madre comerciante que la crió sola, que descubrió el poder del coaching antes de saber que existía como disciplina, y que hoy dedica buena parte de su energía a preparar a la siguiente generación de líderes. Su mensaje es claro: en tiempos de disrupción, la oportunidad está en quienes se atreven.
Orígenes y formación
FactorLiderazgo.org: ¿Podría hacernos un hilo conductor que enlace su origen, su infancia, su entorno familiar y las primeras vivencias que marcaron a la líder que es hoy?
Jalila Carrillo: Nací en Costa Rica y he desarrollado aquí toda mi vida personal y profesional. En un mundo donde muchos roles ejecutivos exigen movilidad internacional, siempre tuve claro que quería quedarme y contribuir desde este pequeño país al resto del mundo. Haber podido asumir un rol de CEO desde Costa Rica es algo que me llena de profundo orgullo.
Soy mamá de dos hijos y esposa de un compañero de vida extraordinario. También soy hermana de Miguel y Adriana, y fui criada, en gran medida, por una mujer que sacó adelante a su familia prácticamente sola. Comerciante de profesión, fue un ejemplo silencioso, firme y profundamente humano. Creo que buena parte de mi liderazgo nace ahí.
Mi mamá me enseñó lo que significan la resiliencia, la bondad y la determinación, y que esas cualidades no se excluyen entre sí. Me mostró que se puede liderar con firmeza sin perder la sensibilidad. Verla todos los días luchar por lo que quería, por sus hijos y por su entorno, fue decisivo para que yo desarrollara una forma de liderar con empatía, con propósito y con acción.
También me dejó una convicción muy clara: como líderes tenemos que estar presentes en nuestras casas y en nuestras comunidades, porque esas pequeñas personas que hoy nos observan serán los líderes del mañana. Crecí viendo cómo los grandes desafíos podían transformarse en oportunidades y cómo, desde ahí, se podía generar bienestar y claridad para otros.
Más adelante, al asumir posiciones regionales, amplié mi visión del mundo. Trabajar en contextos multiculturales me permitió entender que la diversidad no solo es enriquecedora, sino que nos hace mejores líderes y mejores seres humanos. Hoy me considero una líder muy orientada a resultados, pero convencida de que esos resultados sostenibles son consecuencia directa de un liderazgo empático, con propósito y profundamente humano.
FL: ¿Cómo se conformaba su familia?, ¿a qué se dedicaban?
JC: Soy la segunda de tres: mi hermano es un año y medio mayor; mi hermana, seis años menor. Mi mamá fue comerciante toda su vida. De ascendencia libanesa —su apellido es Tabash, de ahí viene mi nombre—, fue una de las primeras mujeres en Costa Rica en abrir una tienda de ropa importada. Viajaba, seleccionaba productos y los traía para venderlos. La vi siempre desde esa lógica comercial, y por eso el mundo de las ventas me ha fascinado toda la vida. Nunca he liderado formalmente un área comercial, pero esa mentalidad la traigo en la sangre.
Desde niños, cuando ella salía a trabajar, los vendedores éramos nosotros. Mis hermanos y yo quedábamos a cargo del negocio. Durante años lo viví como una carga; hoy lo veo como una oportunidad invaluable. Me dio sentido de responsabilidad muy temprano y me enseñó a ver la vida desde la perspectiva del que tiene que buscar cómo salir adelante.
Esa mentalidad emprendedora es uno de los valores que promovemos en DHL. Hablamos de head, heart and guts: cabeza, corazón y agallas. Y le sumamos lo que llamamos bite: esa hambre por lograr las cosas, esa persistencia del emprendedor que si una puerta se cierra, busca abrir otra. En las grandes organizaciones a veces cuesta encontrar ese espíritu, por eso lo convertimos en atributo cultural explícito. Lo abracé desde el primer día y hoy es parte del lenguaje cotidiano de la organización.
FL: ¿Dónde estudió?
JC: La primaria en la Escuela Panamericana, una escuela pequeña, casi familiar, con grupos de unos 16 estudiantes. De ahí conservo amistades muy valiosas. La secundaria en el Colegio Lincoln.
Estudié Ingeniería Industrial en la UIA, que es mi base de formación, y luego cursé una maestría en Industria y Tecnología en INCAE. Desde temprano sentí inclinación por las finanzas, así que me formé como corredora de bolsa y trabajé en esa área.
Hace unos diez años me certifiqué como coach profesional. Con el tiempo descubrí el poder que tienen las preguntas en el liderazgo: hablamos demasiado y escuchamos poco, cuando debería ser al revés.
Mi formación es muy orientada a procesos, logística y mejora continua —por eso terminé en este sector—. El análisis de procesos y la optimización operativa siempre me han apasionado. Y las finanzas han sido un pilar en toda mi trayectoria.
Trayectoria profesional
FL: ¿Cómo fue el salto desde acompañar a su mamá en el negocio familiar hacia su formación académica y su primer trabajo? ¿Cómo inició su carrera profesional?
JC: Mi primer trabajo formal fue mientras estudiaba, en una fábrica de ropa, empresa familiar. Pasé por prácticamente todas las áreas: empecé en operaciones, balanceo de líneas y producción; luego al área administrativa, donde hacía de todo, desde recepción hasta pago de planillas; y después participé en la planificación de planta. Estuve dos años, hasta que ingresé al INCAE.
Al salir comencé en multinacionales. Entré a Nike, vinculada a operaciones de planta. Desde Costa Rica recibíamos los planes de producción y los asignábamos a fábricas en Centroamérica y México; luego se exportaba a Estados Unidos. Recuerdo producir camisetas y shorts para atletas como Michael Jordan. Fue una etapa intensa y muy formativa.
Después me moví a tecnología de información, un cambio que me retó y amplió mi comprensión de los procesos de negocio. Trabajé en IT en Walmart y Cefa. Antes de DHL estuve en Holcim, en supply chain management, una empresa que me marcó por su gente y sus líderes.
Cuando surgió la oportunidad en DHL, no fue decisión fácil —estaba muy contenta en Holcim—, pero la propuesta no la pude rechazar. Ingresé hace 23 años, en una etapa en la que también me casé. Desde entonces he desarrollado ahí la mayor parte de mi carrera.
FL: Suele decir que se "casó por duplicado", con su familia y con su carrera.
JC: (Risas) Exactamente. He logrado construir un equilibrio muy consciente entre estas dos áreas de mi vida, y eso ha sido clave para sostener una carrera de largo plazo.
FL: ¿Diría que todas esas experiencias previas la prepararon para liderar en una empresa como DHL?
JC: Totalmente. Cuando escucho que una maquila o un proveedor está solicitando algo con urgencia, mi reacción es: “Hay que darles lo que pidan.” Yo sé lo que significa estar en una planta, contra el tiempo, esperando una muestra que no llega, con la presión de cumplir una fecha de embarque.
Lo viví en Nike. Recuerdo preparar y enviar muestras a distintas plantas, llenar bolsas, coordinar envíos contrarreloj. Entiendo la angustia del otro lado. Eso me permite tomar decisiones desde la comprensión real de los procesos del cliente, no solo desde el escritorio.
El despertar del liderazgo
FL: ¿Hubo algún momento específico en el que sintiera un llamado o un impulso claro hacia el liderazgo?
JC: Sí, hubo un punto de inflexión. Recuerdo que, en etapas tempranas de mi carrera, la gente empezaba a buscarme para consultarme, pedirme opinión o incluso organizar actividades de equipo. En algún momento me pregunté: “¿Por qué vienen a mí?” Ahí estaba naciendo, sin que yo lo supiera, mi rol de líder.
Lo entendí en retrospectiva. Una de las capacidades más importantes que quienes lideramos debemos desarrollar es la autorreflexión. La vida de un CEO puede ser muy solitaria: muchas veces no hay con quién contrastar ciertos problemas porque el tema involucra personas o situaciones sensibles del día a día.
Todas las noches trato de dedicar un momento a preguntarme: ¿qué pude haber hecho mejor hoy? ¿Qué decisiones me ayudaron a ser mejor persona? ¿Qué versión de mí no quiero seguir reforzando? Muchas de estas reflexiones las incorporé ya de adulta, pero al mirar hacia atrás entendí que ese impulso por ayudar, por estar presente, por contribuir, fue lo que desde temprano me llevó hacia el liderazgo.
FL: Esto que describe también es trust, ¿no?
JC: Es trust, es confianza, totalmente.
A veces la gente te consulta cosas solo para reforzar lo que ya sabe; necesita un voto de confianza. Por eso prefiero preguntar: “¿Cómo te sentís con esa decisión que estás por tomar?” Y cuando responden “Me siento muy bien”, les digo: “Entonces hagámoslo.”
Un líder que no genera confianza no sé cómo puede llamarse líder, por más que ocupe una posición de liderazgo.
FL: ¿Podría contarnos de su primer rol de liderazgo?
JC: Mi primer paso real fue aquí en DHL, cuando pasé de un rol local a uno de área y luego regional. Ahí se dio un salto de confianza en ambas direcciones: de los líderes hacia mí y de mí hacia la gente.
El día que entendés que el impacto no está en la contribución individual sino en lo que lográs a través de otros, hacés un click. Inicia un compromiso profundo con el crecimiento propio, con ser coherente, ser consistente, construir culturas positivas. Y eso solo se hace a través de equipos.
Mi primer salto fue violento. Pasé de manejar Costa Rica a manejar Centroamérica; después Centroamérica y el Caribe; después Caribe, Centroamérica y Sudamérica. Las culturas del Caribe y Sudamérica son radicalmente distintas, e incluso las del Caribe con las centroamericanas difieren mucho. Tenés que trabajar con manos remotas en diferentes países, todo a través de comunicación, sin estar físicamente ahí.
Cuando te preguntás “¿Cómo hago para liderar mejor en este contexto?”, empezás a enfocarte en qué motiva a cada grupo. ¿Cómo entiendo la motivación de este equipo para lograr a través de ellos cosas extraordinarias? Y en todos lados se puede lograr.
FL: DHL adquirió empresas logísticas del área. ¿Le tocó vivir esa época? Viniendo de una cultura corporativa alemana, ¿cómo fue la experiencia de esa combinación multicultural?
JC: Fui parte de la integración cuando DHL compró Cormar —que era Danzas en aquel momento—. Nosotros veníamos de Express y se unieron las dos empresas. Fue una experiencia fascinante: entender cómo encontrar ese common ground, ese terreno común para negociar diferencias y construir una cultura organizacional única.
El reto es tremendo porque al fusionar empresas estás uniendo filosofías de pensamiento. Llegar a una cultura integrada lleva años, no es poco tiempo, pero es tiempo muy bien invertido.
Lo que he aprendido es que el ser humano, indistintamente de su cultura, siempre quiere ganar y siempre quiere dar lo mejor de sí. Siempre hay formas de encontrar esas líneas de pensamiento en común.
Hoy somos primer lugar en Great Place to Work por siete años consecutivos en América Latina. Tengo países con quince años de certificación: Paraguay, Ecuador, Bolivia —estos dos, número uno en sus mercados—. Eso nos llena de orgullo porque refleja cómo se vive la cultura de propósito, de transformación, de hacer mejores vidas. No hay día que me levante sin pensar: “Qué lindo ir a trabajar.”
DHL: La organización
FL: ¿Cuál es la división que lidera en DHL?
JC: La empresa en la que estoy es la que se encarga del courier aéreo exprés internacional.
DHL en general tiene varias ramas de negocio: abarca desde el correo postal en Alemania hasta el transporte internacional marítimo y aéreo. Nosotros estamos en el medio, somos la empresa de courier internacional, la que se encarga de entregar los paquetes de un punto A a un punto B, en un tiempo definido exprés y todo lo que está detrás de esa operación. DHL cuenta con su propia compañía de aviación —los aviones donde vuelan todos nuestros paquetes—.
Nos encargamos de los envíos urgentes. Le resolvemos a las empresas esa necesidad de entregar un paquete que tiene que estar mañana en Estados Unidos o en dos días en Europa.
Promovemos el comercio internacional en el mundo. Somos un factor indispensable para el intercambio entre países.
FL: ¿Y cuál es su rol específico?
JC: Estoy a cargo de Centro y Sudamérica: 16 países, desde Belice y Guatemala hasta Chile. Brasil se maneja aparte por el idioma y otras razones geográficas, y México tiene su propio CEO.
Somos 3,600 personas trabajando para que todos estos paquetes lleguen en tiempo y forma. A cargo de esta gente maravillosa, hemos desarrollado una cultura muy sólida como empresa.
FL: ¿Por qué Costa Rica es el eje de toda esta operación?
JC: Creo que tiene que ver con el posicionamiento geográfico. Moverse desde Costa Rica tanto hacia Centroamérica como hacia Sudamérica es bastante accesible. También hay conectividad: varios vuelos diarios a Panamá, a Centroamérica, a Sudamérica. Y existe un tema de seguridad país que facilita las cosas.
Pero sobre todo, hay capital humano impresionante. Hemos encontrado condiciones que nos han permitido desarrollar centros de servicio —el centro financiero tiene 1,400 personas— y también profesionales para liderar la región. Aquí está el equipo de área más grande que lidero: unas 40 personas trabajando para Centro y Sudamérica desde Costa Rica.
Filosofía de liderazgo
FL: ¿Cuál sería su definición de liderazgo?
JC: Para mí, liderar es elevar el talento. Si lo tuviera que resumir en una frase, diría que tiene que ver con inspirar a otras personas a descubrir lo grandes que son. En el fondo todos tenemos algo excepcional, y mi idea de liderazgo es encontrar esa parte y que la gente entienda cuánto puede aportar desde ahí.
También tiene que ver con construir culturas positivas, un ambiente donde uno pueda florecer como ser humano. Encontrar el potencial de las personas es parte de lo que hago todos los días. Los resultados vienen siempre que la persona se sienta inspirada, con ganas de aportar desde su esencia.
La autenticidad en un líder es fundamental. Lo técnico se encuentra, se explica, se aprende. Pero la autenticidad no; eso se trae.
Para mí la autenticidad es plantearse: ¿cómo hago para permitirme ser vulnerable? Si yo me permito ser vulnerable y les permito a otros líderes sentirse vulnerables, ahí está el crecimiento humano. Si no tengo miedo de hablar de las cosas en las que fallé, crezco. En la medida en que escondo eso, no estoy creciendo como líder.
La autenticidad permite espacios abiertos para que la gente pueda comentar, hablar, preguntar, decir qué puede hacer mejor.
Yo digo siempre que mi trabajo es hacer que los ojos de otros brillen. Cuando uno habla con una persona y ve ese brillo en los ojos, uno sabe: estoy hablando desde la esencia con la esencia.
FL: ¿Cómo describiría la evolución de su concepción del liderazgo desde su primera posición hasta hoy?
JC: Uno empieza con un liderazgo técnico: domino la materia, me siento cómoda, y desde ahí empiezo a soltar. Mis primeros roles me permitieron dar lo mejor en lo técnico; después fui moviéndome hacia lo profundo y lo trascendental.
Esta compañía facilita esa evolución. Nuestros pilares de liderazgo son head, heart, guts y bite: claridad estratégica desde la mente; autenticidad y vulnerabilidad desde el corazón; valentía para tomar decisiones difíciles desde las agallas; y hambre de logro.
A mi gente le digo: prefiero vivir con mil errores suyos que perderme esa idea genial que un día nos llevó a donde estamos.
El rol es una cosa. El liderazgo con propósito es otra. Yo lidero desde el propósito. Y esa convicción, con el tiempo, solo se ha hecho más firme.
FL: Poder salirse del rol siempre que esté dentro del propósito.
JC: Los resultados son innegociables; soy muy enfocada en eso, ni siquiera se discute. La diferencia está en el cómo. Cómo motivo a los equipos, cómo motivo a mi gente, cómo me motivo yo misma. Ahí es donde lidero desde el propósito y no desde el rol.
FL: ¿Cuál es la causa que anima su liderazgo actual?
JC: Mi causa es dejar un mundo mejor. Eso es lo que me mueve.
Quiero dejar un legado sencillo pero profundo: que la gente con la que me topé en esta vida sea mejor gracias a esa interacción. Personas transformadas. Gente que se sienta orgullosa de lo que hace, que se atreva a lograr retos que en algún momento pensó imposibles.
Que esta compañía nos ayude a convertirnos en líderes transformacionales. Que en el futuro alguien mire hacia atrás y diga: “Qué lindo haber estado en esa época, en esa empresa.”
Y que no se malinterprete: creo en liderar con excelencia. No todo es corazón ni ilusión. Nuestros resultados son extraordinarios y eso no se negocia. Pero el enfoque humano es fundamental. Sin humanidad no existe esa sensación de logro pleno —cuando uno dice: “Lo logré, y lo hice sintiéndome valorada, haciéndolo como a mí me gusta.”
FL: ¿Qué líderes reconocidos públicamente, ya sean contemporáneos o históricos, admira y por qué?
JC: Seguramente suene cliché, pero la persona que trato de imitar es Jesucristo. No ha habido un modelo más completo en la historia. Sé que puede sonar politically incorrect decirlo, pero no me avergüenzo de reconocerlo. Todo lo que se relaciona con él me inspira.
Ha habido varios líderes que trato de emular, pero la mayoría comparten algo: valores humanos profundos. Gente que no pierde de vista el objetivo final sin olvidar la esencia de lo que somos. Que entiende que necesitamos un mundo más pacífico, más feliz, donde nos enfoquemos menos en las diferencias y más en lo que nos fortalece.
Estoy segura de que si hablo con una persona radicalmente distinta a mí, vamos a encontrar un punto en el que nos entendamos. Y a partir de ahí, construir. Valoro a los líderes que construyen desde lo común, no a los que destruyen desde las diferencias.
Es una pregunta difícil, la he pensado muchas veces. Además de ese ejemplo, admiro a Juan Pablo II. Me parece un genio lo que logró junto con Gorbachov con la Perestroika. Fue un cambio radical en el mundo. Yo estaba saliendo del colegio en ese momento y recuerdo pensar: “Esto va a tener un impacto que se recordará por generaciones.”
Gente que busca la paz, que busca el acuerdo común —sin duda, son los líderes que trato de imitar.
FL: ¿Qué valores innegociables están asociados con esa definición de líder?
JC: No negocio ni con la falta de ética ni con la falta de humanidad.
¿Qué veo en un líder? Integridad, respeto, autenticidad. Cuando entrevisto a alguien y siento que es auténtico, pienso: “Esto es tierra fértil. Aquí podemos construir mucho juntos.” Pero una persona que rompe su ética o que es inhumana, conmigo no puede trabajar.
Mentores y aprendizajes
FL: El 20% del desarrollo de la competencia de liderazgo resulta de aprender de otros —buenos líderes, malos líderes, mentores, coaches—. ¿Quién ha sido su mentor o mentora más influyente?
JC: Tuve un jefe, Jaime Quintana, sumamente inspirador. Era un coach natural —lo vine a entender cuando me certifiqué—. Potenciaba las habilidades que uno traía simplemente haciéndote preguntas.
Recuerdo que nunca me dio una solución. A veces salía pensando: “Qué raro, llego a preguntarle qué haría él y siempre me responde con otra pregunta. Termino haciendo lo que yo quería.” Pero en el fondo, eso es lo que funciona.
Otro líder muy influyente es mi jefe actual, Andrew Williams. Creyó en mí. Apliqué a esta posición dos veces antes, y ahora entiendo por qué no era el momento. Trabajando más de cerca con él digo: “Qué líder tan increíble tengo.”
Es otro coach. Siempre está preocupado por cómo te sentís. Nunca empieza una conversación sin preguntarte: ¿cómo estás?, ¿estás feliz?, ¿qué puedo hacer para mejorar eso? Recién después entra en temas de rendimiento y KPIs. Con sus preguntas te hace reflexionar mucho sobre cómo estás vos.
Ambos cumplen exactamente con lo que describí antes sobre lo que es un líder.
Con Jaime no te daba miedo decirle: “Estoy metida en un problemón.” Siempre tenía la capacidad de que uno saliera con una solución, y la solución era mía, no de él. Simplemente se encargaba, por medio de preguntas, de encontrar la respuesta que uno ya tenía pero que por miedo o inseguridad no ejecutaba.
Te daba un golpe de confianza, que es lo que la mayoría de los líderes necesitan hoy. Si tenés un CFO que posiblemente sabe veinte veces más que vos de la parte financiera, y ese CFO viene con dudas —que era mi caso en ese momento, yo era su CFO—, lo que él hacía era hacerme preguntas para que yo estuviera segura de que la decisión que había tomado era la correcta, y no quizás las alternativas que traía en mente. Eso era lo que hacía a Jaime excepcional.
Además tenía un sentido humano impresionante. Conectaba con la gente de una forma increíble, con un sentido del humor único. Por más que estuvieras viviendo una tragedia, siempre salías con el espíritu lleno, pensando: “Me siento invencible. Puedo hacer esto y más.” Eso es lo que los líderes tienen que lograr hoy.
La gente está muy preparada. Técnicamente tenemos gente buenísima. Lo que a veces necesitan es ese golpe de confianza, porque son decisiones que van a impactar a la organización y da miedo tomarlas. Si tenés ese respaldo de tu jefe, imaginate qué maravilla.
FL: ¿Hay algún libro, artículo o experiencia que haya moldeado decisivamente su ejercicio de liderazgo?
JC: Internamente tenemos un curso de tres días que es la base de la cultura que tenemos hoy en DHL: el Gerente del Siglo XXI. Buscamos convertir a todos nuestros líderes en eso.
Y hay un artículo de Harvard que plantea que todo buen resultado organizacional inicia con una excelente motivación de los empleados. Empleados motivados generan mejor servicio al cliente; mejor servicio genera clientes leales; clientes leales generan empresas más rentables. Ese artículo me cambió la forma de pensar el liderazgo. Me di cuenta del efecto en cadena que tiene sobre los resultados.
Para mí fue fundamental ese curso y esa lectura. Lo creo totalmente cierto. Tenemos excelentes resultados porque cumplimos toda esa cadena.
Basamos la cultura de nuestra organización en feedback, en retroalimentación. Damos retroalimentación para reafirmar una competencia positiva o para desarrollar a una persona —feedback de desarrollo o feedback motivacional—. Lo interesante de la metodología es que le explicás a la persona el impacto que tiene su acción en la organización o en vos, y le preguntás qué haría distinto. Desde que lo empezamos a poner en práctica, la efectividad ha sido impresionante.
El curso es extraordinario, y DHL encontró la forma perfecta de implementarlo: certifican a los líderes. A mí me dio el curso un miembro del Global Management Board, el equipo corporativo. Yo me certifiqué para dárselo a mi gente.
Eso habla del nivel de involucramiento y compromiso que requiere. Se hace en cascada. El curso lo lleva ya el 80% de la organización, si no el 100%. Empezó en 2012, ese fue el primero; ya vamos por el cuarto. La gente lo espera con entusiasmo, lo sienten como parte esencial de su desarrollo en la empresa.
Decisiones y aprendizajes
FL: ¿Cuál fue la decisión más difícil que tuvo que tomar en su carrera para llegar a donde está hoy?
JC: No sé por qué se da, pero muchas mujeres en algún momento creemos que tenemos que decidir entre una vida profesional o ser mamá. Yo tuve ese combate un buen tiempo. Siempre supe que quería ser madre, tener hijos, y en un momento me sentía culpable.
Un día me encontré al famoso Jaime en un aeropuerto. Le dije: “Sabes qué, Jaime, voy a renunciar. No siento que esté logrando el balance familia-trabajo.” No me sentía plena laboralmente y sentía que sacrificaba demasiado tiempo y dedicación a mis hijos.
Me contestó: “No, hablemos. Por favor, hablemos. ¿Por qué?” Y me empezó a hacer sus típicas preguntas. Terminé con una reunión al día siguiente. Practiqué todo el discurso de salida con mi esposo, y cuando terminé la reunión con Jaime, no solo no salí de la organización, sino que salí con más trabajo y una promoción.
Le había planteado que no quería seguir viajando tanto. Me contestó: “Si Mahoma no va a la montaña, la montaña va a Mahoma. Si no podés ir a los países, hacemos que los países vengan aquí. No te preocupés.”
Ahí fue cuando incursioné en el área financiera. Dejé adquisiciones y me convertí en controller de la región. Le dije que tenía como diez años de no ver estados de resultados: “¿Cómo voy a hacer eso?” Me contestó: “Lo que bien se aprende nunca se olvida.” Y así fue.
La primera vez que volví a ver un estado de resultados fue como si me hubiera caído todo en su lugar otra vez, como haber andado en bicicleta. Entré a un área fascinante. Fue un punto de inflexión, una decisión muy difícil que estuve a punto de tomar erróneamente y que gracias a un buen líder tomé en la dirección correcta.
Yo tenía mis dudas. Salir del área logística, para lo que me había desarrollado académica, profesional y mentalmente, y de repente moverme al área financiera, que no sabía si era lo que quería hacer ni si era mi fuerte. Con el tiempo me di cuenta de que tenía muchas fortalezas en lo financiero. Jaime ya lo había visto; yo no. Los líderes tienen que tener esa capacidad de ver en uno lo que uno a veces no puede ver de sí mismo.
Él lo vio claramente. En el área financiera empecé a meterme en el negocio logístico de cerca. Tocás comercial, tocás operaciones, hablás con todas las entidades porque todo afecta tus resultados. Empecé a conocer este negocio a fondo, y eso es lo que hoy me tiene como CEO en esta organización.
Son dos puntos de inflexión en mi vida que con un mal líder los hubiera enfocado de forma totalmente errónea. Me hubiera arrepentido posiblemente el resto de mi vida.
FL: ¿Cuál considera ha sido su mayor acierto en el ejercicio de liderazgo?
JC: Enfocarme en la gente. El acierto en el que ningún líder se equivoca es dedicarle tiempo a conocer bien a su gente. Qué los motiva, qué los mueve, qué quieren lograr en la vida.
Yo estoy aquí porque alguien se tomó el tiempo de conocerme, de ver cuáles eran mis fortalezas, mis actitudes, qué me movía. Eso logró que diera lo mejor de mí.
Por eso el acierto más grande de mi carrera ha sido hacer lo mismo. Y lo hago porque me apasiona. Conocer la vida de mis colaboradores, de sus hijos, qué están estudiando, sus parejas, qué problemas han tenido, de salud —dentro de los límites que corresponda—. Conocer al ser humano que está enfrente tuyo desde lo humano, no solo desde lo profesional, es el mejor acierto que uno puede tener como líder.
Todo gira alrededor de eso. Una persona que no está bien en lo personal no va a dar lo mejor de sí a la organización.
FL: ¿Y cuál ha sido el mayor error que haya cometido?
JC: Necesito dedicar más tiempo a reflexionar y menos a estar en el campo. Esta posición me tomó por sorpresa. En las dos ocasiones anteriores me había preparado intensamente para participar, y esta vez se dio de repente, sin aviso, sin siquiera imaginarlo. La tuve que agarrar en el aire porque fue una salida imprevista del líder anterior.
Entré de una vez a accionar, a viajar, a estar muy presente en lo local, y a veces hay que tomar tiempo para reflexionar. Esa autorreflexión tengo que practicarla más. Uno tiene que estar balanceado y enfocado para poder liderar desde la esencia, desde la mejor versión de uno.
Ha sido un desacierto reciente, pero todos los desaciertos que he analizado tienen que ver con la falta de balance en la vida. Uno necesita ser un líder balanceado. No podés dedicarte solo a trabajar y dejar tus preferencias afuera; tampoco podés solo hacer lo que te gusta sin tener un enfoque productivo laboralmente.
Todos mis desaciertos han ocurrido en momentos donde no logré ese equilibrio. Y el equilibrio, por cierto, es una disciplina: hay que practicarlo. No es que decidís tenerlo y lo lográs de inmediato. Es una lucha constante que todo líder tiene. La lucha del tiempo es sin fin, hay muchas distracciones, y hay que entenderlo y asumirlo como un propósito de vida.
FL: ¿Qué hábito o creencia de liderazgo abandonó en la última década y por qué?
JC: El control. Más bien hay que enfocarse en dejar que otros florezcan.
Como financiera, el control era algo cercano a mi rol. Tendemos a tratar de controlar la situación porque los números son los números. Soltar eso ha sido uno de los grandes cambios que he tenido en el último tiempo.
Propósito y diferenciación
FL: ¿Cuál es la causa o propósito más profundo de la organización más allá de la rentabilidad?
JC: Somos una organización con un propósito muy fuerte: conectar el mundo y mejorar las vidas. Es un propósito que nos mueve a todos.
Tenemos una rueda a la que llamamos The Wheel of Purpose, la rueda del propósito. De un lado se enfoca en todo lo que tiene que ver con propósito soft; del otro, con resultados.
Como empresa que conecta al mundo, sin esa parte de conectar vidas sería bastante vacío. Solo entregar paquetes carece de sentido. En esas entregas cambiamos las vidas de mucha gente.
Tenemos muchas iniciativas de voluntariado para aportar a las sociedades desde lo más humano. GoGreen, vinculada a la sostenibilidad del medio ambiente: la gente se apunta para sembrar árboles o participar en iniciativas ambientales. GoTeach, orientada a enseñar en comunidades vulnerables. GoHealth, que apoya a personas que ayudan a sociedades vulnerables en temas de alimentación, cuidado del adulto mayor, educación. Trabajamos con Aldeas SOS en alianzas para ayudar a niños en situación de vulnerabilidad.
Somos una compañía que ayuda a alinear los valores personales de cada uno de nosotros con los valores de la organización.
FL: ¿Cuál es el mecanismo o la ventaja que usan para diferenciarse y destacarse en el sector?
JC: Primero, el propósito. “Conectar Personas, mejorar vidas” no es un slogan; es lo que nos mueve.
Somos la única empresa que vende un producto llamado GoGreen, comprometido con la reducción del carbono para 2050. Tenemos metas muy agresivas: para 2030 debemos tener el 60% de nuestra flota verde. Usamos combustible aéreo sostenible y trasladamos esos créditos verdes a nuestros clientes. Muchos se han sumado precisamente por eso.
No somos una empresa que solo se dedica a crecer y tener resultados extraordinarios. Buscamos un crecimiento sostenible con el mundo. Si no, no tiene sentido. Eso nos diferencia tremendamente.
Y el otro aspecto es el sentido humano. Nunca he visto a la competencia en los rankings de Great Place to Work. Nosotros somos líderes consecutivos desde hace años. Eso dice mucho de una organización, considerando todo lo que se evalúa en esa encuesta.
Desafíos de la industria
FL: ¿Cuáles son los tres desafíos más importantes de la industria en el corto plazo?
JC: Sin duda, el primero es cómo transportar de forma sostenible.
La industria logística era una de las más contaminantes, y nos hemos embarcado en el compromiso de ser una empresa carbono neutral. Es un desafío grande. Estamos apostando fuerte al combustible sostenible, los edificios operan con energía solar y son autosuficientes, estamos migrando a flota eléctrica. Es un reto que compartimos con casi todas las industrias, pero en logística es particularmente crítico.
El segundo es lo que estamos viviendo con las disrupciones comerciales. Las empresas logísticas nos hemos visto retadas no una, sino cien veces este año, buscando cómo abastecer los mercados internacionales ante los cambios en tarifas y aranceles. La pregunta de fondo es: ¿cómo hacemos para que el comercio internacional siga fluyendo?
Y va a seguir. La logística tiene algo fascinante: es como un río que aunque se seca, el agua siempre encuentra por dónde fluir.
Pero los ajustes internos han sido tremendos. Cuando te dicen “mañana Estados Unidos amanece con aranceles de tanto” y estás en una industria donde tenés que ajustar miles de procesos en un día para entregar lo que prometiste al cliente, se las trae. No ha sido fácil. Pero lo hemos logrado con honores.
FL: Imagino la creación de nuevas rutas, nuevos servicios.
JC: Crear nuevas rutas, atender nuevos mercados, entender nuevas necesidades. Es un mundo tan dinámico que no solo mueve la actividad de paquetes; alrededor de eso se mueven mil cosas más. Ha sido un reto enorme.
La ventaja es que tenemos una mentalidad atlética. Somos de alto rendimiento y trabajamos en el segmento urgente. Uno ya tiene ese mindset de resolver, lo que nos ha ayudado tremendamente. Pero el reto es impresionante. Lo hablamos como si fuera del pasado; lo cierto es que lo estamos viviendo todavía y lo vamos a seguir viviendo.
FL: ¿Cuáles son los retos más importantes que tiene en su escritorio?
JC: No son distintos a los globales, y esa es la maravilla. Somos una empresa tan internacional que el reto global se convierte en nuestro reto. Tenemos indicadores que no son perfectos, pero bastante cerca de lo mejor que se puede tener en la industria en esta región —Centro y Sudamérica—.
La disrupción internacional se ha convertido en nuestro desafío principal: cómo se lo comunico a los clientes.
Nuestro reto más importante, para ponerlo en palabras sencillas, es cómo trasladar ese reto mundial a una comunicación que nuestros clientes entiendan. Es muy complicado explicar esos grandes cambios y trasladarle al cliente la implicancia real.
FL: Si entiendo bien, ya no son un proveedor de soluciones, sino que tienen que asesorar, enseñar, ponerse en el lugar del cliente y resolverle estratégicamente. Son una especie de consultor especializado.
JC: Tal cual, somos un consultor. Por ejemplo, sobre los retos de comercio internacional tenemos equipos globales trabajándolos. Eso baja y nosotros ya lo tenemos digerido, pero nuestro deber es trasladarlo a los clientes, al mercado, trabajar con instituciones como Cinde, Procomer, las cámaras. ¿Cómo podemos ayudarles en los distintos sectores?
Es un reto muy lindo que tengo sobre la mesa y que me apasiona. Hemos hecho más de 40 webinars en la región trasladando este conocimiento para darle a la gente confianza. La gente necesita confianza en lo que hacemos.
El otro reto muy interesante que tengo en la mesa es cómo desarrollar las pymes. El 96% de nuestros mercados son informales y tenemos que promover en estas empresas la internacionalización. Somos un ente que debe ayudarlas a lanzarse al mercado mundial.
Estamos trabajando muy de cerca con las cámaras y con los clientes. Tenemos unos cursos —GoTrade— por medio de los que compartimos ese conocimiento. Explicarle paso a paso cómo desarrollar un modelo de negocio que aproveche las posibilidades del comercio internacional a un productor de café en su finquita de Dota. Los vamos llevando de la mano hasta que se convierten en especialistas y se sienten seguros de ser exportadores o importadores.
Esa parte social me apasiona. Volvemos a lo humano. Todos de una u otra manera hemos tenido experiencias con empresas pequeñas, y no hay nada más lindo que ver un producto de tu país en un anaquel en Estados Unidos. Llena de orgullo.
Esa parte está en mi tapete y va a seguir estando. Si logramos que eso florezca, el efecto dominó es tremendo porque llega a todos los niveles del país.
Equipo y dinámicas
FL: ¿Hay algún equipo clave que nos quisiera presentar?
JC: Claro. El equipo central es el CSA Board —Centro y Sudamérica—. Son todos los country managers, la cabeza de cada país, más los directores funcionales: comercial, operaciones, finanzas, legal, recursos humanos, servicio al cliente, IT. Somos 23 personas. Para mí es la gran familia de DHL que maneja la región. Es mi equipo: mi mano derecha, mi mano izquierda, mis pies y mis ojos.
FL: Quedémonos con el equipo de directores. ¿Cómo son sus dinámicas?
JC: Hablamos todos los días. WhatsApp se volvió indispensable.
Tenemos una llamada semanal donde arrancamos con are you ok: ¿cómo estás?, ¿qué hay de nuevo? Después entramos en expectativas de la semana o revisión de la anterior. Para lo urgente, comunicación diaria. Para lo estratégico, semanal.
Cada semana, esté yo o no, el equipo se conecta. Tratamos de estar todos porque es un momento muy apreciado. Llevamos muchos años trabajando juntos, ya nos conocemos. Gran parte de esa llamada es simplemente conectar, estar presentes, hacer saber que estamos para lo que se necesite.
Es un espacio de inspiración. Compartimos lo que estamos haciendo, ideas, tips. Eso construye equipo.
FL: ¿Hay alguna razón de ser del equipo, que saben por qué y para qué se reúnen cada semana?
JC: La misión es conectar. Para nosotros es fundamental estar presentes, being present.
Saber que más allá del día a día —que nos consume— estoy aquí como ser humano, como líder y como colíder tuyo, porque lideramos una organización juntos. El objetivo es estar presente, conectar y discutir temas que si no se dan en esa instancia, no se dan, porque hay que abrir esos espacios deliberadamente.
Informamos novedades de cada mercado, vemos cómo resolver incidencias, compartimos ideas, enfoques, planteamos propuestas para el próximo año. Tema libre. Pero lo esencial es estar presente. Esa hora y media estamos ahí, el uno para el otro.
FL: ¿Qué reglas de funcionamiento son innegociables en su equipo?
JC: Los temas no éticos son innegociables. La falta de respeto es innegociable. Nos tratamos con mucho respeto, nos escuchamos. Y para mí hay una regla de oro: tenemos que divertirnos y pasarla bien.
Hacemos énfasis en decir la verdad. Todos estamos invirtiendo tiempo valioso, entonces traigamos las cosas como son, sin adornos. Aquí no hay repercusiones. Se puede hablar abiertamente de lo que está doliendo, y eso significa que a veces se toquen temas sensibles entre funciones.
Creamos un ambiente abierto para que se puedan decir las cosas, se tomen como son y se accione sobre ellas. Sin tomar nada personal. Actuando como lo que somos: equipo.
Es un momento para sincerarnos. Somos el equipo que maneja el área. Funcionamos como una verdadera familia que resuelve, donde cada uno aporta desde sus experiencias y habilidades. Una familia funcional.
FL: ¿Qué competencias busca y cómo ficha a alguien clave para trabajar en su equipo?
JC: Para mí la autenticidad es fundamental. Necesito trabajar con gente con la que pueda conectar desde el momento uno, sin tener que escarbar para encontrar lo que esa persona realmente piensa o siente.
Valoro tremendamente la innovación, la creatividad, pensar fuera de la caja. Necesito líderes que promuevan la innovación en otros, que generen conversaciones abiertas.
La flexibilidad y la adaptabilidad en esta empresa son fundamentales. Tenés que improvisar muchas veces, probar cosas diferentes, arriesgarte.
Les pido por favor que tomen riesgos. Para mí un problema sería una persona que no los toma, porque hay que tomarlos. Hay que tener esa decisión de querer hacerlo para poder eventualmente resolver problemas.
FL: Preséntenos a una persona de su equipo cuyo trabajo le sorprenda, no solo por su cargo, sino por lo que llaman el impacto silencioso.
JC: Me costaría escoger una. Todas son así. Cuento con un equipo de alto rendimiento, tenemos años de trabajar juntos, y no por eso dejamos de retarnos.
Puedo compartir ejemplos de todos. Tengo una compañera —no voy a decir nombres para que no se resientan— que después de nuestras llamadas a veces me contacta y me dice: “Me encantó lo que planteó fulano, ¿por qué no le damos esta otra idea?” Es gente que siempre piensa más allá y que incluso se ofrece a ayudar. Siempre va más allá de lo que se le pide.
Otra persona… no sé qué haría sin él. Cualquier problema o duda que tengo, lo llamo y me da la respuesta. Conoce el negocio en cada detalle. Empezó como courier, entregando paquetes; después lo promovieron al área comercial; después trabajó en los hubs. Tiene claro todo el proceso. Si tengo una laguna mental, me explica; sabe si alguien se brincó un paso o lo que haya sido. Es como una enciclopedia. Y se mantiene high level porque es director, resuelve a alto nivel.
Me encanta la gente que tiene iniciativa para hablar con jerarquías mayores y que también puede tener conversaciones con quienes están en el día a día realizando la operación. A esa gente que tiene ese espectro de comunicación la admiro profundamente.
Todos tienen ejemplos así. La consultora legal es espectacular: explica todo sin términos técnicos, entonces entendés de forma sencilla.
Siendo sincera, y temiendo sonar un poco dura: no puedo trabajar con gente mediocre. No estaría en mi equipo. Quien está aquí es porque ha pasado esos filtros: es humana, es buena, es competitiva, es innovadora. Los admiro a todos. Como compañía promovemos eso.
FL: Si mañana tuviera que intercambiar roles con alguien del equipo por un mes, ¿qué rol elegiría?
JC: El comercial. Cada vez que voy a los países les digo: “Vamos a visitar clientes, quiero ir.” Me encanta entender cuáles son los problemas de los clientes, preguntarles qué es lo que más les duele, qué podemos hacer mejor. Me encanta ir a las plantas productivas.
Hace poco estuve en Paraguay, me llevaron a una planta y me fascinó meterme en la producción. Soy ingeniera, me apasiona ver cómo nuestro producto impacta la línea de producción. Estar en el campo para mí es invaluable.
Otra área que me atrae mucho es la operativa. Me encantaría poder ser directora de operaciones por un mes y sentir el ácido que siente Paul, por ejemplo. Un director operativo aquí ve todo el flujo de envíos, y eso es apasionante. Esas dos áreas me fascinan.
Y no digo recursos humanos porque ahí casi que estoy a tiempo completo con el HR manager. Trabajamos con gente y manejamos gente 24/7.
Rutinas y equilibrio
FL: ¿Cómo distribuye su tiempo?
JC: Los domingos reviso la agenda de la semana. Son agendas complicadas.
Hay una parte operativa que no puedo quitar: llamadas, reuniones mensuales de dos días para dar cuentas de los resultados de mi región.
Pero siempre dejo espacio para conectar con mi gente. A veces por teléfono, a veces viajando a un país, a veces caminando la operación. O subiéndome a un carro con un courier para hacer una ruta con él.
Lo llamamos Gemba Walk: sumergirse en la operación un rato. Lo hago seguido. Me aparezco, acompaño a un courier, hablamos, vacilamos, y veo el estrés que vive manejando, cuántas paradas hace, el calor. De ahí han surgido mejoras interesantes. Un CEO no puede perder esa conexión.
La otra parte es planeamiento. Estuve dedicada a planear el 2026, trabajando un roadmap con las diferentes funciones. Trato de balancear: operación, conexión con la gente y visión estratégica.
FL: ¿Cómo desconecta?
JC: Eso lo hago fácil, tengo esa capacidad. Todas las mañanas me levanto y lo primero que hago es tomarme una taza de café y una hora de pilates. Ahí conecto con mi mente.
Pilates es lo que mejor me funciona. A veces salía a caminar y cuando regresaba había pasado una hora pensando en temas de oficina. Me costaba desconectar así. Ahora, para salir a caminar —que me encanta porque recibo sol y aire fresco—, pongo un podcast o algo diferente para oír otra cosa y no quedarme en lo mismo.
Lo bueno de pilates es que lo puedo hacer en cualquier lado. Tengo miles de clases grabadas, entonces donde sea que esté en el mundo me levanto temprano y hago ejercicio. Soy mañanera. Eso es lo primero que hago para desconectar.
En la noche tengo una capacidad maravillosa para dormir. Necesito por lo menos siete horas diarias, y donde sea que esté, duermo. Esa facilidad me ayuda a reconectar.
Los fines de semana trato de ponerme de acuerdo con amigos para ir a caminar en la montaña. He caminado muchas veces con Warner Rojas, él me preparó para varios retos deportivos. El ejercicio sin duda es mi forma de desconectar.
La otra forma es conversando con mi esposo y mis hijos. Ahí me separo del rol, me convierto en mamá y esposa, y eso también me desconecta.
FL: ¿Hay algo que le hubiera gustado hacer que por tomar este camino haya sacrificado, o algún sueño pendiente?
JC: Ninguno que recuerde. No hay nada que sienta que se me quedó sin hacer.
He hecho muchas cosas. Completé un Ironman hace un tiempo; eso lo tenía en mi lista. Quería ir al Himalaya y hace poco hice el base camp del Everest.
Nunca he dejado de hacer algo por trabajo. Siempre he tenido la idea de darme esos espacios.
En los últimos dos años no hemos viajado como familia y me gustaría retomarlo. Antes tomábamos como tres semanas a mitad de año y nos perdíamos en algún lugar. Pero lo he hecho, no es algo nuevo que haya dejado pendiente.
Incluso el año pasado tenía el sueño de emprender y lo hice. Monté el negocio de las carteras.
En este momento no hay nada pendiente.
Visión para el futuro
FL: ¿Qué rol cree que juega el liderazgo en el desarrollo de América Latina?
JC: Tremendo. América Latina tiene un potencial enorme. Hablábamos de empresarios jóvenes que vienen de abajo. La generación nueva es diferente, viene con una fuerza distinta.
Es una generación que busca propósito, alineamiento con el impacto social, trascendencia, innovación. Nosotros tenemos que ser los agentes que les permitan lograrlo.
Estoy en un punto en el que tengo que empezar a dejar a esa gente preparada. Ese es el legado. Nuestro rol es ofrecerles escucha, acompañarlos, y también hacerles entender que las compañías necesitan resultados para seguir operando. Que encuentren ese balance entre los resultados y el propósito que tanto quieren.
Como líderes debemos escuchar a estas generaciones y volvernos un ente de transición.
FL: ¿Qué necesitan los líderes de la región para competir globalmente en la próxima década?
JC: Las habilidades técnicas se pueden aprender. Lo que necesitan son espacios para conversar sus miedos, para hablar de aquello contra lo que se van a enfrentar.
Espacios para identificar los gaps entre cómo fuimos educados y lo que se viene encima. La automatización y la inteligencia artificial no son un tema menor. Ya estamos sintiendo esa transición en muchos procesos.
Los líderes necesitan ese espacio para conversarlo. Y quizás mucho trabajo en cuál es el mindset adecuado para tender puentes entre las generaciones más tradicionales y estas otras que buscan alejarse de lo convencional hacia más innovación.
FL: ¿Qué procesos, métodos y herramientas ha implementado DHL para asegurar el flujo de líderes que se requiere para prosperar en la era digital?
JC: Tenemos tres grandes herramientas.
La primera es el feedback. Una organización que puede darse retroalimentación crece exponencialmente, porque entiende sus debilidades, entiende el impacto de sus acciones y puede mejorar. Esa cultura de feedback comenzó hace tiempo y sigue siendo fundamental.
La segunda es la cultura de coaching. Así como tenemos el curso que viene de abajo —el del Gerente del Siglo XXI—, hicimos otro que viene de arriba: formación en coaching. Es un curso de tres días donde certificamos a todos los líderes de la organización para ser mejores coaches. Otra forma de prepararnos para el futuro.
La tercera es bite. Ese atributo nos invita a tomar riesgos, a tener hambre de lograr las cosas, de innovar, de ser creativos. Llevamos como un año implementándolo y ha sido uno de los grandes cambios. Cuando le hablás a alguien de bite, entiende perfectamente: salirse de la zona de confort, hacerlo con más fuerza, con más agresividad.
Y para canalizar todo esto, tenemos laboratorios de innovación en la región y a nivel global. Campfire, por ejemplo, está enfocado en herramientas de digitalización. Somos promotores de que todos esos cambios lleguen y se canalicen en la organización.
Esos tres mindsets son los fundamentales en DHL para preparar a los líderes del futuro.
FL: ¿Qué líderes locales admira?
JC: Admiro a Rolando Carvajal. Acaba de cerrar una negociación extraordinaria. Lo conozco desde hace mucho tiempo y verlo donde está hoy me impresiona.
A Rodolfo Tabash lo admiro profundamente. Ha impulsado el crecimiento del BAC en Centroamérica, pero lo que más me llama la atención es su enfoque hacia las pequeñas y medianas empresas. Creo que eso va a marcar una diferencia real a nivel país. Además, tiene un rol regional importante.
Admiro a Gisela Sánchez, representante en el BCIE. Una mujer que ha llegado muy lejos en Costa Rica y la región, con un trabajo vinculado al desarrollo social. Me inspira la gente que trabaja en organizaciones con efecto multiplicador en la sociedad.
A don José Rossi lo admiro enormemente. Trabajé con él muchos años. Ha sido pieza fundamental en el desarrollo de Costa Rica.
Fernando Cruz, ahora al frente de Cinde, ha hecho un gran aporte desde la empresa privada y ahora desde una plataforma donde impulsa proyectos sociales.
Gabriela Llobet estuvo en Cinde muchos años y hoy trabaja en la Asociación Pro Hospital de Niños. La conozco desde hace tiempo y la admiro como profesional.
Por mencionar algunos. Ese grupo lo tengo top of mind.
FL: ¿Cuáles son sus fuentes de actualización e información?
JC: Hoy en día uso mucho las redes sociales. Leo The Economist y HBR constantemente.
Converso con muchas personas: amigos, excompañeros de INCAE. Trato de mantener esos contactos para estar actualizada.
Los periódicos son clave, también los internacionales. Con 16 países tengo que estar leyendo La Nación de Argentina, y así con cada mercado.
La ventaja de las redes es que lo que buscás lo encontrás. Busco noticias relevantes del día y me aparece todo lo que está pasando en el mundo. Normalmente lo hago al final del día.
Mensaje final
FL: ¿Un consejo diferente, de esos que no aparecen en los libros, que le daría a la próxima generación de líderes de América Latina?
JC: Hay que inspirar más. Tenemos que ser líderes que inspiran, y para eso hay que escuchar más y observar más.
En la medida en que los líderes nos convirtamos en mejores coaches, el mundo va a ser mejor. Iniciativa no falta; lo que falta es crear espacios para que esas iniciativas florezcan.
Hay que dejar que las generaciones nuevas traigan sus ideas y las propongan. No cerrar espacios, sino abrirlos. Esto no es novedoso, pero muchos líderes carecen de esa escucha. Creen que el éxito del pasado es suficiente para seguir haciendo lo mismo, y nada nos asegura que mañana vayamos a ser exitosos con lo que hemos hecho hasta ahora.
Tenemos que saber escuchar a esas nuevas generaciones desde el propósito, desde la humanidad, y construir a partir de ahí.
Controlar menos. Dejar más espacio a la innovación. Influenciar desde esa perspectiva.
Inspirar más.
FL: ¿Cuál sería el mensaje de esperanza e inspiración que le dejaría a esa misma camada de nuevos líderes?
JC: Estamos viviendo el mejor momento de la historia. A veces la gente lo ve con negatividad; yo lo veo con enorme positivismo. Estamos reinventando las reglas del juego, y eso es una oportunidad extraordinaria para las nuevas generaciones: para hacer negocios, para fluir en un mundo más globalizado. Estamos viviendo cambios estructurales a nivel comercial, y eso genera grandes oportunidades.
Hay que enfocarse más en la oportunidad y no en el riesgo. Soy de las que, desde que sale un challenge como este, dice: ahí hay algo bueno para nosotros.
¿Qué es lo bueno? Siempre ver lo positivo y no lo negativo. Eso es lo que trato de influenciar como líder, y este año ha sido el ejemplo.
Hemos crecido tremendamente. Hemos logrado cosas extraordinarias, y ha sido porque nos hemos enfocado siempre en la oportunidad.
FL: Si pudiera enviarle un mensaje a su yo más joven —a esa niña que vio a su madre ponerse todo al hombro, o a la profesional que dio sus primeros pasos como líder—, ¿qué le diría?
JC: Gracias.
Gracias por seguir tu intuición. Por tomar los riesgos. Por ser sincera contigo misma y no darte por vencida.
Si hoy, a mis 53 años, mirara atrás y no hubiera hecho lo que hice, no estaría tan realizada como estoy.
Y a las nuevas generaciones: atrévanse.
No hay nada irreversible en esta vida, excepto la muerte. Vale la pena arriesgarse. Es mejor mirar atrás y decir “lo logré” —aunque no haya salido como esperaba— que quedarse con la duda eterna de qué hubiera pasado.
No creo en los “hubiera”. Creo en los “lo intenté”.
Atrévanse, porque este mundo es mejor gracias a quienes se atrevieron.
Gracias, pequeña Jalila, por haberte animado y nunca rendirte ante ningún obstáculo.
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