"Aprendí más de los malos jefes que de los buenos porque me enseñaron lo que no hay que hacer."
Ramón Aguilar, CEO de GBM
En el ecosistema empresarial latinoamericano, donde la transformación digital frecuentemente colisiona con estructuras corporativas arraigadas y culturas organizacionales resistentes al cambio, Ramón Aguilar representa un caso de estudio singular en liderazgo adaptativo. Durante 37 años de trayectoria —los últimos 11 como CEO de GBM, el integrador tecnológico dominante en Centroamérica y el Caribe— Aguilar ha orquestado una metamorfosis corporativa que quintuplicó los ingresos mientras redefinía el propósito social de la empresa en la región.
Su narrativa trasciende las métricas financieras convencionales. Es la crónica de un líder que transformó una crisis existencial personal en catalizador de cambio organizacional; que convirtió amenazas tecnológicas disruptivas en ventajas competitivas sostenibles; y que articula una visión donde la responsabilidad social empresarial evoluciona de la filantropía cosmética hacia la transformación sistémica de la sostenibilidad.
Aguilar ofrece una reflexión sin precedentes sobre los dilemas éticos de la automatización inteligente, los imperativos de sucesión en organizaciones complejas, el costo humano de la intensidad ejecutiva, y el rol del sector privado en la reconstrucción del tejido social latinoamericano. Esta conversación revela las tensiones, paradojas y epifanías que definen el liderazgo contemporáneo en mercados emergentes.
FUNDAMENTOS
FactorLiderazgo.org: Después de 37 años liderando organizaciones tecnológicas, ¿cómo definiría usted el liderazgo y cómo ha evolucionado esa definición a lo largo de su trayectoria profesional?
Ramón Aguilar: Mi definición ha experimentado una evolución radical, aunque mantiene un núcleo inmutable: liderar con el ejemplo. Puede sonar a frase trillada, pero para mí encarna la coherencia fundamental entre valores proclamados y comportamientos exhibidos. Lo que uno exige de la organización debe demostrarse consistentemente a través de las propias acciones.
Al inicio de mi carrera ejecutiva, operaba bajo el paradigma autocrático de que si a usted le habían designado líder, era el depositario de la verdad organizacional. Su palabra era ley. “Lo que yo decreto, se ejecuta. Punto.” Estuve atrapado en esa concepción durante un período considerable.
El punto de inflexión llegó cuando comencé a observar críticamente los estilos de liderazgo de mis superiores. A lo largo de mi carrera tuve jefes excelentes, mediocres y francamente destructivos. Paradójicamente, aprendí más de los malos que de los buenos porque te enseñan con precisión quirúrgica lo que no debe hacerse. Tuve superiores con estilos profundamente narcisistas que predicaban una cosa mientras ejecutaban exactamente lo contrario. Recuerdo uno que me confesó literalmente: “No hagas lo que yo hago, sino lo que yo te instruyo.” Pensé: este ejecutivo está fracturado psicológicamente. Esa disonancia cognitiva me marcó indeleblemente y me impulsó hacia una evolución progresiva hacia un estilo —no diría democrático en el sentido estricto— pero sí profundamente consultivo y deliberadamente inclusivo.
Lo que considero igualmente fundamental —y esto lo he desarrollado conforme he madurado— es la capacidad de escuchar más y pronunciarse menos. Significa incorporar sistemáticamente en la toma de decisiones a personas de diferentes disciplinas, trasfondos y perspectivas. Creo profundamente en la potencia de los equipos diversos, particularmente en la inclusión substantiva de mujeres en posiciones de decisión.
Cuando usted conforma un grupo genuinamente diverso —idealmente con paridad de género— las decisiones resultantes tienen una completitud y robustez notables. Puede entrar a una sesión con una hipótesis aparentemente sólida y emerger con una solución exponencialmente superior. He participado en sesiones estratégicas donde colaboradores cuestionan: “¿Por qué invitó a esa persona que no está directamente involucrada en el problema?” Y consistentemente, las soluciones más innovadoras, los breakthroughs más significativos, emergen precisamente de esas personas periféricas al problema. Son quienes aportan perspectivas no contaminadas, pensamiento genuinamente lateral.
Pero aquí está lo absolutamente fundamental: usted debe poseer la flexibilidad intelectual para cambiar de posición cuando el colectivo presenta argumentos superiores. Muchos ejecutivos perciben esto como debilidad, como erosión de autoridad. Intentan imponerse a toda costa, interpretando la flexibilidad como vulnerabilidad. Es precisamente lo contrario: esta capacidad de evolución empodera profundamente a los equipos. Genera confianza auténtica, demuestra que sus perspectivas tienen impacto real, que son genuinamente escuchados e incorporados en las decisiones. Y lo más crítico: genera compromiso orgánico. Nadie se compromete verdaderamente con aquello en lo que no participa o influye.
Llega el momento —cuando ocupas la silla ejecutiva— donde debes tomar la decisión definitiva. Debes sintetizar todas las señales, perspectivas y data para tomar la mejor decisión posible, y hacerlo con velocidad apropiada. El análisis interminable es tan perjudicial como la decisión precipitada. Algo que a muchos les cuesta es precisamente tomar esa decisión final.
FL: ¿Cuáles son los valores absolutamente innegociables que anclan su ejercicio del liderazgo?
RA: Primero, la rectitud inquebrantable en la toma de decisiones. En nuestro ecosistema empresarial, particularmente en contrataciones gubernamentales, existen atajos tentadores, caminos que prometen resultados expeditos. Para mí, eso constituye una línea roja infranqueable. Es un valor absolutamente inamovible en mis decisiones.
La veracidad bidireccional es igualmente crítica. No solo implica comunicar la verdad consistentemente, sino exigir y crear las condiciones para que me comuniquen la verdad sin filtros ni edulcorantes. Tanto decir la verdad como que me digan la verdad.
Tercero, y esto es fundamental: las decisiones deben optimizar el beneficio para la empresa como sistema completo, no para mi posición o reputación personal como presidente.
La integridad y honestidad trascienden los conceptos abstractos; se materializan en la congruencia absoluta entre discurso y acción. Si demando honestidad, transparencia y toma de decisiones participativa, debo modelar estos comportamientos consistentemente. El role modeling no es opcional en el liderazgo genuino; es su esencia misma.
Hace años estudié “From Good to Great” de Jim Collins, que examina empresas que se salen de lo normal. El hallazgo más fascinante fue que ninguno de los CEOs estudiados podía articular una fórmula específica para su éxito extraordinario. No podían identificar LA decisión maestra, el momento eureka. Ninguno podía explicar cómo llegaron ahí. Su éxito emergió de la cultura organizacional, construida a través de miles de micro-decisiones coherentes con valores fundamentales. Esa es mi convicción profunda sobre el liderazgo efectivo.
FL: En su desarrollo como líder, ¿qué figuras —cercanas o públicas— han moldeado su filosofía, ya sea por emulación o por contraste?
RA: Paradójicamente, mi “mentor” más influyente fue alguien que me enseñó qué NO hacer. Prefiero no identificarlo, pero era un ejecutivo de capacidad intelectual impresionante cuyo estilo de liderazgo era fundamentalmente tóxico. Me marcó profundamente, pero en sentido inverso: cuando enfrento decisiones complejas, frecuentemente pienso “¿Qué haría él?” y luego ejecuto exactamente lo contrario. Yo nunca tuve un mentor en el sentido tradicional, sino que aprendí tratando de evitar las cosas que veía que no funcionaban.
En el lado positivo, Don Ernesto Castegnaro, un líder empresarial costarricense, fue alguien a quien observé meticulosamente. Su forma de construir organizaciones, de mantener coherencia absoluta entre valores proclamados y acciones ejecutadas, era ejemplar. Incluso en momentos personales críticos, acudí a Don Ernesto por consejo. Representaba ese liderazgo íntegro y visionario que yo aspiraba encarnar.
De figuras públicas, extraigo elementos valiosos de múltiples fuentes en lugar de tener un arquetipo único. De Steve Jobs, con todas sus controversias y su estilo polarizante, aprendí algo fundamental que constantemente reitero a mi equipo: “La innovación emerge en la intersección de disciplinas.” En Apple fue la intersección de diseño y tecnología. Los grandes breakthrough —Uber, Airbnb— todos emergen de estas intersecciones improbables. Uber: la intersección entre necesidad de transporte y capacidad ociosa vehicular. Airbnb: hotelería reinventada a través de economía compartida. Creo profundamente en buscar y crear esas intersecciones.
Elon Musk me fascina igualmente, aunque su estilo ácido no resuena conmigo personalmente. Lo que me impresiona es su capacidad de articular misiones que trascienden los negocios y abrazan causas que involucran el destino de la humanidad. Esa habilidad de ver décadas adelante y movilizar personas hacia esas visiones aparentemente imposibles. Sus equipos trabajan con intensidad fanática porque creen en causas, no en planes de negocio. Él habla de causas, no de métricas financieras.
Bill Gates representa una metamorfosis fascinante: de un competidor corporativo despiadado al filántropo más impactante de la historia. Su evolución de obsesión con dominar mercados a obsesión con resolver problemas humanitarios es inspiradora. Ha catalizado un movimiento donde billonarios cuestionan: “¿Por qué legar fortunas masivas a herederos en lugar de a la humanidad?”
FL: ¿Qué otras lecturas o experiencias moldearon decisivamente su ejercicio de liderazgo?
RA: “Who Moved My Cheese?” fue influyente, particularmente relevante para la transformación de GBM —habla de buscar cosas nuevas cuando lo establecido desaparece. Pero si tuviera que identificar el catalizador más poderoso de mi evolución como líder, no fue un libro. Fue mi experiencia con el cáncer, que abordaremos más adelante. Si eres auténtico como líder, no puedes compartimentalizar completamente tu persona del rol. Cuando la persona evoluciona fundamentalmente, el estilo de liderazgo debe evolucionar correspondientemente. Mi situación médica moldeó decisivamente mi liderazgo. Fue un antes y después absoluto en mi aproximación.
EL REINICIO
FL: ¿Cuándo asumió por primera vez un rol de liderazgo con impacto organizacional sustantivo, donde sus decisiones afectaban significativamente el destino de otros?
RA: Mi primera experiencia empresarial fue a los 24 años con GSI, una empresa tecnológica que fundé y posteriormente vendí —hoy es una organización considerablemente más grande. Pero esa era una visión primordialmente técnica: crear el producto superior. Éramos un grupo de ingenieros obsesionados con la innovación, sin sofisticación real sobre capital humano o cultura organizacional.
El verdadero bautismo de fuego llegó a los 29 años en GBM, cuando me designaron Gerente General de la operación Miami. Más allá del título, tenía una misión específica: transformar una unidad de ventas tradicional en un centro sofisticado de logística y aprovisionamiento estratégico.
Posteriormente me transfirieron como Gerente General a Panamá con un mandato significativamente más complejo y desafiante. La operación panameña estaba en crisis profunda: problemas sistémicos de liderazgo, el gerente incumbente no generaba resultados, la moral organizacional estaba devastada. Ahí es donde realmente aprendí lo que significa liderar bajo presión extrema.
Panamá fue absolutamente definitorio. Fue transformar una organización profundamente deprimida, con resultados consistentemente negativos, liderada por un gerente general completamente desconectado de la realidad operativa. Ocupábamos un edificio de tres pisos; él llegaba al estacionamiento, ascendía directamente al tercer piso y jamás descendía a los otros niveles. Todo era management remoto, distante, desencarnado.
Mi filosofía es diametralmente opuesta: usted debe estar en las trincheras con su gente, visible, accesible, genuinamente involucrado. Como el ejército israelí, donde el comandante lidera desde el frente, no desde un bunker con binoculares. Ese es mi estilo: inmersión total, comprensión profunda de la realidad operativa, participación activa en la resolución de problemas.
Trabajábamos con intensidad extrema. Mi última reunión típicamente terminaba a las 10 de la noche, y esto fue durante mucho tiempo. Estuve año y medio en esa misión cuando, desgraciadamente, me enfermé de cáncer. Creo que esa intensidad fue el costo humano de mi enfoque, además de que fumaba compulsivamente en esa época.
FL: ¿El cáncer remitió completamente?, ¿cómo transformó esa experiencia su aproximación esencial al liderazgo?
RA: Sí, gracias a Dios remitió completamente. Tuve que retirarme de la empresa durante seis meses para tratamiento. Pero el impacto fue sísmico en múltiples dimensiones de mi vida y mi liderazgo.
Transformé radicalmente mis hábitos: dejé de fumar, revolucioné mi alimentación, incorporé la meditación y el yoga como prácticas fundamentales —hoy son pilares de mi vida diaria. Pero más allá de lo físico, suavizó significativamente mi estilo de liderazgo. Moderé dramáticamente mi tendencia workaholic, que había sido extrema y probablemente autodestructiva.
La enfermedad provocó una metamorfosis profunda. Comprendí visceralmente que la ira es improductiva, que las reprimendas generan más resistencia que cambio verdadero. Me di cuenta de que enojarme no servía de nada, que regañar no servía de nada. Adquirí, si el término es apropiado, una aproximación más zen, más equilibrada. Pero “zen” no significa pasividad; significa equilibrio, perspectiva, respuesta medida versus reacción impulsiva.
La enfermedad me humanizó fundamentalmente. Descubrí que la vulnerabilidad controlada genera conexiones más auténticas con los equipos. Lo suavicé bastante y me di cuenta de que ese camino era mucho más beneficioso. La gente se incorpora más orgánicamente, se compromete más profundamente, cuando el líder exhibe estas características de apertura y vulnerabilidad controlada, cuando las personas perciben que su líder también es humano, que también enfrenta mortalidad y miedos.
La enfermedad fue un despertar brutal —un fuerte y delicado aviso— que no se lo deseo a nadie, pero que cataliza transformaciones imposibles de lograr de otra manera. El susto no se lo deseo a nadie, pero realmente te cambia. Nadie cambia si está perfecto, si está en su zona de confort absoluta.
Fue un antes y después absoluto. Si realmente eres un líder auténtico, no puedes separar mucho a la persona del líder. Si la persona va cambiando, su estilo de liderazgo va a cambiar necesariamente. En mi vida fue como la noche y el día, en cómo era yo antes y cómo soy ahora.
DEL BENEFICIO AL PROPÓSITO
FL: Al regresar de esa experiencia transformadora y eventualmente asumir la presidencia de GBM, ¿qué causa fundamental anima hoy su liderazgo?
RA: Mi motivación primaria es honrar la confianza que los accionistas depositaron en mí. Me confiaron GBM para mejorarla, expandirla, y entregarles algo exponencialmente superior a lo que recibí. Esta responsabilidad fiduciaria guía cada decisión estratégica. Tengo muy presente que los dueños confiaron en mí para liderar GBM, y esa confianza es sagrada.
Mi filosofía rechaza categóricamente los resultados cortoplacistas que comprometen la sostenibilidad. Toda mi gestión se ha enfocado en no generar resultados rápidos sin importar las consecuencias. Cada decisión debe evaluarse por sus implicaciones de mediano y largo plazo. Evito sistemáticamente las optimizaciones miopes que sacrifican el futuro por una ganancia inmediata.
Aspiro a entregar a accionistas y colaboradores una GBM fundamentalmente más robusta, competitiva y sostenible que la que heredé hace 11 años. Quiero entregarles algo mejor de lo que me entregaron a mí. Ese es tal vez el motivante más importante.
Pero hay una dimensión más profunda, más humana. Soy responsable de 2,400 familias. Al final, uno es responsable —en el caso de GBM— de 2,400 familias que decidieron poner su futuro profesional y económico en nuestras manos. Esa responsabilidad es sagrada. Me siento profundamente responsable de que esas 2,400 familias tengan un futuro tan largo como ellos quieran quedarse en GBM.
Recuerdo vívidamente el día que me nombraron CEO. Di mi primera presentación en un kickoff de GBM en Costa Rica. Al terminar, cuando me dirigía a mi automóvil, me detuvo Manuel Sancho, un ingeniero que todavía trabaja con nosotros, a quien conocía de toda mi vida. Manuel me dijo algo que nunca olvidaré: “Don Ramón, que Dios lo bendiga en sus decisiones porque usted es responsable de 1,500 familias.” No te imaginas el nivel al que eso me pegó. Fue un momento de epifanía sobre la verdadera magnitud de la responsabilidad que estaba asumiendo. Y ahora no son 1,500 familias, ahora son 1,000 más.
También está el compromiso con los accionistas de asegurarles que van a tener una empresa viable y próspera por muchos años. No solo rentable hoy, sino estructuralmente preparada para las disrupciones futuras.
FL: Ampliemos la perspectiva más allá de GBM. ¿Qué rol cree que debe jugar el liderazgo empresarial en el desarrollo socioeconómico de Latinoamérica?
RA: Lamentablemente, nuestro impacto actual es inferior al necesario y posible. Creo que ya llegó el momento histórico donde quienes ocupamos posiciones de liderazgo en el sector privado debemos trascender el paradigma tradicional y ayudar más activamente a los gobiernos a solucionar los problemas de pobreza estructural.
Durante décadas, el sector privado operó bajo la premisa de que cumplir obligaciones tributarias constituía nuestra responsabilidad social completa. Durante mucho tiempo los líderes empresariales pensaron que con pagar impuestos, hasta ahí era nuestra responsabilidad. La evidencia empírica demuestra contundentemente que los gobiernos, operando aisladamente, no han podido resolver estos desafíos. Por eso la pobreza crece y la diferencia de clases se extiende cada vez más.
Ya nosotros tenemos que asumir responsabilidades que trascienden el mero cumplimiento fiscal. Es interactuar activamente con los gobiernos, llevar ideas innovadoras, tomar el liderazgo de proyectos transformacionales, usar un poco de nuestra capacidad de delivery —que los gobiernos típicamente no tienen— y aplicar nuestras capacidades de ejecución para que realmente puedan hacer cosas que terminen solucionando el problema de fondo.
Si uno observa, durante muchos años las empresas decían: “Bueno, pago impuestos y tengo un programilla ahí de responsabilidad social”, que era más filantropía. Dono, regalo. Aclaro que no tengo nada en contra de la filantropía; emerge de un buen lugar, de una voluntad genuina de querer ayudar.
Pero creo que ya nosotros tenemos la responsabilidad de que esa filantropía se convierta en cosas que realmente den el resultado final, en intervenciones que generen cambios sistémicos y sostenibles. Tenemos que tratar de buscar y trabajar con funcionarios públicos buenos —que existen, y muchos; no es que todos sean malos, hay gente realmente que está ahí porque quiere servir— y trabajar sinérgicamente con ellos para solucionar problemas reales de la sociedad.
La fórmula que ha estado usando no funciona. Los gobiernos, ya sea por falta de valores, ya sea porque no saben cómo, o por falta de recursos, no están solucionando los problemas fundamentales de educación, de salud, de seguridad, que creo son los más importantes para nuestras sociedades.
FL: Entiendo que esta visión no es meramente aspiracional. ¿Tiene iniciativas concretas ya en desarrollo que la materialicen?
RA: Absolutamente. Llevamos años colaborando intensamente con dos fundaciones transformacionales en Costa Rica.
La primera es la ASOSMAR, la Asociación de Sor María Romero para la mujer, establecida por una monja nicaragüense visionaria que llegó a Costa Rica hace muchas décadas. Montó toda una organización enfocada en ayudar a mujeres, sobre todo mujeres en situaciones de vulnerabilidad extrema, en situaciones de alto riesgo. Hoy en día la organización de Sor María es muy grande.
Esta es una herencia familiar profunda para mí. Mi abuela materna siempre estuvo muy cerca de Sor María, después mi madre continuó ese legado, y ahora soy yo quien toma esa bandera. Cuando me encuentre en otra etapa de mi vida quiero no solo ayudar con recursos económicos, sino con mi tiempo y expertise, ayudarles a administrar mejor, aportarles lo que mejor sé hacer. Uno debe entender que ellas no son ejecutivas, hacen todo con mucha fe. Hay mucho por mejorar y articular para que la fundación logre mayor efectividad operativa.
La segunda es FundaVida, creada hace 25 años por Chris Deery, un pastor evangélico estadounidense que vino a Costa Rica queriendo ver cómo podía ayudar. Su aproximación es radicalmente diferente y extraordinariamente poderosa.
Chris empezó a meterse en estos centros que están en los lugares más difíciles de San José —barrios realmente al límite, donde se vende la droga, donde hay prostitución, barrios realmente extremos en términos de violencia y desesperanza— y él decidió montar sus centros ahí deliberadamente. Hoy tiene tres centros ubicados estratégicamente en el epicentro del problema.
Chris es un creyente fundamental en que la tecnología es una forma de sacar a muchachos y muchachas muy rápidamente de esos lugares. Y nosotros —GBM y yo personalmente— nos hemos involucrado profundamente los últimos cuatro años para ayudarles.
Déjame darte un ejemplo concreto. Mañana -al momento de realizarse la entrevista-, mismo inauguramos un programa grande con 35 jóvenes entre Sor María y FundaVida. Es un programa que en ocho meses los certifica, les enseñamos a programar y power skills, les enseñamos un poco de inglés. Pero lo revolucionario —lo que marca la diferencia fundamental— es que muchos serán contratados directamente por nosotros, por GBM.
Trabajo asegurado, salario transformacional. Ya vamos por la cuarta generación de lo que GBM ha podido hacer con este modelo y los efectos son realmente impactantes, incluso emocionalmente devastadores en el mejor sentido. Se te salen las lágrimas cuando presencias las graduaciones.
Cuando escuchas los testimonios, cuando empezás a ver la influencia del muchacho y la muchacha que sí lo logró, cuando ves el impacto que genera en ellos mismos, en sus familias… El hecho de que con ese salario lograron sacar a su familia de esos lugares tan terribles, es profundamente conmovedor.
Estos lugares que Chris ha creado toman a los niños desde muy temprana edad y les inculcan una mentalidad radicalmente diferente: “Yo sí puedo. Yo nací pobre, pero esto no me va a marcar mi vida. Yo puedo salir por mis medios.” Él lucha ferozmente contra ese estigma tóxico de “soy pobre, entonces todo me lo tienen que dar.” Chris dice: “No, no, perdón. Usted tiene que ir a buscárselo y ganárselo.” Es generar conciencia y respeto por el trabajo digno.
Cuando ves la cara de la gente que tiene una nueva vida gracias a esto, te das cuenta visceralmente de que es donde hay que apoyar, que esto es desarrollo real, no asistencialismo.
FL: Considerando su experiencia, conocimiento y capacidad de ejecución demostrada, ¿consideraría un rol formal en política o en posiciones técnicas gubernamentales para impulsar estas iniciativas a una escala mayor?
RA: No tengo el carácter ni el temperamento necesario para eso. Aunque me he ido haciendo más paciente con la edad, tampoco es que sea hiperpaciente. Siento que trabajar con ciertos sectores del sector público es extremadamente complejo, con estas burocracias centralizadas y osificadas que hay en nuestros gobiernos.
Prefiero operar desde el sector privado, estar desde afuera e identificar a esa gente buena que genuinamente quiere hacer cosas, esos funcionarios competentes y bien intencionados que sí quieren generar cambio, y sacar proyectos concretos trabajando con ellos.
Estoy profundamente convencido de que la clave, la solución real, es que la empresa privada y el gobierno aprendan a trabajar juntos sinérgicamente, aunque reconozco y entiendo que es tremendamente complejo lograrlo.
FL: Esta visión sobre el rol transformador del sector privado es poderosa. ¿De dónde emerge esta convicción tan profunda?
RA: Creo que Latinoamérica no es subdesarrollada porque quiere serlo. Ha sido muy mal administrada durante mucho tiempo, y creo que el síntoma más fuerte, más visible, es una carencia de valores extrema en la clase política que nos ha administrado —por ponerle una palabra— durante todos estos años.
Estas son las cosas en las que creo que la empresa privada debería estar muy enfocada: proyectos dirigidos a esa población que en Costa Rica, desgraciadamente, es aproximadamente el 15% de la población, donde los programas gubernamentales por alguna razón no terminan de sacarlos de ahí, no logran el impacto necesario.
Creo que el problema fundamental radica en el dar nada más por dar. Eso genera gente superdependiente. No andan buscando más que lo que les den. El autoestima se les hace pedazos porque los hacen ver que son tan pobres y tan carentes que les tienen que dar todo. Es un círculo vicioso destructivo.
Cuando me retire, dedicaré mi tiempo a esto. Meterme profundamente en estas dos fundaciones y empezar a movilizar a gente de puestos ejecutivos que uno conoció durante su carrera, decirles: “Mire, ayúdenme. Metámonos juntos en esto. Transformemos vidas sistemáticamente.”
LA HOJA DE RUTA Y LA MÉTRICA
FL: ¿Cuál ha sido el impacto medible de su liderazgo?, ¿cómo se refleja el cambio de paradigma en las métricas de GBM?
RA: Hace nueve años, cuando asumí la presidencia, nos sentamos aproximadamente 20 ejecutivos de GBM a crear una visión a futuro de lo que queríamos que fuera y hacia dónde queríamos conducir a GBM.
Teníamos todos estos desafíos enormes. Nuestra industria estaba virando 180 grados con el tema del cloud, el tema de Software as a Service. Nosotros vivíamos de ser una organización de vender infraestructura. Exactamente la parte del negocio que se estaba convirtiendo en otra cosa. El modelo con el que veníamos trabajando durante 25 años se nos había agotado y sabíamos que si seguíamos por ese camino, GBM iba a sufrir mucho.
Fue sentarse y decir: “Bueno, si este modelo se nos agotó, ¿qué es lo que sigue? ¿Cómo nos podemos reinventar?” Y fue realmente reinventar la GBM.
Mi aporte, que creo ayudó mucho, fue decirles: “Miren, el cloud no es nuestro enemigo”, porque todos los vendedores de infraestructura veían el cloud como el gran enemigo. Y yo les decía: “No, miren, todo lo contrario. Tenemos que tomarlo con los dos brazos porque eso es inevitable, eso va a pasar. Tenemos que ser el mejor revendedor de cloud de la región. Y aunque va en contra del negocio tradicional nuestro, no podemos rechazarlo. Todo lo contrario, tenemos que abrazarlo con las dos manos.” Y todo el mundo se me queda viendo como si estuviera loco.
Gran parte del éxito de GBM hoy en día es eso: la capacidad de haber logrado empezar a hacer los dos negocios, los tres negocios, simultáneamente: seguir haciendo infraestructura, el de cloud y ahora el de servicios administrados. Vi otras empresas que nos competían en esos momentos, que ya no existen, que decidieron darle la espalda al cloud y verlo como un enemigo y seguir vendiendo PCs y servidores. Ya no están. Les pasó lo que nosotros pensábamos que nos iba a pasar si no nos salíamos de esa ruta.
¿Qué pasó al final de cuentas? Que el negocio de infraestructura no se afectó tanto como se creyó que se iba a echar a perder. Seguimos vendiendo 100 millones de dólares de infraestructura. El cloud sí fue todo lo que se pensaba que iba a ser, que se iba a comer un montón de los ingresos o las inversiones en informática. Y la parte de servicios administrados la empezamos a hacer muy bien. Tuvimos la suerte de conseguirnos un ejecutivo muy bueno de Sudamérica, un colombiano que se llama Gabriel Carmona, que es parte de ese grupo. La visión que nos trajo Gabriel la tomamos como propia y al final crecieron los tres negocios.
Logramos crear una visión, y hoy en día esa visión es una realidad. Hoy GBM es una empresa de casi de 500 millones de dólares, donde más de la mitad son servicios repetitivos, donde creamos toda una plataforma para servicios administrados.
Fue un esfuerzo importantísimo porque nunca se le pidió un dólar a los dueños de GBM, sino que lo fuimos sacando de los mismos resultados y al mismo tiempo ir mejorando los resultados. Fue un proceso complejo porque normalmente cuando reestructuras una empresa hay un momento durante esa conversión en que la empresa deja de dar resultados porque está invirtiendo en esa transformación. Decidimos hacerlo siguiendo dando rendimientos crecientes.
Cuando tomé la presidencia de GBM, tal vez ganábamos 7 u 8 millones de dólares al año de utilidad, y ya este año vamos por los 25 millones. Pasamos de vender 200 millones a casi 500. Todo ese tiempo ha sido como una escalerita: empezamos a dar 10, después empezamos a dar 14, después empezamos a dar 18, después fuimos a los 20 y este año ya vamos por los 25.
Esa es también la parte más satisfactoria: crear una visión con el equipo, implementarla y ver que no nos equivocamos. En el centro hemos tenido que ir haciendo ajustes, pero el plan maestro se terminó de ejecutar bastante bien.
Y es estimulante ver la satisfacción y apoyo de los dueños. Se los explico a ellos, pero ellos son banqueros, a veces les veo unas caras de que no entienden mucho qué pasó técnicamente, pero la confianza está a la vista en doble vía. Es muy estresante a veces, pero ha sido una experiencia bonita y más disfrutable porque fue muy de equipo.
FL: ¿Podría compartirnos cómo lideró este proceso estratégico tan crítico y en qué consistió la composición del equipo transformador?
RA: Hubo una persona que no mencioné antes y que fue fundamental: José Decournex, quien fue presidente de IBM Latinoamérica. Antes de que me nombraran CEO, yo le había sugerido a quien era CEO en ese momento que contratáramos a José, que se había retirado de IBM. Lo contratamos como consultor y nos ayudó muchísimo en este proceso de formar esta visión de GBM. José fue muy influyente en abrirnos los ojos a cosas que él había visto en Sudamérica y que creía que GBM podía replicar. José fue muy importante en esa maratón, en esa conformación de horas y horas, de días encerrados en estas definiciones, porque nosotros veíamos como que el mundo se nos acababa.
El grupo fueron como 20 ejecutivos: escogí a cuatro o cinco gerentes generales, todos los gerentes de las business units, a todos los directores y a José Decournex, que participó en muchas de nuestras reuniones clave. Ese fue el grupo. Del grupo original queda como la mitad porque varios se han retirado. Algunos como el gerente financiero Alfredo Darquea, José Coto que era el director de postventa, el gerente general de Honduras, el gerente general de Panamá.
Creíamos que el negocio de infraestructura se nos iba a morir y no. IDC nos acaba de presentar los números hace dos semanas y el negocio de infraestructura sigue súper sano y tendiendo a crecer otra vez, porque hay gente que se está devolviendo de cloud porque tal vez las matemáticas no les están dando.
FL: ¿Cuál ha sido su mayor acierto en el ejercicio como líder y qué lecciones extrajo?
RA: El mayor acierto fue la conformación de este grupo de gente donde nos sentamos a repensar y diseñar el futuro, a dónde queríamos llevar a GBM, y darle y darle hasta lograrlo. Ese proceso colaborativo de crear la visión y luego ejecutarla disciplinadamente.
FL: ¿Cuál ha sido su mayor error de liderazgo y qué aprendió de esa equivocación?
RA: Va a sonar raro por lo que he dicho, pero hay veces que me da miedo probar cosas nuevas. Me gustaría tener un poco más de audacia a veces en hacer cosas. Pero me da temor dañar todo lo que se ha hecho y meter a GBM en una aventura que le vaya a afectar los resultados.
El otro tiene que ver con que muchos de los planes que tenía para GBM eran de crecimiento geográfico. No solo crecer en cantidad de productos y servicios, sino en geografía: abrir una GBM en Colombia, abrir una GBM en Puerto Rico, abrir una GBM en Ecuador, en Perú. Gran parte del plan de crecimiento estaba basado en eso. Quería retirarme con una GBM de 1 billón de dólares. Ese era mi plan. Y necesitaba salir de la región porque Centroamérica no te da para empresas de ese tamaño. La economía colombiana es del tamaño de toda la economía centroamericana. Puerto Rico es una economía grande comparada a las nuestras.
Invertí mucho tiempo y energía en eso. Estuvimos a punto de comprar una compañía en Colombia, estuvimos a punto de comprar una compañía en el Caribe. Estábamos llevando todos estos procesos simultáneamente. No vi con antelación cuál posición iba a tener IBM. Y la IBM nos dijo que no. Muy tarde en el proceso, porque habíamos llevado los planes año y medio antes, y cuando estábamos a 30 días de cerrar la transacción de Colombia, dijeron que no.
Subestimé la reacción de IBM. Ellos están en la directiva de GBM, fueron aprobando los planes y finalmente alguien levantó la mano y dijo: “Pero no se han dado cuenta de que si IBM es dueña del 10% de GBM, y GBM va a venir a Colombia, IBM no va a competir con sus propios canales de Colombia siendo socio de GBM.” Me tomó por sorpresa y solo lo veo como un fallo mío, no haberlo manejado con antelación, no haber anticipado esa dinámica de socios.
FL: ¿Qué hábito o creencia sobre el liderazgo abandó en los últimos 10 años y por qué?
RA: El imponerte, esa posición narcisista de que si yo estoy aquí es porque soy el que más sé. Eso se me cayó hace mucho tiempo y es súper nocivo para las organizaciones. Es una de las creencias más destructivas que puede tener un líder.
LA GENTE COMO DIFERENCIADOR CRÍTICO
FL: Hasta ahora hemos hablado de liderazgo como competencia individual, pero para apreciar el liderazgo como motor de desarrollo es vital entenderlo como una capacidad organizacional. ¿Qué procesos, métodos y herramientas implementó y aplica en GBM para asegurar el flujo de líderes que se requiere para prosperar en la era digital?
RA: La gente hace tanta diferencia. Cada día yo soy más convencido de eso.
Yo era muy de la idea de que si tenemos los procesos y tenemos los procedimientos, ya estaba. Sí, todo eso es importante, pero al final es la gente. Si usted consigue la persona correcta, las cosas cambian. Y se me repite constantemente en decisiones que tomo, en las cosas que están saliendo bien, las cosas que no están saliendo tan bien, y básicamente, la gente lo es todo. Aunque suene a frase súper trillada, lo importante es la gente. Yo te diría que es 1000% cierto.
Si se enfoca en traer buena gente, darles espacio para que puedan generar y poner sus ideas a funcionar, la diferencia es realmente inmensa. Le puedo decir tres o cuatro cosas que hoy en día en GBM son súper buenas, súper rentables, y fue porque conseguimos a la persona correcta, la pusimos ahí y le dimos los recursos y le dimos el espacio.
Cuando se rodea de gente más inteligente que usted y que sabe más de cosas que en la organización no se hacían, lo peor que puede hacer es imponer su criterio, porque usted sabe menos de eso que ellos. Solo hay que darles guía y dejarlos hacer aquello para lo que los trajo.
FL: ¿Quiénes son los actores involucrados en esa parte esencial de GBM y cómo los eligió para el proceso de transformación?
RA: GBM tiene tres grupos de personas que son los líderes que mueven la organización. Están los directores que me reportan a mí directamente: la dirección Financiera, la de Capital Humano y la persona que ve todo lo que son servicios postventa. Están todos los gerentes generales de país y todos los gerentes de lo que nosotros llamamos las business units, que son las cinco líneas de negocios de GBM.
Ese grupo —escogí a cuatro o cinco gerentes generales, todos los gerentes de las business units, a todos los directores— fue el que conformó el equipo de transformación junto con José Decournex.
El pasado 3 y 4 de octubre vinieron los líderes actuales a Costa Rica porque hay tres o cuatro temas que quería conversar con ellos y que tomemos decisiones como equipo, particularmente alrededor del impacto de la inteligencia artificial.
Cuando me dieron la oportunidad de ser CEO, yo era el director de operaciones. La dirección de operaciones en estas empresas concentra mucho de la estrategia y concentra mucho del negocio, es el jefe de las unidades de negocio. Al asumir como CEO, no reemplacé esa plaza, seguí haciendo las dos funciones. Todos los gerentes de país me reportan a mí, las business units me reportan a mí. Estoy sumamente metido en el día a día y detalle del negocio. Mucha gente me dice de nombrar director de operaciones para no tener que viajar tanto y no estar tan metido en el día a día. Pero eso es justamente lo que aporto, ese involucramiento profundo.
FL: ¿Cómo considera que GBM mide la calidad de su capacidad para crear y mantener ese flujo de líderes?
RA: Ahí tengo que hablar de María Teresa Castro, quien ve todo el tema de Human Capital. Es una ejecutiva campeonísima que ha venido montando toda una serie de planes de sucesión estructurados. Tenemos entrenamientos dos veces al año donde vamos creando en los líderes las habilidades que para GBM son importantes.
Estamos tratando de cerrar un poquito ese loop de que la gente aprenda sin un plan muy estructurado. Tenemos estos convivios en los que les damos mucho de los power skills que necesita un líder. Las habilidades técnicas las vas consiguiendo a través de concursos y certificaciones, pero los power skills, no. Ella ha creado toda una metodología que es clave para el desarrollo de nuestros líderes.
En mi caso las fui aprendiendo viendo y leyendo, pero en mi carrera nunca me dieron un curso de habilidades blandas, de liderazgo. No era parte de lo que le daban a los ejecutivos en esa época. Con Maritere, una gran apasionada de este tema, lo hemos venido desarrollando sistemáticamente.
También hemos creado una serie de tests psicométricos que te dicen con bastante certeza cuáles son tus neurofortalezas. Yo no era muy creyente cuando Maritere empezó a usar estas herramientas hace 7 años. Le dije: “Bueno, hagamos una cosa, correrle el test a estas 10 personas que creo conocerlas bastante bien.” Cuando leí los resultados del test era como si los hubiera escrito yo mismo. Realmente dan una guía de para qué es bueno cada persona y para qué no. Le permite guiar la carrera de gente de acuerdo a sus potenciales: quién es más superactivo, gente que es más creativa, gente que es más resolutora de temas. Cada uno tiene estas capacidades que estos tests miden y eso lo sopesamos a la hora de ir dándole responsabilidades a los líderes.
Lo que hacemos es irles creando ese perfil de líder que queremos, que no se limite a que seas muy bueno haciendo tu trabajo. He visto estupendos ejecutivos que se han convertido en muy malos jefes, y eso es algo que queremos evitar sistemáticamente.
FL: Entendiendo que el equipo es el reflejo del líder, ¿cuál es la misión actual del equipo que lidera hoy?
RA: En este momento es poder seguir manteniendo a GBM rentable, que siga creciendo, tratando de entender todas estas cosas que están pasando en el mercado. En gran medida, esta nueva “encerrona” fue para abordar otro gran desafío que como industria debemos enfrentar, mayor al que resolvimos hace 9 o 10 años, que estratégica y afortunadamente nos trajo hasta aquí. Hicimos un par de apéndices, correcciones normales al plan original, pero ahora era necesario hacer otro proceso igualmente o más desafiante.
No me canso de reiterarlo: este tema de inteligencia artificial es bola y centro. Es completamente disruptivo, hasta lo que no se imagina.
FL: ¿Quiénes componen este equipo y qué rol desempeñan?
RA: Los cinco gerentes de business units, los gerentes generales -nueve-, los tres directores y yo.
Muchos de ellos tienen sus habilidades particulares y es curioso la dinámica que se va dando en las sesiones. Están los que son más agresivos, los que son más reservados, los que tienen una capacidad de resumir, de sintetizar lo que está pasando en la sala. Son reuniones con poca agenda formal, muy orientadas a la discusión profunda y la toma de decisiones colaborativa.
FL: ¿Qué reglas de funcionamiento son innegociables en este equipo?
RA: Compromiso, valores, decir la verdad. Mi misma concepción de liderazgo. Si no tienen ese fundamento sería inviable, no podría trabajar con gente que no comparta esos principios. Lo doy por sentado en mi equipo ejecutivo.
FL: ¿Qué competencias busca y cómo ficha a alguien clave para que forme parte de ese equipo ejecutivo?
RA: Son ejecutivos muy probados. Unos tienen los países a cargo, otros son los líderes de las líneas de negocio que saben mucho de su negocio específico. Y los directores: en la parte financiera, Gabriela Gutiérrez, que es espectacular. María Teresa Castro liderando Human Capital, excelente. René Van Hoorde, quien ve todo lo relativo a postventa. Era el gerente general de Panamá y lo ascendí hace como un año y medio. Todos son ejecutivos muy probados en sus respectivas áreas.
Cada uno trae una perspectiva diferente y complementaria. Los de líneas de negocio traen su visión de su negocio. Los gerentes de país traen una visión completa de si el plan estratégico que estamos aplicando realmente baja bien a nivel de las estructuras de los países. Son los que realmente hablan con los clientes día a día. Y nosotros cuatro —los directores y yo— aportamos una visión más global de los países y los business units.
Muchos de ellos han tenido puestos anteriores en otras disciplinas, también traen algo adicional de esas experiencias previas. Probablemente de estas sesiones salen tres o cuatro iniciativas que normalmente se las damos a un subgrupo para que las termine de formar con mayor detalle. De esos subgrupos salen las ideas más refinadas y adaptadas a la realidad operativa.
FL: Preséntanos a una persona de su equipo cuyo trabajo le sorprende, pero no por su cargo, sino por su impacto silencioso. ¿Qué ha aprendido de esa persona?
RA: La Gerente General de Miami actual se llama Marielos Montilla. Marielos tiene una capacidad no sólo de hacer su trabajo técnicamente muy bien, sino que tiene un lado humano bastante interesante.
Hace muy buenas relaciones con sus colaboradores, maneja una gran cantidad de proveedores básicos, y tiene relaciones espectaculares con los proveedores. Ella va una milla extra. No solo se relaciona muy bien a nivel ejecutivo, sino que se hace amiga de la gente. Esa fue la posición que creé cuando estuve en Miami. Tomó lo que dejé y lo mejoró muchísimo. Es una ejecutiva muy valiosa.
Esto es en gran medida consecuencia de lo que está haciendo María Teresa en el área de Human Capital. Tiene esa habilidad de coachear a los gerentes generales. Se sienta con ellos para decirles, por ejemplo, que el 360 no salió bien, que la gente está notando ciertas cosas, que los va a apoyar con determinados cursos, que les va a dar determinado soporte de liderazgo para ir mejorando esas debilidades.
Los líderes ven esto como un apoyo al desarrollo personal, de equipo y de organización. Esa reacción de ir a conversar y resolver hace que la gente sienta que GBM les está ayudando a mejorar sus debilidades como líderes. No es juzgar, sino hacerles ver que sacaron un siete en algo y hacer un plan para llevarlos a que saquen un nueve. Los líderes lo agradecen y ven que es una organización que les está ayudando a mejorar, no solamente notificándoles una mala nota y viendo si mejoran o no por su cuenta.
FUTURO
FL: ¿Cómo considera que la inteligencia artificial (IA) y las nuevas tecnologías impactan o podrían impactar la forma en que se ejerce el liderazgo tanto en GBM como en la industria en general?
RA: ¡Qué buena pregunta!. Nunca lo he pensado en términos de liderazgo específicamente, siempre lo he abordado desde un tema más operativo.
Es empezar a entender cuál de los trabajos o de los colaboradores, su posición va a cambiar y va a ser asumida por inteligencia artificial, y cómo se tendrá que mover esa gente a otras cosas. Muchas posiciones van a desaparecer. Eso va a hacer las empresas muy eficientes, aunque puedan ser un poco más impersonales en algún momento. El punto es que habrá un montón de gente que hoy en día se gana su salario haciendo tareas que en los próximos cuatro o cinco años ya no van a existir.
Esto ya se ve hoy, pero esta disrupción va tan rápido que yo ya ni sé qué es lo que va a terminar sucediendo. Tal vez porque leo tanto sobre el tema, mi nivel de confusión es mayor. Uno escucha la conversación al todos los niveles, a todos los que están hablando y lo cierto es que se va moviendo el target a una velocidad que ni los mismos expertos lo habían pronosticado correctamente. Las cosas están pasando 10X más rápido de lo que se preveía y creo que esto solo se va a acelerar, considerando las inversiones masivas que está haciendo Elon Musk o Sam Altman de OpenAI.
Elon Musk inauguró hace poco un data center de 1 giga de consumo eléctrico. Quinientos mil procesadores Nvidia, invirtiendo 40 billones de dólares para la próxima generación. Es tan difícil entender qué va a salir de ahí, qué capacidades va a generar.
Los líderes de empresas tienen que empezar a entender cómo se les va a modificar su negocio y qué van a hacer con la gente que va a ser sustituida. Operador de call center ya no tiene sentido. Hasta un programador, si no aprende a usar estas herramientas nuevas, también va a desaparecer. Todo lo que sea asistente legal, servicio al cliente, todo ese tipo de puestos van a desaparecer.
El desafío de nuestra encerrona actual abordó también, que si bien estamos vendiendo inteligencia artificial para afuera, ¿qué vamos a hacer hacia adentro?
FL: ¿Qué tipo de liderazgo necesitan a su juicio las organizaciones para prosperar en la era digital y de todas estas disrupciones?
RA: Un líder muy entendido de lo que está pasando. Este cambio no es como ninguno de los que nuestra generación ha vivido. Tal vez lo más cercano que vivimos fue la internet, pero esto es de otra magnitud.
Cuando nosotros nacimos ya había electricidad, ya había carros, la Revolución Industrial ya había pasado. No vivimos las guerras mundiales. Esta disrupción de la inteligencia artificial tiene ese nivel de trascendencia histórica y aún mayor. Los cambios y consecuencias serán muy profundos, y si usted no se vuelve un estudioso como líder, esto le va a sorprender dramáticamente.
El desafío —la obligación— es entender qué va a hacer esta tecnología en su empresa, en su industria. Y no es fácil. Con todo lo que yo paso en esto, como socio de una de las líderes globales en tecnología, es difícil. Tengo cierta visualización y claridad con ejemplos como los que compartí: servicio al cliente, programación, puestos relacionados con preparación de data para que un tercero —interno o externo— tome decisiones. Todo eso va a desaparecer en los próximos 5 años.
Hay que empezar a hablar de cosas todavía más serias que se avecinan. ¿Qué va a pasar cuando ya los robots se hagan una realidad tan común como tener un carro? No creo que falte mucho. La extensión de la inteligencia artificial a un modo físico, a un cuerpo robótico. Tener un ente en tu casa hiperinteligente, hipercapaz. ¿Cómo eso nos va a afectar? Ya no en los cambios obvios del mercado laboral, sino en otras dimensiones impensadas, incluso como especie. Las consecuencias que trae consigo todo esto nos cuesta asimilarlas.
Muchos sostienen que al final la inteligencia artificial va a cuidar a la humanidad, que nos vamos a dedicar a pintar y a cantar y a filosofar y a cosas que supuestamente esa nueva inteligencia no puede hacer. Veremos si eso resulta ser cierto.
FL: ¿Qué impacto le gustaría tener en el desarrollo de los futuros líderes de la región?
RA: Inculcarles que tengan una conciencia social profunda. Creo que la parte de negocio está sobreentendida por todo el mundo: es lo que uno hace en una empresa, hacerla mejor, hacerla más rentable, ser la más competitiva.
Quisiera que sientan que es una responsabilidad inherente de su puesto ayudar al país en donde están, que no lo sientan como que eso le toca a otro, al gobierno o a alguien más. Va mucho más allá de una acción cosmética de responsabilidad social corporativa. Es sensibilidad humana genuina.
Dicho un poco más crudo: si no logramos arreglar Latinoamérica, se nos va a complicar aún más a todos. Si no queremos ver más países colapsados, tenemos que tomar una responsabilidad junto con el Estado y decirles: “Señores, ¿cómo arreglamos esto juntos?”
FL: Si pudiera dejar solo una enseñanza, ¿cuál sería?
RA: Creer en tu gente, invertir en tu gente. Esa es la base de todo.
FL: Si el liderazgo fuera una competencia que se pudiera aprender en una sola lección magistral y usted pudiera dejar esa lección, ¿cuál sería el contenido?
RA: Lidere como usted quiere que lo lideren. Lidere con su ejemplo. Si usted cree en valores, si usted cree en las formas en que hay que hacer las cosas, sea usted eso. No hay otra manera. El liderazgo auténtico no puede ser fragmentado o esquizofrénico.
FL: Cuando ya no esté en este rol, ¿qué patrón de comportamiento de su equipo va a demostrar que su liderazgo fue significativo?
RA: Que no me necesiten. Como un papá cuando los hijos ya se van y toman su propio camino. Aquí estoy, pero no me necesitan, porque les di las herramientas para seguir adelante. Esa es la verdadera señal de que construiste algo sostenible, que creaste líderes genuinos y no dependientes.
FL: Y finalmente, pensando en el futuro del liderazgo, ¿qué consejo le daría a personas con potencial de liderazgo o a la próxima generación de líderes?
RA: Inviertan mucho en power skills. Entiendan la naturaleza humana, entiendan a la gente, aprendan a motivar a la gente. La parte técnica se aprende muy fácil, la parte humana es la parte difícil de todo esto.
Entre más puedan entender cómo administrar y motivar gente, cómo conseguir el compromiso de la gente, cómo tener la habilidad de expresar esas metas de manera que realmente puedan contagiar, comprometer, enganchar a la gente en algo. No es solo lograr el número, ser el más grande. Tiene que haber más cosas, verdaderas razones, esas metas, esos mensajes. Poder articularlos y expresarlos adecuadamente es fundamental.
FL: Veamos un dilema ético. Supongamos que GBM desarrolla un software de inteligencia artificial con el potencial de optimizar radicalmente los procesos, que va a aumentar la eficiencia en un 40%. Sin embargo, también se estima que va a dejar sin empleo a 400 personas en la región en un lapso de no más de 6 meses. La junta directiva exige resultados y la competencia está a punto de lanzar productos similares. ¿Cómo lideraría este dilema? ¿Qué factores serían innegociables en la decisión final?
RA: Primero sería identificar cuáles son esos grupos de personas que se van a quedar sin trabajo. La responsabilidad de GBM con los colaboradores a quienes les pasaría eso es reentrenarlos y buscarles cosas nuevas, no tirarlos a la calle de un día para otro.
Identificas quiénes son y empezás a ver a dónde los podés empezar a mover para que puedan conservar sus ingresos y su estabilidad.
Está completamente alineado con lo que he venido planteando en cuanto a la responsabilidad que tenemos los empresarios. Tirar a la gente a la calle por conseguir un número, no es aceptable bajo ninguna circunstancia. No se puede tomar decisiones tan de corto plazo, decir: “Bueno, está bien, me voy a ahorrar 400 personas y los números de GBM van a subir como la espuma.” ¡Dejarías 400 personas tiradas en la calle!. Bajo mi liderazgo eso no pasaría.
Y reitero lo que compartía al inicio de la entrevista, lo que me marcó al asumir la presidencia, cuando el ingeniero Manuel Sancho me recordó que somos responsables de 1,500 familias. Me marcó profundamente, lo mantengo presente, me siento muy responsable, considerando que hoy son 1,000 familias más.
Montaríamos algo para que a esas personas las podamos entrenar en algo nuevo, darles herramientas, pero no dejarlos sin el apoyo necesario. El gran tema es que no sé si esa conciencia todo el mundo la va a tener. No todos los líderes van a tomar esa decisión. Y eso es lo que me preocupa del futuro que viene.
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