"El liderazgo no es fijo. Lo tienes que adaptar al contexto en el que estás para ser efectivo."
Ricardo Hernández: Construir desde la confianza, el líder que convirtió una pandemia en la reinvención de tres aeropuertos
CEO de Aeris Holding · Chairman del Aeropuerto de Curazao · Miembro del Board del Aeropuerto de Quito
Esta entrevista forma parte del Observatorio del Liderazgo en Costa Rica y la Región, un proyecto pionero iniciado en el marco del 75 aniversario de LA REPÚBLICA en alianza con FactorLiderazgo.org. A diferencia de los rankings tradicionales, la selección de los líderes destacados se basa en un riguroso proceso impulsado por inteligencia artificial que analiza más de 50 fuentes públicas -medios de prensa, asociaciones, directorios, cámaras, colegios y plataformas profesionales-, complementado con una verificación humana exhaustiva realizada en consulta directa con partes interesadas de las organizaciones: colegas, colaboradores, proveedores y actores clave del ecosistema donde operan. El criterio de selección considera de forma integral el impacto verificable que genera cada líder, no solo su gestión empresarial, sino también su contribución al desarrollo económico, social y ambiental de sus comunidades, el país y la región. Ricardo Hernández ha sido identificado como una de estas figuras transformadoras cuya trayectoria ejemplifica el liderazgo necesario para que la región prospere en la era digital.
FactorLiderazgo.org conversa con Ricardo Hernández
En marzo de 2020, cuando la aviación mundial se detuvo por completo, Ricardo Hernández llevaba apenas meses como CEO de Aeris, el operador del Aeropuerto Internacional Juan Santamaría de Costa Rica.
La reacción en la industria fue inmediata: reducir costos, proteger caja y entrar en modo supervivencia.
En Aeris ocurrió algo distinto.
La pausa obligada del sector se convirtió en una oportunidad para rediseñar procesos, fortalecer relaciones con stakeholders y preparar a la organización para un futuro que todavía era incierto.
Ese proceso no fue el resultado de una decisión individual, sino del trabajo coordinado de equipos, accionistas y socios institucionales que decidieron utilizar la crisis como un momento para repensar cómo debía operar el aeropuerto en el largo plazo.
Desde la reapertura, el aeropuerto Juan Santamaría ha sido reconocido durante cinco años consecutivos como el mejor de Centroamérica y el Caribe. La organización alcanzó niveles históricos de confianza interna, con scores de Great Place to Work superiores al 94%. Y la operación se convirtió en una de las más eficientes dentro del portafolio global de Grupo CCR, uno de los mayores operadores de infraestructura concesionada del mundo.
Hoy Hernández opera en tres países: Costa Rica, Curazao y Ecuador, liderando organizaciones que suman más de 800 colaboradores y proyectos de inversión por cientos de millones de dólares.
Pero más allá de los números, lo que distingue su estilo de liderazgo es una filosofía sencilla y exigente al mismo tiempo: construir instituciones sólidas donde las personas puedan desarrollar su potencial y donde la confianza sea el activo más importante que se gestiona.
Esta conversación recorre el camino que llevó a construir esa forma de liderar.
Fundamentos: la disciplina como herencia y el servicio como elección
FactorLiderazgo.org: Detrás de todo líder hay una historia de formación que precede al primer cargo. ¿Qué elementos de su infancia y su entorno familiar reconoce como cimientos de lo que ha construido profesionalmente?
Ricardo Hernández: Crecí en un entorno donde la disciplina, la responsabilidad y el servicio eran valores muy presentes.
En casa se hablaba mucho de cumplir la palabra, de hacer las cosas bien incluso cuando nadie está mirando, y de entender que cualquier posición de liderazgo implica una responsabilidad hacia los demás.
Con el tiempo he aprendido que el liderazgo no se construye en un solo momento ni por una sola influencia. Se va formando a través de muchas experiencias, de mentores, de equipos y de situaciones que te obligan a crecer.
Aprender a transitar esos ciclos desde joven te da estructura, disciplina y perspectiva.
Con los años esas bases se fueron convirtiendo en algo que hoy trato de aplicar todos los días en mi liderazgo: trabajar con disciplina, escuchar con atención y entender que los resultados importantes siempre son el resultado de equipos comprometidos, no de individuos aislados.
FL: ¿Qué otros espacios formativos, más allá de lo académico, contribuyeron a esa estructura?
RH: Mis padres insistían en que además del rendimiento académico practicara deporte, entendían que también era una escuela de carácter. Practiqué natación, atletismo y voleibol; estuve en los equipos de mi colegio.
Con el tiempo entendí la razón: tanto el deporte como la vida profesional tienen ciclos muy claros: preparación, ejecución y recuperación. Aprender a leer esos ciclos y entender en qué momento estás, es una ventaja enorme.
Esa estructura mental me ha acompañado toda la vida.
Primeros pasos: cuando el hambre de aprender abre puertas
FL: ¿Cómo se conecta esa formación temprana con su ingreso al mundo corporativo?
RH: Estudié economía y negocios en la ESEN, en El Salvador. En los últimos años de universidad tuve mi primer trabajo como auxiliar contable. Eran tareas muy operativas: cuadrar facturas, conciliaciones, facturación, procesos manuales.
Curiosamente, esas labores te dan una comprensión muy real de cómo funcionan las organizaciones.
Después ingresé a Siemens El Salvador y ahí empezó una etapa muy formativa. La empresa estaba migrando al sistema SAP y mi jefe me pidió apoyo para entender el módulo de una de las divisiones.
Pasaba fines de semana estudiando el sistema por mi cuenta, lo que me permitió entender profundamente cómo funcionaban los procesos financieros y operativos de la empresa.
Con el tiempo ese conocimiento me dio una visión transversal de la organización. Y cuando mi jefe fue trasladado a República Dominicana, ese aprendizaje acumulado abrió la puerta a mi primera posición de liderazgo.
FL: Tenía veintitrés o veinticuatro años. ¿Cómo se enfrenta un profesional tan joven a la realidad de liderar personas con más experiencia y más años?
RH: Era muy joven y lo sabía.
Cuando entraba a una reunión muchas veces era el más joven de la mesa. Eso te obliga a prepararte mucho. La única forma de compensar esa brecha era dominar los procesos y entender profundamente el negocio.
Aprendí algo importante: liderar no es imponer autoridad, es aportar valor. Cuando tu equipo entiende que estás ahí para sumar, no para demostrar jerarquía, las dinámicas cambian.
Eso me obligó a dominar los procedimientos de Siemens -una empresa alemana extraordinariamente estructurada-, con una profundidad que probablemente no habría alcanzado si hubiera llegado al cargo con más edad y más confianza. El handicap se convirtió en ventaja.
República Dominicana: construir desde cero y la lección de El Principito
FL: ¿Cómo evoluciona su carrera dentro de Siemens a partir de esa primera gerencia?
RH: Después de más de dos años me ofrecieron trasladarme a República Dominicana como director financiero. Seguía los pasos de mi jefe anterior, Wilfredo Coto, quien se había convertido en amigo y mentor.
Mi padre siempre me decía -y apliqué desde muy temprano-: “Cuida a tu jefe”. Tu trabajo también consiste en ayudar a que tu jefe tenga éxito, cuidarle las espaldas, con la misma humanidad con la que cuidas a tu equipo. Es una relación de doble vía.
En República Dominicana pasé cinco años en diferentes posiciones. Fue una experiencia profundamente formadora. Me tocó trabajar en proyectos de infraestructura complejos, como el Metro de Santo Domingo, y posteriormente asumí el rol de CFO de la filial de Siemens en el país.
Eso implicó construir prácticamente todo desde cero: procesos financieros, estructuras contables, sistemas de control, nómina, cierres.
Cuando construyes una organización desde sus cimientos desarrollas algo muy valioso: empatía operacional.
Entiendes cómo funciona realmente cada área, qué es posible, qué no lo es, y cómo interactúan los distintos engranajes de una organización.
Ese conocimiento después se vuelve fundamental para liderar.
FL: ¿Qué enseñanza destila de esa experiencia de construir una operación desde los cimientos?
RH: Hay un pasaje de El Principito que me acompaña desde entonces. Cuando visita a un rey, el rey reflexiona: “Si yo le ordeno a un general que se convierta en mariposa y él no lo hace, ¿de quién es la culpa? ¡Mía!” El rol del líder es dar instrucciones razonables, alineadas con las capacidades y el contexto de cada persona.
Haber construido una operación desde cero me dio algo que no se aprende en teoría: entender profundamente cómo funcionan las cosas.
Cuando conoces el funcionamiento real de cada área puedes identificar el camino con menos fricción. Tal vez no siempre es el más corto, pero casi siempre es el más sostenible.
El salto a Aeris: cuando la confianza se convierte en estrategia
FL: ¿Qué lo trae a Costa Rica y cómo se produce la transición de Siemens a Aeris?
RH: En 2013, Siemens me traslada a Costa Rica para las divisiones de infraestructura de ciudades y energía, con un rol de CFO país y alcance regional para Centroamérica y el Caribe. Dos años después recibo una llamada: una transnacional buscaba un CFO atípico, más relacional que técnico.
Mi perfil encajaba por una razón que no es obvia. En República Dominicana, el proyecto del Metro era con el Estado, exigía negociación política constante. Y como CFO yo tenía la costumbre, poco habitual en finanzas, de visitar clientes junto con el equipo comercial. No quería quedarme únicamente en el reporting y las cifras; necesitaba entender cómo se generaban esos números en el terreno.
“El liderazgo no es fijo. Lo tienes que adaptar al contexto en el que estás para ser efectivo. Es llegarle a la gente, inspirar para generar la productividad que nos hace sostenibles a todos.”
Aeris necesitaba restablecer relaciones deterioradas con el Estado costarricense y con las aerolíneas. Tenía un contrato de gestión interesada -altamente normado, con múltiples stakeholders– y además debía ordenar ciclos de reporting financiero que presentaban problemas de tiempos y exactitud entre sus dos accionistas, ERCOS Worldwide y Grupo CCR.
La entrevista con el CEO de entonces, Rafael Mencía -dominicano-, resultó en una conexión inmediata gracias a mi paso por República Dominicana. Fui seleccionado.
FL: ¿Cuál fue el punto de partida de la transformación que lideró como CFO?
RH: Algo engañosamente sencillo: hablar con la gente, escuchar a los colaboradores, a las aerolíneas, a las autoridades, a los socios comerciales.
Descubrí rápidamente que muchas de las necesidades de los distintos actores tenían puntos de convergencia que simplemente no estaban siendo articulados.
A partir de ahí comenzamos a ordenar procesos, mejorar la reportería financiera, aumentar la eficiencia en costos y rediseñar el modelo tarifario del aeropuerto en diálogo directo con las aerolíneas.
El objetivo era alinear los incentivos del aeropuerto con los ciclos de negocio de nuestros clientes.
El resultado fue un aumento significativo en los niveles de confianza entre todos los actores del ecosistema aeroportuario.
Y con el tiempo entendí algo fundamental: la confianza no es un concepto abstracto. Es probablemente el activo más importante que gestiona una organización.
La prueba de fuego: reinventar una empresa sin ingresos
FL: Llega la pandemia con todo ese capital de confianza acumulado. ¿Cómo se lidera una organización cuya razón de existir — mover pasajeros — desaparece de un día para el otro?
RH: Con todo ese capital, de pronto el mundo que conocíamos dejó de funcionar, especialmente en aviación. Pero la cultura que habíamos construido -de colaboración y diálogo, no solo interna sino con todos los stakeholders-, nos permitió reaccionar con velocidad. Rediseñamos la compañía para sobrevivir mientras estuviéramos cerrados: mantener caja suficiente sin ingresos, trabajar simultáneamente con el Estado en protocolos de reapertura, y sostener la calma de los equipos.
Fue una gestión proactiva. No estábamos esperando a que pasara la tormenta; estábamos diseñando el Aeris que necesitaríamos al reabrir. Renegociamos créditos, hicimos un refinancing completo. Renegociamos condiciones con cada tenant de retail, no queríamos perder a ninguno, la consigna era sobrevivir todos.
Más allá de las decisiones técnicas, el reto principal fue mantener cohesionada a la organización.
La pausa obligada permitió repensar muchos procesos y preparar la empresa para un entorno distinto.
Cuando el tráfico regresó, Aeris estaba preparada para crecer nuevamente.
FL: ¿Cuál fue la decisión más dolorosa de ese período?
RH: La reestructuración organizacional. Tomar decisiones sobre personas que no estaban basadas en su desempeño sino en la supervivencia de la compañía, tipo de decisiones que pesan mucho.
Pero también te recuerda algo fundamental del liderazgo: cuando los accionistas ponen una organización en tus manos, tu responsabilidad principal es asegurar la estabilidad del conjunto.
A veces eso implica decisiones difíciles en beneficio del bienestar general.
En medio de todo eso, mi jefe anterior se retira y el accionista me ofrece la posición de CEO. En plena pandemia. Empezamos a rediseñar todo simultáneamente: modelo tarifario, contrato con el Estado, oferta de retail, equilibrio financiero contractual, estructura organizacional. Y al mismo tiempo, sostener a nuestra gente.
“Toda esa pausa de la pandemia nos permitió reinventar la compañía.”
Los resultados hablan: cinco años consecutivos como mejor aeropuerto de Centroamérica y el Caribe. Scores de Great Place to Work que pasaron de 88-89 a 92, 93, 94 y subiendo — top 10 nacional. Y nos convertimos en la operación más rentable del portafolio de Grupo CCR. Ese track record llevó a CCR a confiarme los aeropuertos de Curazao y Quito. Desde 2024 soy Chairman en Curazao y ocupo un asiento en el board de Quito.
Filosofía: qué significa servir con coherencia
FL: Con esa trayectoria como contexto, ¿cómo define hoy el liderazgo?
RH: Liderar es servir. Servir implica coherencia entre lo que dices y lo que haces.
Las personas observan mucho más de lo que escuchan.
Creo que el liderazgo es un ejercicio colectivo. El rol del líder no es tener todas las respuestas, sino crear las condiciones para que el equipo pueda encontrar las mejores soluciones.
Muchas veces mi trabajo consiste simplemente en conectar personas, remover obstáculos y dar claridad de dirección.
Cuando eso ocurre, los resultados llegan.
FL: ¿Qué valores sostienen esa definición cuando la presión aprieta?
RH: Tres, innegociables: la coherencia entre lo que dices y lo que haces, la escucha con rigor -no la escucha decorativa-, y la toma de decisiones con responsabilidad. Si alguno de esos tres falla, el edificio se cae.
FL: Su estilo hoy proyecta una seguridad natural. ¿Siempre fue así, o la concepción del liderazgo que tenía al inicio de su carrera era distinta?
RH: Totalmente distinta. Al inicio buscaba comunicarme de la manera más suave posible, evitar la confrontación. Con el tiempo entendí que la gente no espera suavidad; espera asertividad y velocidad de decisión. Al pan, pan y al vino, vino; siempre con respeto, pero sin rodeos.
También solté una creencia que me paralizaba: la idea de que existía la decisión perfecta. Lo perfecto es enemigo de lo práctico. Hay que lanzarse al agua y estar presente para asumir la responsabilidad cuando las cosas salen mal. Eso sí: tampoco nos equivocamos por deporte.
Evolucioné de un líder que necesitaba ser infalible a un líder capaz de mostrar vulnerabilidad, de permitir el error controlado como motor de innovación, y de priorizar siempre el largo plazo sobre la perfección del corto.
FL: ¿Hubo alguna creencia específica sobre liderazgo que tuvo que desaprender?
RH: Que podías evitar las conversaciones difíciles. No puedes. Y además, es igualmente nocivo no dar feedback negativo que no dar feedback positivo. Ambas omisiones erosionan la confianza. Eso me tocó aprenderlo en la práctica.
FL: ¿Qué habilidad desarrollada fuera de su formación profesional resultó decisiva?
RH: Hablar en público. Mi madre, al ver mi naturaleza introvertida, me inscribió en cursos de oratoria casi a la fuerza. Hoy es prácticamente todo lo que hago. Ese empujón temprano cambió mi trayectoria.
Mentores: las dos lecciones que lo definieron
FL: ¿Quiénes han sido las personas que más han influido en su desarrollo como líder?
RH: Dos mentores determinantes. El primero, Wilfredo Coto, mi primer jefe en Siemens, quien se convirtió en amigo de por vida. De él aprendí el valor de la fiabilidad: si dices que vas a entregar algo en una fecha, lo entregas ese día, con la calidad correcta. Suena elemental, pero la consistencia en el cumplimiento, sostenida en el tiempo, construye una reputación que ningún título académico puede reemplazar. Me enseñó la importancia de la estructura y del trabajo profundo; conocer lo que haces a un nivel que te haga indispensable.
El segundo es Rafael Mencía, quien me contrató en Aeris y se convirtió en amigo y mentor. Don Rafa me enseñó algo complementario y quizás más difícil: la importancia de adaptar tus soluciones al contexto de cada tomador de decisiones. No basta con tener la respuesta correcta; tienes que encontrar dónde lo que tú ofreces conecta con lo que el otro necesita, y eso solo se logra a través de un diálogo constante, genuino, no transaccional.
“Lograr que la gente, ante cualquier problema, diga: ‘Voy a hablar con Ricardo porque él me entiende y me resuelve.’ Eso me lo enseñó don Rafa.”
La dimensión humana: el error que enseña y el acierto que transforma
FL: Hay un tema que muchos líderes prefieren esquivar pero que resulta revelador: los errores. ¿Cuál fue su error de gestión más costoso?
RH: Ocurrió en República Dominicana. Teníamos el proyecto del Metro con facturación en euros, pesos y dólares; hacíamos hedging con los instrumentos disponibles en el mercado local, compraventa de divisas y forwards. En un momento dado, Siemens lanza una estandarización global de su política de hedging con nuevos formatos y reportería obligatoria.
Mi error fue intentar ejecutar una operación durante el mes de transición usando el método anterior. La decisión técnica era correcta, pero no seguía el nuevo proceso corporativo que Siemens había establecido.
La reflexión posterior fue clara y dolorosa: no solo importa el qué, también importa el cómo. Cuando operas dentro de una corporación, los procesos no son opcionales aunque tu criterio técnico sea impecable. Fue un aprendizaje caro pero definitivo.
FL: ¿Y en el extremo opuesto? ¿Cuál ha sido el acierto del que más orgulloso se siente?
RH: Confiar en una persona cuando todo indicaba lo contrario. En la transformación que me encomendaron al llegar a Aeris, había un miembro del equipo con evaluaciones de desempeño deficientes. En lugar de aceptar ese diagnóstico, me acerqué durante meses a observar y comprender. Mi conclusión fue que el problema no era la persona, era el contexto en el que estaba operando.
Le pedí al CEO que me la asignara. Fue una discusión. Al final le dije: “Si me equivoco, cóbremelo a mí.” Con el cambio de entorno, esa persona no solo floreció sino que se convirtió en uno de los top performers que me ha acompañado durante toda la transformación de Aeris.
“Entiende a la persona y conócela antes de dejarte llevar por lo que te pueda decir algún papel.”
Rutinas del líder: cómo se actualiza, cómo desconecta
FL: Usted gestiona una organización compleja en tres países con realidades distintas. ¿Cómo se mantiene actualizado sin ahogarse en información?
RH: Hay dos frentes. En el aeroportuario, soy miembro de la junta directiva del Consejo Internacional de Aeropuertos (ACI), lo que me da acceso a benchmarks de la industria, visitas a otros aeropuertos, intercambio directo con operadores de todas las latitudes, cómo resolvió Argentina un problema regulatorio, qué hizo el Caribe con sus terminales, cómo enfrenta Europa la digitalización. Es aprendizaje con los protagonistas, no con intermediarios.
En lo personal, estudio constantemente sobre liderazgo y comportamiento humano. Soy muy estructurado: me levanto a las cinco de la mañana para hacer ejercicio y uso esos tiempos en soledad para escuchar audiolibros y podcasts de geopolítica, tecnología, liderazgo, noticias. Son las horas más productivas del día en términos de absorción.
FL: ¿Y la desconexión? ¿Es posible con ese nivel de responsabilidad?
RH: Es imprescindible. El ejercicio matutino -corro, hago pesas, unas dos horas, los siete días de la semana-, funciona como un reset diario. Y a partir del sábado por la tarde, salvo emergencias, es familia. Tengo dos hijos -una hija de once y un hijo de nueve- y con ellos juego, entro en su mundo, me desconecto de la posición. También comparto tiempo con mi esposa, visito a mis padres cuando puedo. Son los momentos donde soy Ricardo, no el CEO.
Estrategia: tres aeropuertos, tres desafíos, un mismo principio
FL: Ser la puerta de entrada y salida de tres países es una responsabilidad extraordinaria. ¿Es usted plenamente consciente de lo que eso implica?
RH: Es un honor, y también una responsabilidad enorme.
Los aeropuertos son mucho más que infraestructura; son puertas de entrada y salida para países enteros, puntos donde se conecta la economía, el turismo, la inversión y las personas.
Ser conscientes de ese rol nos obliga a operar con mucha disciplina, con rigor y con un profundo sentido de responsabilidad.
Por eso en Aeris tratamos este trabajo precisamente así: como un honor que hay que ejercer todos los días con seriedad y compromiso.
FL: El sector aeroportuario tiene una tensión constitutiva: es una industria altamente regulada que necesita innovar constantemente. ¿Cómo navega esa contradicción?
RH: En esa frase ya tienes dos mundos contrapuestos que necesitan coexistir. Cambia la manera de viajar, cambia la manera de consumir dentro del aeropuerto, cambian los gobiernos, somos Asociaciones Público-Privadas. El mayor desafío es gestionar esa velocidad constante de cambio dentro de un marco que necesita ser regular y predecible.
Internamente, lo que trabajamos es enseñarle a la organización una distinción clave: la diferencia entre ser flexible y ser voluble. Voluble es cambiar porque sí. Flexible es que cuando la información te obliga a alterar el curso para alcanzar el mismo fin, tienes la capacidad de hacerlo. Es una línea delgada, pero todo el liderazgo en este sector se juega en esa línea.
FL: ¿Cuáles son los proyectos más relevantes que tiene sobre su escritorio en este momento?
RH: Tres retos simultáneos, cada uno con su propia naturaleza. En Costa Rica, una expansión de 390 millones de dólares operando “en vivo”, un aeropuerto 24/7 que no puede detenerse mientras lo transformas. El desafío es ejecutar intervenciones masivas en áreas activas sin que el pasajero note una caída en el estándar de excelencia.
En Curazao, un crecimiento explosivo post-pandemia que alcanzó 2.4 millones de pasajeros, volumen que el business case original proyectaba para 2035 o 2036.
En tres años se adelantó una década de demanda. Eso obliga a rediseñar operaciones, procedimientos, relaciones con autoridades, infraestructura; todo.
En Quito, una transformación de modelo de negocio. La concesión se diseñó para un aeropuerto predominantemente de pasajeros con la carga como ingreso auxiliar. La pandemia invirtió esa proporción. Hoy la carga pesa cada vez más, y el reto es capitalizar ese negocio sin comprometer el plan maestro ni el servicio al pasajero.
El hilo común en los tres: excelencia operacional, eficiencia medible -buscamos estar en el top 5% de OPEX por pasajero y EBITDA por pasajero- y ser Great Place to Work en cada país. En todos, la constante es la adaptación.
FL: Esos retos externos inevitablemente generan tensiones internas. ¿Cuáles son los desafíos organizacionales más apremiantes?
RH: Dos fundamentales. El primero: integrar generaciones con formas de operar y comunicarse radicalmente distintas, y hacerlo con eficiencia, no como ejercicio retórico. El segundo: digitalizar procedimientos en un entorno donde cada decisión tecnológica requiere la aprobación y el convencimiento de autoridades reguladoras que no siempre comparten tu sentido de urgencia.
FL: ¿Qué han hecho concretamente para preparar la organización?
RH: Hace dos años, con la visión del plan maestro encima, nos hicimos una pregunta incómoda: la compañía que nos trajo hasta aquí, ¿es la misma que nos va a llevar al futuro? La respuesta fue no.
Hicimos un business process mapping integral, cuestionar cada proceso sin excepciones. ¿Por qué hago lo que hago? ¿Cómo lo hago? ¿Cómo necesito hacerlo para habilitar lo que viene? La primera fase fue difícil porque tocó cuestionar aspectos core, poner a los departamentos a dar feedback sobre los puntos ciegos de los demás, y usar todo eso para diseñar los procesos to be.
El resultado: estamos a meses de inaugurar la primera obra de aproximadamente 65 millones de dólares en el Juan Santamaría, y el proceso fluyó. Ya estamos diseñando lo que necesitaremos dentro de dos años, cuando tengamos un aeropuerto sustancialmente más grande con un perfil de viajero diferente. Estamos implementando control migratorio biométrico, que exige cambios regulatorios y de procedimiento. Son dos piernas que necesitan moverse juntas: la transformación interna y la adaptación externa.
FL: El retail aeroportuario está viviendo su propia revolución. ¿Qué están haciendo para capitalizarla?
RH: Acabamos de implementar tecnología Lidar, sensores que mapean en tiempo real el comportamiento de los pasajeros, respetando la privacidad, solo a través de puntos de calor. Eso nos permite ver, por ejemplo, un pasajero que se detiene frente a una tienda pero no entra. O uno que entra, hace fila en caja y se va sin comprar. Son datos que antes eran invisibles.
Con esa información descubrimos patrones reveladores. Hay una generación que, en focus groups, nos dice explícitamente que no quiere que un vendedor se acerque a ofrecerle ayuda. ¿Cómo sirves a ese perfil? Con self check-out, con autonomía total en la experiencia de compra.
La conclusión más importante: mayor dwell time no equivale automáticamente a mayor consumo si no logramos segmentar y adaptar la oferta a cómo cada tipo de pasajero realmente compra.
Equipos: el arte de liderar sobre menos cosas
FL: Más de 800 colaboradores en tres países. ¿Cuál es el principio rector con el que gobierna esa complejidad?
RH: Permiso de equivocarse. Prefiero errores por intentar resolver algo que errores por inercia. Si nos equivocamos, el mundo sigue, lo intentamos de nuevo. La condición es que se aprenda y que no haya equivocadores seriales. Pero al ser humano no puedes quitarle la posibilidad de lograr cosas propias, de decir: “Yo intenté, se me ocurrió una idea, la ejecuté, aprendí.”
“Hay un proverbio asiático que me marcó: ‘El buen líder lidera sobre menos cosas.’ ¿Qué busca? Que cuando el equipo logra algo, sienta y sepa: esto lo logramos nosotros solos.”
FL: ¿Cómo se asegura de que la estrategia definida en la cúpula se traduzca en acción real en la primera línea?
RH: Dos mecanismos concretos. Primero, conversaciones semanales uno a uno con cada reporte directo. Segundo -y esto es clave-, ir personalmente a la terminal a hablar con la gente que está en el frente. Ahí es donde descubres si el mensaje realmente llegó. Porque la estrategia más brillante, si no permea hasta la primera línea, es solo un documento.
FL: ¿Qué práctica recomendaría a cualquier líder, sin importar el sector, para fortalecer la dinámica de equipos?
RH: Equipos multidisciplinarios con rutinas sistematizadas. Si tenemos un proyecto comercial, el comité evaluador incluye a alguien de finanzas, de operaciones, de compras. Eso genera empatía real: cada uno entiende por lo que pasa el otro y cómo lo afecta.
Pero la práctica que más impacto ha tenido es una meta corporativa: cada gerente y director debe pasar al menos una mañana por trimestre en la primera línea operativa. No es lo mismo saludar a alguien al pasar que compartir una mañana con esa persona, tomarte un café y conocer un poco de su vida. Lo primero es una interacción; lo segundo, una relación. Y las organizaciones se construyen sobre relaciones, no sobre interacciones.
FL: ¿Cómo está compuesto su equipo central?
RH: Siete directores: comercial, operaciones, legal, financiero, recursos humanos, calidad y experiencia al pasajero, y PMO de proyectos. Ese equipo opera en Costa Rica y en parte de Curazao, donde estamos en plena transformación. En Quito, donde la participación de CCR es del 46%, mi relación es directamente con el CEO a través de la junta directiva.
FL: Si pudiera intercambiar su rol por un mes con cualquier miembro de su equipo, ¿con cuál sería?
RH: Recursos humanos, sin dudarlo. Todo inicia y termina en la gente. Tenemos un objetivo con el gerente de recursos humanos que ya dejó de ser secreto, porque lo hemos compartido en varias reuniones:
“Lo que buscamos es que a la gente no le pese el domingo por la tarde.”
La fábrica de líderes y la cultura como trabajo intencional
FL: ¿En qué iniciativas de capital humano están trabajando actualmente?
RH: Fuimos certificados en Customer Experience nivel 5, el máximo global al que puede aspirar una organización. Ahora aplicamos la misma rigurosidad al Employee Experience: cómo lo medimos, cómo lo gestionamos, qué palancas movemos.
Tenemos un programa de moldeo y medición de cultura, porque la cultura no es algo que simplemente tienes; la trabajas intencionalmente. Medimos cuál es nuestra cultura objetivo, la distancia a la que estamos, y dónde concentrar esfuerzos. Otro programa, “De la mano con Aeris”, apoya a colaboradores con iniciativas concretas que transforman sus condiciones de vida. Nació de un trabajo con Horizonte Positivo y la Universidad de Oxford, enfocado en reducir índices de pobreza multifactorial en nuestra gente. No es filantropía: es inversión estratégica en el tejido humano de la organización.
FL: ¿Cómo identifican y desarrollan a la siguiente generación de líderes?
RH: Una gestión de performance sistemática con objetivos y seguimientos trimestrales es la base. Pero lo más distintivo es el programa Champions: la organización entera -no la dirección- nomina a sus Champions. Cuando un Champion además muestra resultados, lo inscribimos en programas de formación en liderazgo. Trabajamos con cursos de grandes instituciones como INCAE, con el programa AMPAP del sector aeroportuario. A varios les hemos costeado maestrías completas. Y los colocamos en proyectos fuera de su área natural, ahora con la operación multipaís, eso incluye asignaciones internacionales. Así redondeamos a los líderes talento y los preparamos para lo que viene.
FL: ¿Qué porcentaje de su tiempo dedica a desarrollar personas versus ejecutar tareas operativas?
RH: Ochenta-veinte. Ochenta por ciento a personas, veinte a lo operativo.
FL: ¿Cuál es el desafío interno que, de no resolverse ahora, limitará el crecimiento futuro?
RH: Integrar la tecnología como herramienta, no como amenaza. Esa es la bisagra.
La mayor amenaza del mundo actual no es la tecnología, sino la pérdida de profundidad en la comunicación humana. Estamos hiperconectados, pero muchas veces menos conectados realmente. El liderazgo del futuro requerirá reconstruir esa conexión humana.
FL: ¿Hay algún líder silencioso dentro de su equipo que quisiera reconocer?
RH: El gerente de recursos humanos. No es visible, no está en primera fila, pero su impacto fluye a través de su equipo y del contacto que sostiene con la gente. Para mí, cuando la organización confía en la figura de recursos humanos, es la mejor señal de que algo se está haciendo bien. Cuando esa confianza no existe, es el red flag más serio que puede haber.
Visión: tecnología con alma y sostenibilidad como identidad
FL: La inteligencia artificial está transformando todos los sectores. ¿Cuál es la aplicación que más le entusiasma en el contexto aeroportuario?
RH: Hay varias, pero todas con una condición innegociable: deben ir acompañadas de capacitación interna. En Aeris hacemos énfasis constante en no perder la capacidad de comunicar. Herramientas como Copilot o ChatGPT pueden redactarte un correo, pero insistimos en que no sustituyan la habilidad de conectar con un ser humano, esa capacidad la necesitas cuando estás lejos del teclado.
Donde veo mayor potencial transformador es en Business Intelligence. Hacemos modelaje donde, por ejemplo, un mayor dwell time correlaciona con mayor ticket promedio, o la satisfacción del pasajero correlaciona directamente con revenue. Con IA puedes sintetizar cantidades masivas de datos y presentarlos de forma comprensible a audiencias amplias. Pero siempre con una línea roja: que la tecnología no sustituya la comunicación profunda, y que no perdamos la capacidad de hiperpersonalización por guiarnos solo con promedios.
FL: ESG se ha convertido en un término ubicuo y, a veces, vacío. ¿Cómo evita Aeris que sea solo una política de relaciones públicas?
RH: Porque para nosotros no es una política, es nuestra condición de existencia. Gestionamos infraestructuras críticas bajo contratos de veinte, treinta o incluso cincuenta años. Con horizontes de ese tamaño, entiendes rápidamente que el éxito no se mide únicamente por resultados financieros de corto plazo, sino por la huella que dejas en la comunidad y en el entorno donde operas.
Dentro de Aeris pesa lo mismo cumplir con excelencia nuestra obligaciones contractuales que generar un impacto positivo y sostenible en la sociedad que nos rodea. Para que sea creíble, tiene que ser orgánico e intencional, no puede reducirse a una actividad simbólica o una campaña ocasional.
La sostenibilidad comienza con tu propia gente. Si una organización no cuida a sus colaboradores, cualquier discurso sobre cuidar el ambiente o la comunidad pierde legitimidad de inmediato.
En el ámbito ambiental, por ejemplo, fuimos el primer aeropuerto de la región en certificarnos bajo la norma ISO 50001. Tomamos esa decisión precisamente porque queríamos evitar que la sostenibilidad se convirtiera en algo decorativo. Cuando se habla de ESG ambiental, muchas veces la conversación se reduce a instalar paneles solares o a iniciativas visibles. La ISO 50001 te obliga a ir mucho más profundo: analizar tu línea base de consumo energético, identificar dónde están realmente tus ineficiencias y medir con rigor el impacto de cada acción.
En ese proceso encontramos oportunidades que generaron reducciones de consumo cercanas al 30%, desde cambios en equipos eléctricos y luminarias hasta reemplazos de cableado que, por antigüedad, ya había perdido eficiencia de conducción. Ese trabajo sistemático nos permitió alcanzar posteriormente la certificación como aeropuerto totalmente carbono neutral.
En la dimensión social, también tratamos de actuar de manera concreta y cercana. Adoptamos escuelas en comunidades aledañas al aeropuerto y desarrollamos el programa “Libros para Todos”, que surgió al detectar que muchas familias tenían dificultades para adquirir los textos escolares. Aeris recoge aportes de pasajeros y completa el resto. Ya graduamos a la primera generación completa de estudiantes que cursó toda su educación con esos libros.
Además, trabajamos con UNICEF en la creación de espacios seguros para niños y jóvenes de las comunidades vecinas, donde pueden acceder a actividades artísticas, deportivas y educativas que amplían sus oportunidades.
En gobernanza, tenemos un principio muy claro dentro de la organización: el fin nunca justifica los medios. Esa consistencia es la que nos ha permitido mantener relaciones de largo plazo con distintos gobiernos, incluso cuando cambian las orientaciones políticas.
Un ejemplo concreto fue la extensión de nuestro contrato en Costa Rica tras el reequilibrio derivado de la pandemia. Ese proceso se negoció con dos administraciones diferentes, con visiones políticas opuestas. Sin embargo, pudo avanzar porque el mercado, las autoridades y nuestros stakeholders saben que Aeris opera con estándares de gobernanza, cumplimiento y transparencia que no son negociables.
Al final, eso es lo que hace que el ESG deje de ser un concepto de moda y se convierta en una forma real de operar.
Liderazgo regional: del que lo sabe todo al que sostiene la incertidumbre
FL: Desde su posición, con visibilidad en tres mercados distintos, ¿cuál es el rol que debería jugar el liderazgo empresarial en la región?
RH: El rol del liderazgo empresarial en la región es impulsar un cambio profundo que ponga a la persona en el centro, tanto dentro de las organizaciones como en la forma en que éstas se relacionan con la sociedad.
Hoy las empresas tienen una capacidad enorme de influir en el desarrollo de nuestros países. Si los líderes asumimos esa responsabilidad con seriedad, podemos contribuir no solo a generar crecimiento económico, sino también a construir sociedades más resilientes y sostenibles.
Durante mucho tiempo el éxito empresarial se midió casi exclusivamente en términos financieros. Esos indicadores siguen siendo importantes, porque sin resultados no hay sostenibilidad empresarial. Hoy el liderazgo se mide por el impacto más amplio que una organización genera: económico, social y ambiental.
En otras palabras, el reto del liderazgo empresarial en nuestra región es demostrar que es posible crear valor de largo plazo para todos los stakeholders, no solo para los accionistas.
FL: ¿Qué fuerza externa considera que tendrá el mayor impacto en la práctica del liderazgo en la próxima década?
RH: Una de las fuerzas externas que más impactará el liderazgo en la próxima década es lo que llamo la paradoja de la hipercomunicación.
Vivimos en un mundo donde estamos más conectados que nunca. Tenemos acceso constante a redes, mensajes, notificaciones y flujos de información prácticamente infinitos. Sin embargo, al mismo tiempo, la calidad de nuestra comunicación muchas veces se ha vuelto más superficial.
A veces le hago una pregunta a las personas a mi alrededor: tienes cientos de contactos, múltiples conversaciones abiertas todos los días…pero ¿cuándo fue la última vez que hablaste con un amigo y realmente sabes cómo se siente?
Ese es uno de los grandes retos del liderazgo en los próximos años: evitar que la hiperconectividad nos robe la profundidad que se necesita para construir relaciones reales.
Al final, las organizaciones no funcionan sobre plataformas digitales, funcionan sobre confianza. Y la confianza solo se construye a través de conexiones humanas genuinas.
Es en esas conexiones profundas donde nacen las decisiones importantes, los equipos fuertes y los resultados que realmente perduran.
FL: ¿Qué cambio de paradigma necesitan los líderes latinoamericanos para competir globalmente?
RH: Convertirse en líderes de contexto. La incertidumbre que enfrentamos ya no es coyuntural, es estructural. Para mantener competitividad, necesitamos ser capaces de ofrecer dirección sin falsas certezas, comunicar con transparencia, transmitir una calma que no niegue la realidad. Evolucionar del líder que lo sabe todo al líder que se adapta, sostiene decisiones difíciles bajo presión y mantiene coherencia y presencia cuando el entorno se vuelve caótico. Si la región logra esa transformación, podremos competir en ligas mayores.
Legado: el camino más auténtico
FL: Si no hubiera seguido esta trayectoria, ¿qué otro camino le habría atraído?
RH: La medicina. Entender el cuerpo humano, cómo funciona. Siempre me interesó la persona, desde cualquier ángulo.
FL: ¿Qué líderes históricos o contemporáneos admira?
RH: Nelson Mandela. Lo que logró en materia de resiliencia es sobrehumano. No perder el norte a pesar de todo lo que la humanidad te demuestra de lo peor que tiene, que te encarcelen, te torturen, y que tu respuesta sea invitar a tus carceleros a la cena de inauguración. No conozco una acción más poderosa.
FL: ¿Por qué impactos concretos le gustaría ser recordado?
RH: Me gustaría ser recordado como alguien que contribuyó a mejorar la vida de las personas que trabajaron conmigo.
Si bien los resultados financieros son importantes, para mí, el verdadero éxito del liderazgo es demostrar que es posible alcanzar resultados relevantes mientras se cuida a las personas y se les pone genuinamente en el centro de las decisiones.
Si las organizaciones que lideré lograron crecer, crear valor y al mismo tiempo ayudar a que su gente se desarrollara, aprendiera y viviera mejor, entonces sentiré que mi carrera -y mi vida-, habrán valido la pena.
FL: ¿Tiene un sueño personal pendiente?
RH: Dedicarme a hacer coaching gratuito para jóvenes — no como negocio — sobre resiliencia, disciplina, capacidad de trabajo y comunicación. Está en mi bucket list para cuando me retire.
FL: ¿Qué consejo le daría a la próxima generación de líderes? Uno de esos que no aparece en los libros.
RH: Que liderazgo y posición son cosas diferentes. A través de interesarte genuinamente por el otro -en una amistad, en la familia, en cualquier relación-, puedes lograr un crecimiento interpersonal basado en el servicio que ningún cargo te va a dar. Ábrete, habla con la persona, pero no para proyectar una imagen, sino para entender.
“La mayoría de cosas importantes que he aprendido no las aprendí en un libro ni en internet. Las aprendí hablando con una persona en una conversación a veces hasta aleatoria, que de pronto te dice algo que te cambia la perspectiva. Hablemos y relacionémonos más, no menos.”
FL: ¿Qué mensaje de esperanza le deja a los ejecutivos y empresarios de la región?
RH: Estamos viviendo en un momento donde la humanidad está redefiniendo sus paradigmas. La tecnología y la hiperconectividad están transformando la forma en que trabajamos, nos comunicamos y tomamos decisiones. Así como estas herramientas pueden amplificar lo trivial, también tienen la capacidad de amplificar lo valioso.
Mi mensaje para los líderes de la región es que utilicemos estas plataformas y estos avances tecnológicos para expandir nuestra influencia positiva, para construir organizaciones más humanas y para generar un impacto más amplio en nuestras sociedades.
Porque, paradójicamente, a medida que la tecnología avanza, el liderazgo va a requerir más humanidad, no menos.
Y creo que estamos en un momento único para impulsar ese cambio.
FL: Finalmente, si pudiera enviarle un mensaje a aquel Ricardo de veintitrés años que asumió su primer rol de liderazgo, ¿qué le diría?
RH: Le diría que siga creyendo en sus valores fundamentales, especialmente en el servicio. Que habrá momentos difíciles, momentos de duda y decisiones complejas. Pero que si mantiene claridad sobre quién es y por qué hace lo que hace, encontrará siempre el camino correcto.
Con el tiempo entenderá que ese camino -liderar desde el servicio, la coherencia y el respeto por las personas-, no solo es el más sostenible, sino también el más auténtico.
Finalmente, cuando miras hacia atrás, lo más importante es poder reconocer que te mantuviste fiel a lo que creías correcto.
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