"El liderazgo tiene un componente académico muy importante, pero por más que leas libros no lo ejerces si no lo aprendes en la cancha."
Oscar Emo: el líder que saltó al vacío y construyó alas en el camino
Una conversación de FactorLiderazgo.org con el Founder & CEO de Freeway Consulting
Esta entrevista forma parte del Observatorio del Liderazgo en América Latina, un proyecto pionero iniciado en el marco del 75.º aniversario de LA REPÚBLICA en alianza con FactorLiderazgo.org. A diferencia de los rankings tradicionales, la selección de los líderes destacados se basa en un riguroso proceso impulsado por inteligencia artificial que analiza más de cincuenta fuentes públicas —medios de prensa, asociaciones, directorios, cámaras, colegios y plataformas profesionales—, complementado con una verificación humana exhaustiva realizada en consulta directa con las partes interesadas de cada organización: colegas, colaboradores, proveedores y actores clave del ecosistema donde operan. El criterio de selección considera de forma integral el impacto verificable que genera cada líder: no solo su gestión empresarial, sino también su contribución al desarrollo económico, social y ambiental de sus comunidades, su país y la región. Oscar Emo ha sido identificado como una de estas figuras transformadoras cuya trayectoria ejemplifica el liderazgo que América Latina necesita para prosperar en la era digital.
Cómo un niño introvertido convirtió la inspiración en sistema operativo y levantó el mayor partner de Salesforce en América Latina
En el ecosistema tecnológico latinoamericano, donde la mayoría de las consultoras compiten por precio o por certificaciones, Oscar Emo construyó algo radicalmente distinto: una compañía cuya propuesta de valor no consiste en vender tecnología, sino en comprender para qué sirve. Freeway Consulting, la firma que fundó y dirige, pasó en dos décadas de ser una operación incipiente en Costa Rica a convertirse en uno de los partners de Salesforce más importantes de Latinoamérica, con presencia en seis países, más de doscientos expertos, trescientas cincuenta certificaciones, más de mil implementaciones completadas y una facturación que supera los cuarenta millones de dólares. En 2020, Salesforce Ventures —el brazo de inversión del gigante de San Francisco— adquirió el quince por ciento de la compañía: la primera inversión directa de Salesforce en una firma latinoamericana. Hoy, ese socio ocupa un asiento en el Consejo de Administración de Freeway.
Pero la historia de Emo no es la de un tecnólogo que escaló un negocio de consultoría. Es la de un niño introvertido que descubrió que podía congregar personas alrededor de una idea, y que dedicó treinta años a perfeccionar ese hallazgo. Nacido en Cali, criado entre Costa Rica, España y México, ingeniero de sistemas por formación y humanista por vocación, Emo encarna una paradoja poco frecuente en el liderazgo empresarial de la región: la de quien combina la mente estructurada de un ingeniero con la sensibilidad estética de un fotógrafo y la convicción relacional de alguien que cree, con genuina firmeza, que el talento solo florece cuando se siente inspirado. Su trayectoria incluye etapas en Sysde como gerente de ventas, cinco años en Microsoft como gerente de marketing para Centroamérica y más de una década al frente de Sysde Soluciones Financieras, antes de fundar Freeway. Entre sus clientes figuran hoy Juan Valdez, Cueros Vélez, Corona, Dole, FIFCO, Dos Pinos, Establishment Labs, Banco de Costa Rica y Jamaica National Bank, entre otros.
Esta conversación, registrada a principios de 2026, recorre el arco completo de su trayectoria: desde los patios del colegio donde organizaba juegos para ganarse amigos, hasta el dilema existencial que la inteligencia artificial plantea hoy al modelo de negocio que lo hizo exitoso. Lo que emerge no es un discurso corporativo pulido, sino una reflexión auténtica —por momentos vulnerable— sobre lo que significa liderar cuando el terreno se mueve bajo los pies.
Sobre el entrevistado
Oscar Emo lidera desde una convicción que ha mantenido intacta desde la infancia: las personas se comprometen con causas, no con organigramas. Su estilo directivo combina tres capas que raramente coexisten en un mismo ejecutivo. La primera es una arquitectura mental de ingeniero —metódica, orientada a datos, obsesionada con la ejecución medible— que aplica con igual rigor tanto a la planificación estratégica como a las vacaciones familiares. La segunda es una sensibilidad estética cultivada entre los museos españoles, las bodegas argentinas y la práctica sostenida de la fotografía, que se traduce en una atención al detalle visible en todo lo que produce Freeway: desde el diseño de sus oficinas hasta la factura de sus propuestas comerciales. La tercera, y probablemente la más definitoria, es una filosofía de liderazgo centrada en hacer brillar a otros: rodearse de personas superiores a él en cada disciplina, dotarlas de herramientas, despejarles el camino y mantenerse fuera de su luz. Emo no aspira a ser el protagonista de la historia; aspira a ser quien la hace posible.
El niño que agrupaba
FactorLiderazgo.org: Hay líderes que descubren el liderazgo en una escuela de negocios y otros que lo traen incorporado sin saberlo. ¿Dónde están las raíces de su forma de liderar?
Oscar Emo: Para encontrar esas raíces hay que retroceder bastante, hasta la infancia. Siempre observé a mi padre —español, empresario de pequeña y mediana empresa, una persona relativamente tímida, con marcados rasgos de introspección— y reconocí en mí algo esencialmente similar. No soy introvertido en sentido estricto, pero las habilidades sociales tampoco han sido mi terreno más natural. Lo que descubrí, con nueve o diez años, es que mi manera más orgánica de encajar en los grupos —de relacionarme genuinamente con mis compañeros— pasaba por congregarlos alrededor de una idea: organizar un juego, montar un proyecto, despertar en ellos el entusiasmo por algo que también a mí me apasionaba. En aquel momento no sabía que eso tenía un nombre, ni que prefiguraba ningún rasgo distintivo. Era, simplemente, mi manera de hacer amigos: identificar un interés común capaz de inspirar a otros a actuar. Mi forma de compensar mis limitaciones sociales con algo que me resultaba mucho más natural.
Con el tiempo fui desarrollando esa capacidad de manera consciente. En el colegio la trabajé con más intención y me lancé como presidente estudiantil. Ya en la universidad, empecé a asumir roles más activos en los trabajos en equipo, a conducir proyectos con mayor confianza. Siempre me atrajo tener una causa —podía ser social, deportiva, académica, lo que fuera— y descubrí que esa capacidad venía de algún modo prefigurada en mí. No de forma académica, sino como un mecanismo casi instintivo para convertir una debilidad social en una fortaleza organizativa. Aprender haciendo, y ejercitarlo cada día.
Cuando empecé a trabajar siendo muy joven, comprendí que esas habilidades habían madurado precisamente por ese camino práctico. Años después, al estudiar algo de administración de empresas, empecé a conectar los puntos con lo que la literatura llama práctica del liderazgo. Uno descubre que el liderazgo tiene un componente académico muy valioso, pero que ningún libro, por excelente que sea, lo sustituye si no lo ejerces en la cancha.
FL: Su historia personal es poco convencional. ¿Dónde nació? ¿Cuáles son sus raíces familiares?
OE: Nací en Cali, Colombia, aunque en rigor nunca llegué a conocer Colombia. El único pasaporte colombiano que tuve sirvió para salir del país pocos meses después de nacer. Mi padre es español; mi madre, costarricense —tica, como se dice aquí—, y fue gracias a ella que Costa Rica se convirtió en el eje principal de esta historia. Mis padres se fueron juntos a Colombia y regresaron muy pronto.
Mi infancia y toda mi formación fueron profundamente multiculturales, transcurridas entre Costa Rica, España y México. Amo Costa Rica, que me ha recibido con una generosidad extraordinaria; pero siempre tuve la sensación de que era un escenario algo pequeño para la escala de lo que quería construir. No asfixiantemente pequeño, sino ese tipo de pequeñez que te empuja a mirar hacia afuera, porque intuyes que el mundo es más ancho y que América Latina, en el fondo, es un solo país sin fronteras reales. Me considero latinoamericano antes que costarricense. Esa diversidad cultural fue, con el tiempo, un activo fundamental para construir una empresa verdaderamente regional. Tengo una formación algo singular: padre español, nacido en Colombia, la mayor parte de la vida en Costa Rica y, en general, transitando varios países.
autopercibía.
FL: ¿Dónde se formó académicamente?
OE: Estudié en el Colegio del Rosario, en Zapote, cerca del Barrio Córdoba: un colegio de monjas. Mi formación fue, por tanto, muy religiosa y muy conservadora, y así transcurrieron todos mis años de escuela y colegio. Después estudié Ingeniería de Sistemas en la Universidad de Costa Rica. Pero apenas me gradué comprendí que pasarme la vida programando —algo que me encantaba y en lo que creo que era genuinamente bueno— no era lo que me veía haciendo el resto de mi carrera. Me dije: “esto no es el camino”. Así que hice una maestría en Administración de Empresas, también en la UCR. Y soy hijo único, de modo que esa combinación de formación conservadora, pensamiento de ingeniero y cierta soledad familiar moldeó bastante mi carácter.
FL: ¿Cómo moldeó la ingeniería su estructura mental actual?
OE: De manera total. Mi cerebro es cuadriculado, profunda e irreversiblemente cuadriculado. En aquella época, la carrera de Computación en la UCR era extremadamente académica, muy orientada hacia las matemáticas. Hoy la carrera es mucho más amplia, pero en aquel entonces pasé dos años estudiando Computación y apenas tocaba una computadora: era lógica binaria, matemática avanzada y una serie de materias cuya utilidad práctica, confieso, aún no termino de descifrar. Sin embargo, el gran valor que lograron fue estructurarme la mente: método, capacidad para aprender cosas nuevas de forma sistemática y, sobre todo, una disciplina rigurosa en cómo analizo un problema, cuáles son las variables relevantes para tomar una decisión y cómo organizo un plan de acción.
Mi esposa dice, con razón, que a veces en exceso: cuadriculo las vacaciones familiares, cuadriculo mi agenda, a qué hora salgo y a qué hora llego. Pero esa impronta de ingeniero quedó grabada en todo lo que hago hacia adelante, y no la cambiaría.
FL: Para el rol que desempeña hoy, ¿qué habilidad inesperada aprendió fuera de su carrera principal?
OE: Toda mi vida he tenido una relación profunda con el arte. Mi familia está llena de artistas. Yo, en cambio, tengo oído de artillero y una capacidad técnica que no le envidiaría a ningún primate: no puedo dibujar absolutamente nada, y a pesar de que en mi familia se pintaba, se hacía música, pueden imaginarse el nivel de lo que yo orquestaba. Pero descubrí la fotografía, y en ella encontré por fin el arte en el que podía ser bueno. Fue mi hobby artístico por excelencia, y la fotografía te obliga a desarrollar un concepto de estética muy depurado: encuadre, luz, composición, el peso de cada elemento dentro del cuadro.
Hay algo más de fondo. De niño, cuando mis padres me llevaban a España, podía pasarme dos días enteros en el Museo del Prado. En ese momento te aburres de una manera soberana y te preguntas qué razón de ser tiene llevar doce horas contemplando historia del arte. Pero tu mente empieza a absorber esa estética sin que te des cuenta, a acostumbrar la retina a reconocer cuándo algo está bien resuelto. Y luego conectas los puntos: cómo hacer que un documento tenga impacto visual, que una presentación tenga elegancia genuina, que toda la empresa proyecte una forma cuidada y coherente de presentarse al mundo.
Por eso soy un admirador convencido de Apple: esa búsqueda de la belleza como principio rector en todo lo que hacen. Cuando se cuenta la historia de Steve Jobs, aparece el episodio en que tomó cursos de caligrafía, y de ahí nació su obsesión estética. Guardando el océano de distancia que separa cualquier comparación con él, me inspira profundamente esa idea de que algo completamente exterior a tu formación principal puede transformar la manera en que haces todo lo demás. Esa pasión por el detalle permea hoy la empresa entera: la comida, el vino, el diseño de nuestras oficinas, nuestro sitio web, cada pieza que producimos. Hay un buen gusto que no viene de la ingeniería; viene de esa formación estética que se fue sedimentando, despacio, sin que uno se lo propusiera.
De la inspiración al sistema operativo
FL: Cuando empezó a trabajar formalmente, ¿qué contrastes encontró en la forma de liderar?
OE: Tuve la fortuna de vivir un contraste revelador entre liderazgos muy buenos y liderazgos muy malos, y de aprender tanto de unos como de otros. En un extremo, personas que operaban desde el mandato puro: “hacé lo azul porque yo digo azul”. Líderes para quienes el mérito era un bien exclusivo, la visibilidad era territorio propio y los demás simplemente ejecutaban porque el organigrama así lo disponía. Liderazgo por jerarquía, en su expresión más árida.
Pero tuve la suerte de trabajar también con personas que operaban desde una metodología radicalmente diferente. El momento que verdaderamente hizo clic en mi carrera fue la oportunidad de incorporarme a Microsoft. Era un Microsoft todavía no tan corporativo como el de hoy, no tan orientado exclusivamente a los números ni convertido en la maquinaria trituradora que hoy son muchas grandes multinacionales. No era una compañía en fase embrionaria —ya era enorme—, pero conservaba un liderazgo basado genuinamente en la inspiración: cómo congregar a un grupo de personas talentosas alrededor de una visión, darles las herramientas para alcanzarla, no estorbarles el camino y ponerse a su disposición para ayudar a cada una a crecer.
Lo que más me marcó de ese modelo fue ver a personas jerárquicamente superiores que, en la práctica, se preocupaban más por mis asuntos que por los suyos propios. Se aseguraban de que yo estuviera bien, de que tuviera lo que necesitaba, de que pudiera brillar y sobresalir. Era una forma de obtener resultados de manera indirecta: a través de los resultados de las personas con las que trabajaban. Pasé de entender el éxito como algo que dependía de tu esfuerzo individual —del contribuidor solitario— a comprender cómo los líderes que realmente trascienden construyen equipos que crecen sin parar, y obtienen resultados colectivos de los que son responsables en la sombra, mientras quienes brillan son las personas de su equipo. Ese fue el modelo con el que más me identifiqué: buscar personas con quienes compartir una aventura, no seguidores a quienes impartir instrucciones.
FL: ¿Cuál fue su primera experiencia liderando un equipo, entendiendo liderazgo no como jerarquía sino como tener gente a cargo por primera vez?
OE: Fue muy joven, en Dos Pinos. Era mi primer trabajo; todavía cursaba el último semestre de carrera cuando surgió la posibilidad de hacer una pasantía. Me dije: “maravilloso, a trabajar”. Dos Pinos es una empresa muy grande pero, al ser una cooperativa, tenía en aquella época una operación con ciertos rasgos de burocracia. Me asignaron un proyecto técnico: conectar un reloj marcador para que los trabajadores pudieran registrar su entrada y salida, calcular las horas trabajadas y liquidar correctamente las horas extras. Algo aparentemente muy acotado y muy técnico.
Pero cuando me puse a entender realmente lo que había que resolver, descubrí que la tecnología funcionaba bien. El problema era otro: todo el mundo estaba furioso porque las horas extras nunca les llegaban calculadas correctamente. Entonces, una madrugada me fui a la planta —operaban las veinticuatro horas— a ver qué estaba pasando de verdad. Y fui descubriendo que eran problemas de proceso: de cómo se hacían las cosas, de cómo se comunicaban los turnos entre sí, de cómo garantizar que cada persona supiera exactamente lo que tenía que hacer. El encargado del turno nocturno no se hablaba con el del turno diurno. Tuve que construir esa red desde cero: “a ver, necesitamos a alguien de operaciones, al supervisor de planta, a tal persona”, y armar un grupo de trabajo interdisciplinario para que el sistema funcionara de principio a fin.
Era un muchacho de veintiún o veintidós años que tenía que lograr que un conjunto de señores mucho mayores y más experimentados que él se alinearan alrededor de un problema común. Alguna de esas madrugadas llegué pensando: “hoy me van a poner en mi sitio”, porque tenía enfrente a personas que descargaban leche de los camiones y que estaban genuinamente enojadas porque no les pagaban lo que les correspondía. Pero lo que descubrí fue poderoso: el problema siempre era técnico en la superficie y profundamente humano en el fondo. Resolverlo no tenía nada que ver con tecnología; tenía que ver con lograr que un grupo de personas vieran la misma pelota al mismo tiempo.
Y aprendí algo más, quizás lo más importante de aquella experiencia: el liderazgo informal —el que no deriva de ningún cargo, porque yo estaba muy abajo en la escala jerárquica respecto a casi todos con quienes debía trabajar— puede tener más impacto real en una organización que el liderazgo por mandato. Al cabo del proyecto, me había ganado el respeto de personas relevantes dentro de esa empresa que ahora sabían mi nombre, reconocían quién era y llegaban a buscarme para resolver otros asuntos. Fue una lección fundamental: la autoridad que te otorga un título es prestada; la autoridad que te otorga la credibilidad, nadie te la puede quitar.
FL: ¿Cómo ha evolucionado su definición de liderazgo desde esa primera experiencia hasta el líder que es hoy?
OE: En aquella etapa inicial aprendí algo que resultó ser el cimiento de todo lo que vendría después: para lograr que las personas se alineen con una visión, tienes que partir de lo que les importa a ellas, no de lo que te importa a ti. Era una forma todavía incipiente de construir visión compartida, pero que nacía del interés genuino de cada individuo, no de una instrucción que descendía por la línea de mando.
Lo que ha cambiado con el tiempo es la manera en que fui buscando marcos de referencia —líderes, pensadores, teorías— con los cuales dar nombre y estructura a cosas que ya hacía de manera intuitiva. Soy alguien que lee mucho y aprende con voracidad, pero siempre me ha atraído más la inspiración humana que la teoría técnica pura. Si contrato al mejor en una disciplina determinada, la rigurosidad técnica ya viene incorporada; lo que me corresponde asegurar es construirle el ecosistema que le permita entender cómo contribuir y encontrar sentido en lo que hace.
Un libro que fue verdaderamente transformacional para mí fue Good to Great, de Jim Collins. Collins escribe primero Built to Last, sobre las compañías más grandes del mundo, y luego un amigo le dice sin rodeos: “me gustó mucho, pero no me sirve para nada, porque yo no soy Bill Gates y no tengo los recursos para hacer lo que describes”. Entonces Collins escribe este segundo libro, donde la pregunta es diferente: no cómo son las empresas extraordinarias desde su origen, sino cómo compañías simplemente buenas generan las condiciones para trascender. Y ahí hay dos ideas que moldearon mi manera de operar de forma definitiva.
La primera: execution, execution, execution. La mejor estrategia del mundo, mal ejecutada, no vale nada; es infinitamente preferible una estrategia más modesta ejecutada con maestría. De ahí nació mi convicción de que el liderazgo necesita un sistema operativo: un mecanismo que permita no solo ejecutar, sino verificar que estás ejecutando lo que dijiste que ibas a ejecutar.
La segunda: “suba a la gente correcta al autobús y luego decida dónde la sienta”. Lo verdaderamente crítico es tener a las personas adecuadas dentro de la organización; después ya se verá si conducen, si van en el asiento del copiloto o si van en la parte trasera. De ese libro extraje dos convicciones que ya no me han abandonado: sistema operativo y centralidad de las personas.
Más adelante descubrí a Simon Sinek y su teoría del why. Me resultó fascinante hacer la conexión: este hombre le puso nombre —y construyó una carrera brillante dibujando círculos concéntricos— a algo que yo practicaba instintivamente desde la infancia, cuando agrupaba a otros alrededor de un propósito compartido. Eso me dio un segundo marco de referencia para fortalecer convicciones que ya estaban en mí, pero que aún esperaban su lenguaje preciso.
FL: Con esa evolución encima, ¿cómo define hoy el liderazgo?
OE: Lo defino a través de tres componentes que se articulan en secuencia y se refuerzan mutuamente.
El primero es la visión: el por qué hacemos lo que hacemos. ¿Cuál es nuestra razón de ser? ¿Qué nos inspira a levantarnos cada mañana y a elegir esta causa sobre cualquier otra? Sin ese por qué claro, cualquier esfuerzo organizativo es energía sin dirección.
Una vez que tienes esa visión, viene lo que yo llamo el sistema operativo: cómo convertir la inspiración en realidad. Esta es la segunda capa del liderazgo, y es donde la rigurosidad del ingeniero entra en escena. Implica planificación, ciclos de revisión que se adapten a la velocidad del mercado, métricas concretas y la agilidad necesaria para cambiar de maniobra cuando el entorno lo exige. Al principio hacíamos planes a tres o cuatro años, con esa futurología exhaustiva que en tecnología rápidamente se vuelve ficción. Con el tiempo aprendí que liderar en este sector se parece más al rafting que a la navegación de alta mar: antes de lanzarte al río, alguien te da los principios fundamentales —hacia dónde remar, cómo coordinar al equipo, cuáles son las curvas más peligrosas—, pero una vez en el agua, el río siempre es diferente dependiendo de si llovió o no, si la crecida fue mayor o menor. Puedes bajarlo tres veces y las tres serán experiencias distintas. Aprendí a tener un norte absolutamente claro sobre los objetivos del semestre y cómo medirlos, combinado con la agilidad de leer cómo viene el río y hacer ajustes rápidos. E incluso a reinventarme por completo cuando el mercado lo demanda —como ocurre ahora con la inteligencia artificial, que es un game changer que invalida muchos de los supuestos sobre los que construiste.
El tercer componente es el talento. Es donde, honestamente, invierto más tiempo y energía: encontrar a las personas correctas para subir al autobús de esa visión, asegurarme de que estén genuinamente inspiradas, dotarlas de las herramientas para ejecutar y garantizar que mi forma de operar penetre hasta los niveles más jóvenes de la organización. ¿Cómo logras que un recién egresado universitario que empieza a trabajar con nosotros en Veracruz sienta que hay algo diferente aquí, algo que vale la pena? Que la empresa tenga una manera singular de gestionar el talento, donde cada persona sepa por qué hace lo que hace.
El rol del líder no es ser el mejor mercadólogo, ni el mejor vendedor, ni el mejor técnico. Es la capacidad de identificar al mejor en cada área, de hacer que quiera trabajar contigo, de darle lo que necesita y de intervenir únicamente cuando existe un obstáculo real que él o ella no puede resolver solos. Implica quitar el ego del centro y reemplazarlo por una visión más grande. El indicador de que lo estás logrando cambia radicalmente: ya no es “qué bien lo hago”, sino “qué orgulloso me siento de la gente que me rodea”. Y esa gente, con el tiempo, deja de ser solo un equipo para convertirse en algo parecido a una familia extendida: personas que siguen buscando en este proyecto su fuente de inspiración, que reciben ofertas de otros lugares y eligen quedarse por una razón que va más allá del salario.
Pero eso también exige algo de ti como líder: asegurarte de que la inspiración no envejezca, de que el sueño siga convocando con la misma fuerza que al principio. Que las personas quieran quedarse no por inercia, sino por un por qué que sigue siendo verdadero.
FL: ¿Quién ha sido su mentor más influyente como líder? ¿Qué comportamiento suyo lo marcó de manera positiva?
OE: Carlos Ranalli. Era el gerente general de Microsoft Costa Rica cuando me incorporé a la compañía, y fue quien más profundamente marcó mi manera de entender el liderazgo en la práctica. Ranalli operaba sobre dos pilares que repetía y encarnaba con absoluta convicción: ejecución —ejecución por encima de todo— y la importancia de tener a la persona correcta en el rol correcto. Con esa combinación construía equipos de muy alto rendimiento de manera consistente. Cuando años después leí a Jim Collins, la experiencia fue casi de reconocimiento: Collins había teorizado con precisión académica exactamente lo que Ranalli ya me había enseñado de manera vivencial. Tuve la suerte poco común de aprender primero en la realidad lo que luego encontraría en los libros.
FL: ¿Qué líder histórico o contemporáneo admira profundamente?
OE: Barack Obama. De nuestra época, me parece la figura que refleja de manera más completa y simultánea las cualidades del liderazgo que más admiro.
Primero, la magnitud de lo que logró: llegar a la presidencia de los Estados Unidos siendo afroamericano, rompiendo paradigmas que parecían estructurales. Y hacerlo llamándose Barack Obama —un nombre que evocaba países de Oriente Medio en una época en que Osama bin Laden confundía la percepción pública de todo lo que sonara remotamente árabe. Uno se pregunta con genuina perplejidad: ¿cómo hizo este hombre lo que hizo?
Pero cuando te pones a estudiarlo con detenimiento, empiezas a encontrar las respuestas. Lo primero que aparece es una capacidad de comunicación —verbal y no verbal— absolutamente excepcional. Obama se posiciona desde un lugar completamente desprovisto de ego, sin ese tono de quien quiere conquistar el mundo que caracteriza a tantos líderes políticos —y al que ocupa hoy ese mismo cargo, sin necesidad de mencionar nombres. Habla desde una visión profundamente humana que genera una confianza poco común: la clase de confianza que te hace decir “quiero seguir a esta persona, me va a llevar a un lugar mejor”.
Lo segundo es que, cuando estudias su comunicación con rigor, descubres que no es espontánea: es metódica. Obama usa técnicas muy específicas en circunstancias muy específicas, con una consistencia que revela años de trabajo consciente. Es inspirador sin parecerlo calculado, creíble sin parecer construido. Para mí, es el ejemplo más completo que la contemporaneidad nos ofrece de liderazgo inspirador llevado a su máxima expresión.
El sistema operativo personal
FL: La alta dirección es un deporte de resistencia. En medio del caos de una agenda ejecutiva, ¿cuál es esa práctica diaria —ritual profesional y personal— que para usted es innegociable para mantener su eficacia y equilibrio?
OE: Siempre me reservo una hora al día para pensar. Sin reuniones, sin sesiones, sin interrupciones. Procuro que sea en la primera hora de la mañana: de ocho a nueve no abro el correo, ni el WhatsApp, ni Teams. Esa hora la dedico a revisar y reordenar cuáles son las prioridades reales del día —las cosas que verdaderamente tienen que ocurrir para que la compañía avance.
FL: ¿Es lo primero que hace en el día? ¿Tiene una agenda estructurada o va variando?
OE: Es lo primero. Y soy bastante old-fashioned en esto: tengo una libreta donde viven mis temas centrales. Soy enormemente tecnificado en mi sistema operativo de productividad —tengo inteligencia artificial, recordatorios, todo organizado digitalmente—, pero lo que va en esa libreta suele ser muy poco: cinco o seis temas que son los que realmente van a mover a la compañía. No el microdetalle del día a día, sino las preguntas estructurales y estratégicas que van a tener impacto real. ¿En qué debería estar poniendo mi tiempo más valioso para que eso ocurra?
En una organización como la nuestra, donde pasan cientos de cosas simultáneamente, algo sale mal todos los días sin excepción. Pero lo pienso así: si ejecuto bien estas tres cosas, todo lo que salga mal es irrelevante porque el impacto positivo de estas tres es demasiado alto como para que cualquier otra cosa lo compense. De lo que se trata es de identificar con honestidad dónde puedo aceptar que las cosas salgan simplemente bien y dónde no hay margen para eso. Y estas prioridades suelen exigir un tipo de pensamiento que no es evidente ni urgente, pero que es el más importante.
Lo que ha ocupado mis últimas mañanas, por ejemplo, es la inteligencia artificial. ¿Cómo hago para que la compañía sea más rentable y más competitiva a través de ella? ¿Adónde me lleva esto a mediano plazo? ¿Cómo transforma los equipos de trabajo? ¿Cómo reconfigura el paisaje competitivo? Mi libreta dice simplemente “IA”, punto. Ese es el tema. Y a lo largo del año voy atravesando diferentes ciclos de pensamiento, distintas preguntas que merecen esa atención profunda.
Dentro de mis hábitos, la secuencia innegociable es: me levanto temprano a hacer ejercicio, desayuno, y luego vienen mis cuarenta y cinco a sesenta minutos de pensamiento de prioridades. Hay además un principio que aplico con disciplina: las actividades que exigen mayor capacidad intelectual las asigno a la mañana; lo que requiere revisión táctica y operativa lo reservo para la tarde. Conforme avanza el día y la fatiga se acumula, la capacidad de pensamiento crítico disminuye. Las decisiones que más importan merecen la mente más fresca.
FL: ¿Esa reflexión matutina incluye también la dimensión personal, o es estrictamente de negocio?
OE: Incluye todo. Algo que aprendí con los años es que mi estabilidad personal y mi eficiencia profesional no son compartimentos separados: están completamente interconectadas. Si hay algo en mi vida personal que no siento en orden —si percibo que alguna de mis dos hijas no está bien, si hay algo sin resolver en mi familia—, ese día no puedo estar en modo de plena concentración. El ruido interior se filtra inevitablemente hacia el trabajo.
Así que esa primera hora incluye todo: mi relación con mi familia, temas de salud, cosas que quiero cambiar en mi vida, asuntos del negocio. Son los grandes building blocks de mi existencia. Tenerlos en orden es lo que me permite operar al cien por ciento de efectividad mental durante el resto del día.
FL: Vivimos en una época de lo que podríamos llamar infobesidad. ¿Cuáles son sus fuentes más valiosas de actualización, tanto informativa como formativa?
OE: Hice un cambio importante gracias a la inteligencia artificial. Antes seleccionaba manualmente una fuente de información por cada mercado relevante en el que operamos: una fuente en México, una en Colombia, una en Argentina, que me ofreciera un flujo de variables políticas y económicas de cada país. Además, seguía a personas clave dentro de las compañías que considero más importantes —Sam Altman, ante todo— más que a medios específicos. Me interesa el pensamiento de las personas que están definiendo el rumbo, no solo el registro periodístico de los hechos.
Lo que cambié es que ahora ese proceso está automatizado. Configuré motores de inteligencia artificial a los que indico cuáles son mis fuentes de interés y los hitos que quiero rastrear, y me generan un resumen diario de lo que está ocurriendo en la economía latinoamericana, en tendencias de IA y en las últimas novedades de Salesforce. Lo que antes me tomaba un tiempo considerable, hoy me lleva cinco minutos: entro a mi prompt de “¿qué está pasando en el mundo que sea relevante para mí hoy?” y tengo lo esencial. Lo voy afinando y ajustando, pero ha sido uno de los usos más útiles que le he dado a la IA a nivel personal.
En la dimensión formativa, trato de ir al campo cada tres meses: eventos de Salesforce, conferencias universitarias, encuentros sectoriales. Pero, con honestidad, el mayor valor no me lo da el contenido de las ponencias, sino el networking: las conversaciones con personas que están realmente inmersas en lo que está pasando en Silicon Valley, en cloud, en IA. Los desayunos informales, las cenas, las mesas redondas con gente que pienso que sabe algo que yo todavía no sé —eso es lo que más me nutre. Cada trimestre trato de invertir en estar en un lugar donde haya personas que me obliguen a pensar diferente.
FL: ¿Hay algún libro, herramienta o hábito que haya sido verdaderamente transformacional para usted y que considere subestimado por la mayoría de los líderes?
OE: Leo Harvard Business Review de manera metódica y consistente. Creo que antes estaba más presente en el radar de los ejecutivos; hoy percibo que ha perdido visibilidad entre muchos líderes. Pero yo mantengo el hábito religiosamente: una vez al mes, no todos los artículos, pero sí los centrales. La densidad de pensamiento que ofrece —prácticas de management, tendencias, señales de lo que viene— es extraordinaria. Estoy convencido de que cualquier persona al frente de una empresa que le dedique un par de mañanas de fin de semana al mes a leer HBR tiene un nivel de actualización y de pensamiento estratégico que muy pocos igualan.
Y ahí está, precisamente, lo que creo que es uno de los problemas de fondo del liderazgo contemporáneo. La infobesidad nos ha empujado hacia la tentación de la información rápida, breve, inmediatamente digerible: cápsulas de cinco minutos de múltiples fuentes, titulares que sustituyen a los argumentos. Hemos perdido, en gran medida, la práctica de sentarnos a leer un artículo de diez páginas, de sostenerlo en la mente, de hacerle introspección real. Cada vez veo menos ese hábito. Y se nota en las conversaciones: cuando profundizas un intercambio, se percibe inmediatamente quién tiene una idea construida y quién tiene comprensión genuina del tema. El titular te da la superficie; el texto completo te da la carne.
La lectura profunda es, a mi juicio, el hábito más brutalmente subestimado en relación con el impacto que tiene sobre la calidad del pensamiento directivo.
FL: La alta dirección puede devorar a la persona detrás del cargo. ¿Cómo desconecta realmente? ¿Qué espacio protege con celo para que el rol no devore al Oscar que existe más allá de la empresa?
OE: Esto es algo que he aprendido en los últimos años, y te lo digo con total honestidad. Vengo de una etapa larga de trabajar veinte horas al día, de no desconectar nunca, de trabajar fines de semana sin culpa. Durante mucho tiempo mis vacaciones eran, en el mejor de los casos, estar trabajando desde la playa con la computadora en la mano. Mentalmente te decías “estoy de vacaciones”, pero el corte real nunca ocurría.
Hace dos o tres años me di cuenta de que tenía un déficit importante de cuidado personal —no solo mental, sino físico. Y con el instinto del ingeniero que soy, lo que hice fue buscar dispositivos que me ayudaran a medir lo que no podía ver a simple vista. Me compré un anillo Oura, que mide estrés, calidad del sueño y resiliencia. Lo que empezó a mostrarme fue preocupante: no estaba durmiendo bien, rara vez alcanzaba sueño profundo, y pasaba seis de cada ocho horas del día en estado de estrés elevado.
A partir de ahí comencé a incorporar tácticas concretas: meditación —algo que antes era literalmente un concepto que no entendía—, respiración consciente dos o tres veces al día y pausas reales durante las vacaciones donde el corte fuera verdadero. También, inevitablemente, los años empiezan a pesar y hay que tomar en serio el cuidado de la salud en sus dos dimensiones.
Lo que descubrí en ese proceso fue revelador: cuidar mejor mi salud mental y física me hizo pensar con más claridad estratégica. Mientras menos saturado y agotado estás, mejor piensas, mejor escuchas, mejor decides. Ese cuidado personal tuvo un impacto directo y medible en la calidad de mi pensamiento. Ha sido uno de los cambios más profundos que he incorporado en estos últimos años, y uno que llegó demasiado tarde.
FL: Todo tiene un precio. ¿Cuál ha sido el sacrificio personal o costo no monetario más grande que su posición de tanta responsabilidad le exige a diario?
OE: Mis hijas, en particular la mayor. Sí percibí ese costo, y lo percibo con más claridad ahora, visto en perspectiva. Siento que me perdí cosas que no hubiera querido perderme. Ambas tienen oportunidades y privilegios gracias a lo que construí, y eso lo valoro. Pero siempre está esa balanza que no termina de quietarse: ¿y si hubiera hecho algo diferente? ¿Y si hubiera estado más presente, no solo físicamente en el mismo espacio, sino verdaderamente disponible en los momentos que importaban?
Y lo mismo con mis padres, que hoy ya tienen más de ochenta años y están físicamente disminuidos. Queda la pregunta silenciosa de si no los debí aprovechar más, viajar más con ellos, hacer cosas cuando todavía podían moverse con fluidez y entusiasmo.
No es que no haya disfrutado mi vida; la he disfrutado profundamente. Pero el precio más alto es no haber compartido más, con más presencia real, en etapas que no regresan. Es el chip del empresario: crecer, lograr, facturar, alcanzar el siguiente número —y descuidar, casi sin notarlo, a las personas que más importan. El arrepentimiento no es dramático ni agudo; es ese pensamiento tranquilo y persistente que dice: “con un poco más de tiempo de calidad, algo podría haber sido diferente”.
Saltar sin red
FL: Hay un momento de quiebre en su historia: el paso del mundo corporativo al emprendimiento. ¿Qué detonó esa decisión?
OE: Hay un hito personal que fue determinante: un divorcio. Tuve que replantear qué hacía con mi vida y cómo permanecer en Costa Rica cerca de mi hija. De una u otra manera, tuve que reinventarme. Fue una decisión profundamente compleja: venía de un mundo corporativo donde la vida estaba resuelta, donde llegaba un cheque interesante a fin de mes con independencia de lo que ocurriera. Dar el salto al mundo del emprendimiento fue un golpe de realidad considerable.
Había un componente de ego que no había sabido dimensionar. Una cosa era que te llamaran “Oscar, el de Microsoft”; otra muy distinta era ser “Oscar, el que ya no es de Microsoft”. Pensé que montar una empresa sería relativamente sencillo gracias a todo el networking acumulado, a la gente que conocía, a los años de credenciales. No había comprendido realmente lo que significaba tener el nombre de Microsoft respaldándote. Cuando sales al mercado por cuenta propia, descubres que el mundo fuera del ecosistema corporativo protegido es bastante más exigente. De repente estás mirando cajeros automáticos para ver si alcanza para cubrir la nómina. Y para la visión que yo quería construir necesitaba personas muy buenas a quienes, en ese momento, no podía pagar.
FL: ¿Cómo resolvió esa ecuación de talento sin recursos?
OE: Regresando al mismo mecanismo que descubrí en los patios del colegio. Puse sobre la mesa una idea inspiradora, genuinamente atractiva: crear algo de lo cual pudiéramos sentirnos orgullosos, con gente de talento excepcional que eligiera estar ahí no porque debiera, sino porque quisiera. Eso ha sido el mantra de Freeway desde el principio: ¿cómo hago lo que me enorgullece hacer, con personas que quieran? No que estén obligadas. Que quieran.
Tenía que encontrar personas que compartieran valores, principios, una forma particular de entender el trabajo. Gente con la que pudiera imaginarme trabajando en diez años. E inspirarlas a perseguir el mismo reto. Poco a poco fui congregando un grupo de personas muy talentosas alrededor de esa visión: construir una empresa que transcendiera Costa Rica, con presencia latinoamericana real, capaz de jugar en las grandes ligas.
Fuimos creciendo hasta convertirnos en una compañía de cuarenta millones de dólares con presencia en México, Colombia y Argentina. El reto, una vez que el crecimiento llega, es cómo preservar ese mismo espíritu: que la gente trabaje por inspiración y no por salario ni por disciplina, sino porque realmente quiera hacer las cosas. Eso exige tener a las personas correctas en el barco, seleccionar cuidadosamente a quienes compartan tus principios, y rodearte sistemáticamente de personas que sean mejores que tú en cada disciplina. Al final, el ego personal se sustituye por el orgullo colectivo. Ya no es “qué bueno que soy”, sino “qué orgulloso me siento de la gente que me rodea”. Y esa gente, con el tiempo, se convierte en algo cercano a la familia.
FL: Si tuviera que señalar el acierto del que se siente más orgulloso en su carrera, ¿cuál sería?
OE: Lograr que Salesforce invirtiera en nosotros. Construir una empresa en la que Salesforce decidiera comprar una participación y convertirse en accionista. Ocurrió hace cinco años: Salesforce Ventures adquirió el quince por ciento de Freeway. Fue la primera inversión directa de Salesforce en una compañía de América Latina. Hoy tienen un asiento en nuestro Consejo de Administración y son un actor que contribuye activamente a nuestro crecimiento: no es un socio pasivo, es gente que ayuda, que aporta, que abre puertas. A nivel de hito de carrera, fue un antes y un después. Posiblemente lo más importante que he logrado.
FL: ¿Y el error del que más aprendió?
OE: Fue con una cuenta muy importante en México. Nos debían varias facturas —una cantidad de dinero significativa— y como mecanismo de presión decidí suspender el servicio. Tenía mucha presión financiera por recuperar esa inversión, y la empresa era del sector transporte, con una operación crítica y continua. Me convencí de que si cortaba el servicio, pagarían esa misma tarde. Y así fue: fue la cobranza más rápida de mi carrera. Me sacaron un mes después.
De ese error aprendí dos cosas. La primera, la tensión entre el corto y el mediano plazo: en el cortísimo plazo, la decisión funcionó de manera perfecta. La segunda, más profunda y más duradera: una vez que rompes el vínculo de confianza con un cliente, ese vínculo no se recupera jamás. Puedes equivocarte, puedes fallar técnicamente en algo, y un cliente lo puede entender y perdonar. Pero el cliente tiene que estar absolutamente convencido de que tú te vas a morir en la orilla por él. Cuando hicimos la jugada de “te apago la luz para que pagues”, el cliente pagó la luz de inmediato —funcionó con precisión quirúrgica— y acto seguido decidió que no quería seguir trabajando con alguien que era capaz de hacer eso. Perdí un cliente importante y un flujo de ingresos de largo plazo considerable por una decisión de corto plazo que tenía otras formas de resolverse. La lección no es sobre cobros; es sobre la naturaleza irreversible de la confianza.
FL: Vayamos al momento de mayor crisis que haya gestionado en Freeway. ¿Cuál fue el punto de inflexión y qué acciones tomaron como organización para salir de él?
OE: Nuestro punto más crítico fue en los años iniciales. Cuando regresé a Costa Rica y tuve que empezar desde cero, lo primero que me pregunté fue cómo generar flujo de caja suficiente para sobrevivir mientras construía algo más sólido. El modelo que encontré más inmediatamente accesible fue el body shopping: alguien necesitaba tres desarrolladores, yo conocía a los desarrolladores, los conectaba y cobraba un margen. Ese modelo tiene una seducción particular cuando todo funciona: cuarenta personas contratadas por las cuales cobras un margen recurrente. Mientras no se vayan, te pagan. Predecible, estable, margen bajo pero confiable. Perfecto mientras dura.
El problema es que cuando deja de funcionar, lo hace de manera brutal. Una empresa te anuncia que cambió de estrategia y ya no necesita a los cuarenta que tiene asignados. Y exactamente eso nos ocurrió cuando México aprobó una reforma a la legislación sobre outsourcing. Las grandes empresas y el propio gobierno habían abusado durante años del esquema para eludir el pago de prestaciones laborales y responsabilidades sociales. La ley que se aprobó estableció requisitos tan exigentes para operar como empresa de outsourcing que, en la práctica, nos sacó del mercado de la noche a la mañana.
De repente teníamos que reincorporar a cien personas que habíamos contratado específicamente para ese cliente, que no eran reutilizables para otros proyectos, y teníamos que pagar liquidaciones. Casi nos quiebran. Tuvimos que reinventar el modelo de negocio completamente: abandonar el body shopping y pivotear hacia Salesforce, hacia implementaciones, hacia servicios de valor real. El aprendizaje más duro fue este: si no tienes un negocio construido sobre un valor agregado difícil de replicar, eres vulnerable de manera estructural. Nunca más podía depender de un commodity, de algo apagable o sustituible con un simple cambio de estrategia del cliente.
Habíamos desarrollado una zona de confort peligrosa: lo que funcionaba bien nos había adormecido. Cuando nos apagaron la luz, fue caótico. El cambio de mentalidad que exigía el nuevo modelo —de vendedor de capacidades técnicas a arquitecto de valor estratégico— no fue sencillo para una organización acostumbrada a facturar de otra manera. Fue, sin duda, el punto de inflexión más complicado y más formativo de nuestra historia.
FL: Más allá de la rentabilidad, ¿cuál es la causa fundamental que justifica la existencia de Freeway y que hace que usted quiera levantarse cada mañana sin sentir que es lunes?
OE: Se lo cuento con algo concreto que estamos construyendo ahora mismo. Estamos produciendo un video que se titula “Colombia: tu vida pasa por Freeway”. Comienza con una persona tomándose un café de Juan Valdez, preparando el desayuno con una estufa Haceb, pasando por el grifo con productos Corona, llevando a su hijo en un Toyota y dejándolo en la Universidad Javeriana. Todas esas empresas son clientes nuestros. Empresas con las que me siento, hablo de estrategia, discuto hacia dónde van y cómo crecer.
Me produce un orgullo genuino y profundo poder decir que trabajamos con Juan Valdez, que tengo una chaqueta de Cueros Vélez, que ayudamos a estas organizaciones a generar impacto real. Cuando el foco de tu negocio no está puesto en las ventas y el EBITDA —que son fundamentales, no me malentienda— sino en cómo te asocias con empresas de las que puedas enorgullecerte, con empresarios de primer nivel, creando relaciones de confianza genuina y demostrando valor tangible, las ventas y el EBITDA llegan solos como consecuencia natural. Si tienes un sistema operativo sólido detrás, pero tu atención real está en cómo generas valor para el cliente, eso es lo que nos hace trascender.
En Costa Rica trabajamos con FIFCO, con Dos Pinos, con Establishment Labs —que para mí representan algo extraordinario en términos de lo que están construyendo—. En cada país donde operamos estamos con los referentes de sus industrias. Y toda la organización gira alrededor de ese orgullo compartido: somos parte de la historia económica de Colombia, de México, y estamos comenzando a serlo de Argentina.
No es que un cliente pequeño no me importe. Pero hay una diferencia cualitativa entre resolver un problema operativo puntual y sentarte con el equipo directivo de una empresa como Juan Valdez a pensar juntos cómo pueden crecer. En el segundo caso, la conversación ha trascendido la tecnología por completo. Eso es lo que me mueve.
FL: Para quienes no conocen Freeway, ¿podría describir brevemente qué hacen?
OE: Ayudamos a las organizaciones a transformarse estratégicamente a través de la plataforma Salesforce. No como implementadores técnicos, sino como socios que primero comprenden el negocio del cliente y luego determinan cómo la tecnología puede habilitarlo. Salesforce es, en esencia, todo el sistema de relacionamiento de una empresa con sus clientes: un concepto de CRM que ha trascendido con creces lo que ese término originalmente significaba. Nosotros ayudamos a que esa plataforma se convierta en un verdadero motor de creación de valor: en cómo el ecosistema de ventas, servicio, atención al cliente y conexión con el resto de la tecnología de la organización contribuye a que la empresa logre más.
FL: ¿Cuál es entonces la ventaja concreta que diferencia a Freeway de otras consultoras de tecnología?
OE: Entender la estrategia del cliente antes de hablar de tecnología. Lo primero que hago en cualquier conversación con un prospecto es preguntarle: ¿cuáles son sus indicadores clave? ¿Cómo mide su propio éxito? ¿Dónde están sus mayores oportunidades y cuáles son sus dolores más persistentes? Si no entiendo eso con precisión, cualquier cosa que proponga será moda o tendencia, pero no creará valor real.
Y ahí entra mi mente de ingeniero: si no puedo cuantificar el impacto, la ayuda es un término vago y conveniente. Son cantos de sirena decirle a alguien que lo vas a ayudar sin poder demostrar cómo ni en qué medida. Una vez que entiendo qué miden, comprendo qué les duele y dónde está la oportunidad. Y una vez que ejecuto —que creo esas oportunidades, que mitigo las áreas de dolor y que demuestro con indicadores concretos cómo impacté su negocio— les cambio el juego. Esa es nuestra principal ventaja competitiva: posicionarnos en ese tipo de conversación estratégica, que los directivos están más acostumbrados a tener con McKinsey o con Deloitte que con una empresa de tecnología.
Porque la tecnología, en última instancia, tiende a convertirse en un commodity. La inteligencia artificial, de hecho, va a automatizar buena parte de la implementación técnica. El diferenciador real y duradero es saber cómo hacer que la tecnología haga sonar la caja registradora, reduzca costos o mejore la experiencia del cliente. Eso no depende de qué tecnología eliges; depende de qué haces con ella. Trabajamos con Salesforce, que es el tope de gama, pero si uno lo analiza con frialdad, cuatro o cinco plataformas hacen más o menos lo mismo, cada una con sus fortalezas y sus límites. Es como elegir entre un Audi, un Mercedes o un BMW: la diferencia real no está en el auto, está en quién lo conduce, hacia dónde lo lleva y qué tan bien conoce el camino.
Muchas empresas de tecnología se quedaron en “vendo tecnología y vendo infraestructura”. Nosotros vendemos habilitadores para que las organizaciones logren más de lo que creen posible. Cuando te paras firmemente en ese lugar, todo lo demás es una consecuencia natural.
Equipos, talento y sucesión
FL: Los equipos son el reflejo del líder. ¿Cuál es la regla de oro o principio innegociable que instaura en su equipo directivo para asegurar velocidad y confianza?
OE: Son tres principios, y los tres son innegociables.
El primero: conocer los números. Siempre, sin excepción. Dónde están, a qué número van, hacia dónde se dirigen. Que yo le pregunte a un gerente en qué porcentaje de cumplimiento está y me responda con una mirada vacía y un “espérate, te lo traigo” es algo que simplemente no tiene cabida en esta organización. Los indicadores clave no son un informe que se prepara para la reunión; son el lenguaje cotidiano del liderazgo.
El segundo: bad news travel fast y no news is good news. Si no me dices nada, asumo que todo avanza según lo planeado. Pero si ocurre algo relevante que pueda derivar en un problema serio o tener consecuencias importantes, necesito saberlo de inmediato —no cuando ya es un incendio, sino cuando todavía es una chispa. La cultura de esconder las malas noticias para no incomodar es una de las patologías más costosas que puede tener una organización. Aquí se premia exactamente lo contrario.
El tercero: articular con claridad qué valor estamos generando para el cliente. Si un gerente me dice que el alcance de un proyecto es instalar cien licencias de CRM, lo voy a cuestionar de inmediato. Porque eso no es el proyecto. El proyecto es: ¿qué quiere vender ese cliente? ¿Adónde se dirige? ¿Cuál es su plan de crecimiento? ¿Cómo vamos a impactar sus indicadores? ¿Qué tenemos que hacer nosotros para que eso ocurra? Somos una organización de mucha comunicación y muchas reuniones, pero esos tres principios constituyen el mínimo operativo que todo líder de esta empresa debe tener siempre activado.
FL: Más allá de lo técnico, cuando contrata líderes, ¿cuál es la cualidad humana que busca obsesivamente y que nunca aparece en los currículums?
OE: Partiendo de los valores como base absolutamente innegociable, dentro de ese marco lo que más busco es el respeto. Y no me refiero al respeto elemental de no faltarle a alguien, sino al respeto en su acepción más profunda: el respeto a la persona independientemente del problema, a la opinión diferente, a quien te desafía intelectualmente sobre lo que estás planteando. Busco líderes que comprendan genuinamente que cualquier persona de la organización puede tener razón —que un colaborador joven puede ver algo que ellos no ven, que un cliente puede tener una perspectiva válida que contradice la suya— y que sean capaces de gestionar esa diversidad de criterios sin que el ego entre en la ecuación.
También busco, sin que necesariamente implique extroversión, la capacidad de inspirar. Una calidez humana que transmita confianza, que haga que las personas se sientan cómodas cuando se acercan a hablar. Personalidad accesible, genuina disposición para el trabajo en equipo y, sobre todo, la convicción de que en esta organización el ego no aplica. Lo que importa no es quién tiene la razón, sino que la mejor idea prevalezca, independientemente de quién la propuso.
Trabajo con muchas organizaciones donde los feudos entre líderes son la norma: el director de finanzas no se habla con el de tecnología ni con el de ventas, y la dinámica real es una cacería constante de quién queda mejor posicionado frente al CEO. Cuando veo un candidato que viene de una multinacional de cierto tamaño, lo primero que investigo es la cultura de esa empresa, porque me dice con qué mentalidad viene formado. Alguien acostumbrado a sobrevivir con un cuchillo en la mano es exactamente lo que no necesito en una posición directiva.
Y luego está lo que valoro por encima de casi todo: inteligencia y curiosidad. Cuando en una entrevista alguien empieza a preguntarme por qué hago esto, cómo funciona, hacia dónde voy, esa persona se ha ganado mi atención completa. No es alguien que va a decir “sí, señor, hagámoslo así”. Es alguien que va a decir: “¿y no sería mejor considerar esta otra opción?” Y cuando finalmente dice “hagámoslo así”, sé que lo entendió de verdad. Con valores sólidos, respeto genuino, calidez humana, inteligencia y curiosidad, todo lo demás se puede enseñar. Se puede enseñar a desarrollar, a vender, a gestionar. Pero no hay manera de enseñarle responsabilidad a quien no la tiene incorporada, ni de convertir en pensador a quien solo ejecuta. Una persona técnicamente brillante pero sin principios puede terminar construyendo una gasolinera en medio del Amazonas sin haberse preguntado una sola vez para qué lo estaba haciendo.
FL: ¿Qué porcentaje de su tiempo dedica realmente a temas de personas —cultura, contratación, coaching— versus temas operativos y financieros?
OE: Depende del ciclo del año, y opero mucho por ciclos. Tengo ciclos de planificación, ciclos de revisión trimestral —lo que llamamos QBR— y sesiones de retroalimentación individuales con cada miembro del equipo, todo calendarizado con precisión.
La lógica que sigo es esta: hay un momento para decidir qué hay que hacer y hacia dónde vamos; una vez dentro de la ejecución, el mandato es claro: no cuestionemos, no interrumpamos, ejecutemos durante noventa días lo que dijimos que haríamos y luego midamos. Y en la fase de medición viene la retroalimentación: cómo lo hiciste, qué funcionó, qué hay que corregir. Usando la metáfora del rafting: explico para dónde vamos, cuáles son los riesgos del recorrido, nos lanzamos al río, cada quien rema donde tiene que remar y no nos detenemos hasta el primer punto de descanso. Ahí revisamos. Hay picos donde invierto mucho tiempo orientando y alineando al equipo, y luego períodos donde mi intervención disminuye deliberadamente para no interrumpir la ejecución.
Pero donde sí invierto tiempo de forma constante, a lo largo de todo el año, es en reclutamiento y selección. Las posiciones clave las reviso personalmente, conozco a los candidatos, me involucro en el proceso. Porque la experiencia me ha enseñado que es hipercrítico hacerlo bien. Es mejor soportar la tensión de tener una posición vacante durante semanas que incorporar a alguien que no tiene el perfil adecuado solo por la urgencia de llenar el espacio. El segundo escenario siempre sale más caro.
FL: Si usted desapareciera mañana, ¿está lista la organización?
OE: Está lista para operar con solidez durante los próximos dos años. He logrado construir un equipo directivo muy capaz que funciona de manera genuinamente independiente; el día a día de la operación ya no depende de mí. Lo que la organización perdería en este momento tiene que ver con el pensamiento estratégico de mediano plazo: hacia dónde vamos en los próximos doce, dieciocho, veinticuatro meses; qué apuestas hacer; cómo evolucionar el modelo de negocio. En esa dimensión sí existe todavía una dependencia significativa de mi criterio. Tenemos una maquinaria de ejecución que funciona muy bien y que sabe perfectamente lo que tiene que hacer. Lo que está más concentrado en mí es el mapa del territorio por recorrer.
FL: Marshall Goldsmith sostiene que lo que te trajo hasta aquí no es lo que te llevará allá. ¿Qué estilo o comportamiento que le sirvió para llegar a donde está hoy ha tenido que abandonar o desaprender para seguir siendo efectivo?
OE: Lo que me preocupa de manera permanente es caer en el Principio de Peter: esa dinámica por la cual uno sigue ascendiendo hasta alcanzar el nivel donde ya no puede seguir creciendo con las herramientas que tiene. Me cuestiono con regularidad si sigo siendo la persona que esta organización necesita para su siguiente etapa, o si el movimiento más inteligente sería traer a alguien distinto para asumir el rol y liberar mi energía hacia otras dimensiones.
FL: En esa reflexión, ¿qué es lo que cree que usted puede aportar y qué cree que alguien más podría aportar mejor?
OE: Le doy un ejemplo concreto: Estados Unidos. Hemos intentado entrar en ese mercado porque es considerablemente más grande, las tarifas son sustancialmente mayores y la lógica de escala es irresistible. Y no hemos logrado descifrar cómo funciona. Lo cual, si le soy honesto, genera una frustración genuina, porque en todos los mercados latinoamericanos donde he intentado entrar he logrado operar con razonable éxito —me conozco la dinámica latina, incluso en la variante española—. Pero el mercado estadounidense tiene sus propias reglas, su propio ecosistema, sus propias dinámicas relacionales y de negocio, y en todo lo que hemos intentado hemos fracasado de manera contundente. Hemos cerrado proyectos pequeños, pero no hemos encontrado el modelo que funcione.
La pregunta que me hago con creciente seriedad es: ¿puedo yo reinventarme lo suficiente para ser efectivo en ese mercado, o el movimiento correcto sería contratar a un CEO que lo haya hecho antes, asumir yo la presidencia ejecutiva y hacerme a un lado para que sea otra persona quien dé ese siguiente paso?
Me siento genuinamente cómodo con todo lo que hemos logrado en materia de gestión y con la capacidad de seguir conduciendo una organización más grande en los mercados donde operamos. Pero hay una frontera donde lo que nos llevó de cero a cinco millones de dólares ya no es lo mismo que nos llevó de cinco a diez, ni de diez a veinte, ni lo que nos consiguió la inversión de Salesforce Ventures. Somos ya una compañía de cuarenta millones, y los desafíos que gestiono hoy son cualitativamente distintos a todo lo que me hizo exitoso hasta aquí. Cada día me enfrenta a situaciones para las que no existe en mi historia un precedente directo.
Es posible que en algún punto futuro lo más sano y lo más honesto —conmigo y con la organización— sea dar un paso hacia la dimensión más estratégica y relacional, y traer a alguien que haya recorrido ese tramo del camino que nosotros todavía no hemos transitado. Pasar de cuarenta a cien millones es un trayecto diferente, y no sé con certeza si mis capacidades actuales son suficientes para hacerlo, o si lo correcto es traer el talento externo que ya lo haya hecho.
El horizonte y la fe absoluta
FL: Mirando el horizonte a tres años —aunque cada vez sea más audaz pretender ver a tres años—, ¿qué desafíos macro o tendencias le quitan realmente el sueño y amenazan la relevancia de su modelo de negocio?
OE: Veo tres retos, y los enuncio del más táctico al más estratégico.
El primero es el talento. La nueva generación opera desde una lógica que es fundamentalmente distinta a la mía. Lo que los motiva, lo que genera en ellos lealtad, lo que los retiene en una organización —o no los retiene— responde a un código diferente al que conozco bien. Buscan propósito verificable, causas con impacto social tangible, flexibilidades que hace diez años habrían parecido excéntricas. El reto de construir una organización capaz de mantener alineadas en una misma visión a cuatro o cinco generaciones —desde baby boomers hasta centenniales— y lograr que trabajen de manera coherente y productiva, es uno de los desafíos de gestión más exigentes que enfrento. La rotación, la retención, la creación de culturas multigeneracionales: en nuestro caso es un problema persistente y creciente.
El segundo es la impredecibilidad geopolítica y financiera. Las variables que mueven el tablero global son hoy más volátiles e interdependientes que en cualquier momento anterior de mi carrera. Voy a lo concreto: apostás por Argentina, Milei está generando movimiento, pero si Milei pierde las elecciones puede dejar al país en una situación aún más compleja que la anterior. Eso es parte de la normalidad latinoamericana. Pero cuando le superponés encima qué hace Trump mañana, qué pasa con Ucrania, cómo se mueve la influencia de China en la región, cómo impactan los aranceles a industrias específicas —tenemos clientes importantes en la industria del acero en México, y dependiendo de lo que diga Washington, esa gente invierte o paraliza—, el mapa estratégico se vuelve genuinamente difícil de leer. La previsibilidad del entorno se ha reducido de manera drástica, y con ella la confianza necesaria para tomar decisiones de inversión de largo plazo.
FL: Y el tercer reto, el que usted describe como existencial…
OE: La inteligencia artificial. Y digo existencial con precisión, no con dramatismo. Los dos retos anteriores son desafíos de negocio a los que, de una u otra forma, una organización bien gestionada se adapta. Hemos sobrevivido crisis políticas, recesiones, pandemias. Pero la IA no amenaza cómo hacemos las cosas; amenaza la razón por la que alguien nos necesita.
Las empresas de tecnología construyeron su poder sobre una asimetría de conocimiento: éramos los únicos que sabíamos hacer cosas complejas. Piense en esto: hace veinte años, ¿por qué ciertos perfiles de tecnología tenían tanto poder de negociación? Porque eran los únicos que sabían operar el AS-400 del banco. Un señor de cincuenta años que llevaba veinte años dominando esa plataforma podía ganar lo mismo que el gerente general, porque era irremplazable. Obviamente el mundo ha evolucionado desde entonces, pero esa asimetría de conocimiento —en versiones más sofisticadas— seguía siendo la base del modelo.
Hoy, un desarrollador senior de Salesforce al que formé durante cinco años para que alcance ese nivel de especialización hace cosas que un agente de IA puede replicar con igual calidad, en menor tiempo y a una fracción del costo. Ese es el primer riesgo, y afecta directamente a los perfiles más técnicos y especializados.
Pero hay una segunda ola que es más profunda. Podría adaptarme al primer impacto y decir: “muy bien, en lugar de ciento cincuenta desarrolladores humanos, tendré ochenta personas y setenta agentes de IA, mejoro mi EBITDA y mantengo mi competitividad”. Eso resuelve la primera ola. El problema viene después: en un horizonte no tan lejano, una empresa que compra Salesforce va a poder hablar directamente con una herramienta de IA que le diga “configúreme la plataforma” —sin necesidad de una consultora en el medio. La relación entre el fabricante de software y el cliente final se vuelve cada vez más directa, porque el intermediario técnico es reemplazado por la propia inteligencia artificial. Las consultoras de tecnología empezamos a volvernos innecesarias en nuestra forma actual.
La única manera de seguir siendo relevantes es posicionarse en lo que la IA no puede hacer: ayudar a las empresas a decirle a la inteligencia artificial cómo tiene que configurarse para hacer sonar la caja registradora de ese negocio específico, con esa estrategia específica, en ese mercado específico. El conocimiento del negocio del cliente, la comprensión de sus indicadores, la capacidad de traducir estrategia en configuración —eso es lo que no se puede automatizar todavía. Pero el modelo de cobrar por horas de desarrollador tiene los días contados. El cliente ya está empezando a hacer esa comparación: ¿cuánto me cuesta un agente y cuánto me cuesta este consultor a tanto por hora? Si no cambiamos ese modelo con urgencia, el riesgo no es hipotético.
Lo que amplifica todo esto es la velocidad. Hace apenas tres años, GPT no existía. Hoy le compra boletos de avión. La curva de desarrollo de la IA ha dejado de ser exponencial para volverse prácticamente vertical, y sigue acelerando. O esto representa la mayor oportunidad de transformación que hemos tenido, o nos convierte en irrelevantes en un plazo que ninguno de nosotros está en posición de subestimar.
FL: ¿Qué hay arriba de su escritorio hoy, concretamente en 2026? No los retos de la industria, sino los suyos personales como CEO.
OE: Los dos temas que ya mencionaba, pero con sus dimensiones más personales.
Uno es la inteligencia artificial. Ocupa una porción significativa de mi espacio mental, y como le digo, con una ambivalencia genuina: por un lado veo miles de oportunidades de optimización que apenas estamos comenzando a explorar; por el otro, es el riesgo más serio que ha enfrentado nuestro modelo de negocio desde que fundé la empresa.
El otro es el talento joven. Le voy a ser franco: todavía me cuesta entenderlos, y eso no lo digo con condescendencia sino con honestidad intelectual. Es un reto importante, especialmente para quienes ya estamos por encima de los cincuenta, descifrar qué mueve realmente a esta generación, cuáles son sus motivaciones profundas, qué hace que una organización les resulte atractiva más allá del salario. El mayor porcentaje de nuestros consultores y colaboradores ya está en ese rango generacional, y en dos o tres años los jóvenes de entre veinte y veinticinco años representarán el sesenta por ciento de la empresa. La pregunta de cómo construir una organización que les resulte genuinamente inspiradora —no solo funcionalmente conveniente— es el segundo tema que ocupa más espacio en mi agenda de pensamiento.
FL: Mirando fuera de su industria, ¿qué organización o marca admira profundamente por su modelo operativo o su cultura?
OE: Apple siempre me fascinó, como le mencionaba, por su obsesión estética. Pero en los últimos dos años la admiro algo menos en términos estratégicos. Es una compañía que tomó la decisión de priorizar la rentabilidad por encima de la inversión en innovación, y el resultado está a la vista: el Siri de Apple es, francamente, vergonzoso comparado con lo que sus competidores han construido. Tuvieron que llegar a un acuerdo con Google para integrar Gemini dentro de sus dispositivos. Perdieron la apuesta de la IA. Dentro de sus miles de millones en caja, la decisión de defender el margen en lugar de arriesgar en el futuro les está pasando factura. Mi admiración por ellos se ha matizado.
Pero hay dos empresas más cercanas a nosotros que me parecen modelos verdaderamente inspiradores.
La primera es Haceb, de Medellín. Fabrican refrigeradores, estufas y electrodomésticos —producen tanto para su propia marca como para terceros— y en Colombia son una referencia de primer orden. Lo que me llamó la atención profundamente fue lo que ocurrió antes de que empezáramos a trabajar con ellos: en lugar de mandarnos un RFP o citarnos a una sala de reuniones a presentar credenciales, nos invitaron a la planta. Nos mostraron qué hacían y cómo lo hacían. Nos sentamos con el CEO a que nos explicara hacia dónde iba la empresa y qué esperaba de sus socios. El fundador —un señor que falleció recientemente, ya cerca de los noventa años— tenía la costumbre de recorrer la planta en un carrito para saludar a sus empleados. La piscina que construyó en las instalaciones, que todos los gerentes asumieron que sería un privilegio para directivos, la hizo para los operarios de la planta. El impacto social no era un apartado del informe de sostenibilidad; era parte constitutiva de cómo entendían el negocio.
La cultura que han construido es extraordinaria en su coherencia: cómo tratan a los empleados, cómo tratan a los proveedores, cómo logran que todo su encadenamiento productivo gire en torno a una visión compartida. Han levantado una empresa enorme con la energía empresarial característica de Medellín —esa agresividad positiva, esa ambición sin complejos—, pero sin abandonar una visión profundamente humana. Y el resultado operativo lo dice todo: cuando Haceb me llama para señalar un problema en un proyecto, mi primera reacción no es defensiva ni calculadora. Me da vergüenza con ellos. Me hacen sentir que el problema es mío. Han logrado algo que pocas empresas consiguen: generarte una responsabilidad emocional tan genuina que te ponen la camiseta tatuada en la piel. Y con esa cercanía que algunos podrían considerar incompatible con la eficiencia, tienen una compañía brutalmente rentable y competitiva.
La otra empresa que me parece notable es Juan Valdez. No es solo una compañía: es el resultado de algo casi improbable —lograr que los caficultores colombianos se pusieran de acuerdo para crear una sola marca y gestionar colectivamente su expansión global. Se han convertido en la marca de Colombia y le dan una batalla muy real a Starbucks. Camila Escobar, su presidenta, tiene una claridad estratégica y una lucidez ejecutiva que admiro genuinamente. Lo que están construyendo es de primer nivel.
FL: Pensando en nuestra región, ¿qué creencia popular o mito sobre el liderazgo en América Latina considera dañino y deberíamos abandonar para modernizar nuestras organizaciones?
OE: La idea de que el líder es quien tiene siempre la razón y a quien hay que seguir sin cuestionamiento. En nuestra Latinoamérica, el cacicazgo y el liderazgo llevan demasiado tiempo confundidos, y en muchos contextos esa confusión se percibe no como un defecto sino como la manera natural de hacer las cosas.
Y se pone más complejo todavía. En Guatemala, Honduras, El Salvador, ciertas regiones de Colombia, en buena parte de Perú y Ecuador, puedes sentarte con quien formalmente ostenta el título de CEO y descubrir que esa persona no va a tomar ninguna decisión en esa reunión. Te empieza a posponer, a delegar hacia arriba, y terminas entendiendo que quien decide es la familia. El líder real no es el CEO nombrado: es el abuelo de ochenta años y el hermano mayor, que se reúnen el domingo y le comunican qué debe hacer. La organización lleva décadas amansada bajo esa estructura y la acepta como normal. A veces te lo dicen sin el menor pudor: “estamos esperando la reunión familiar del domingo para que el papá decida”. Y el papá no pisa la oficina desde hace tres meses.
Esta estructura de poder —que no es liderazgo, sino feudalismo empresarial— limita de manera severa la velocidad, la innovación y el desarrollo del talento interno. Mientras ese modelo siga siendo considerado legítimo en nuestras organizaciones, tendremos dificultades estructurales para competir en un mundo que se mueve a una velocidad radicalmente distinta.
FL: Si no hubiera seguido este camino de negocios y liderazgo, ¿qué otra profesión, oficio o pasión le hubiera gustado ejercer?
OE: Sería feliz con un viñedo. El vino es una de las pasiones más genuinas de mi vida. España —la Ribera del Duero, la Rioja— y más recientemente Mendoza, que me ha sorprendido con cosas de enorme calidad. De hecho, estamos haciendo una primera incursión concreta: hay una bodega en Argentina formada por personas que vienen de Viña Cobos, con un nivel técnico y humano que me entusiasma, y logramos que produjeran para nosotros una pequeña tirada de vinos propios. Vamos a lanzar un vino como parte de la identidad de Freeway. Es una aproximación real al mundo que me apasiona.
Cuando le metes el análisis financiero a un viñedo descubres que suena mucho más romántico de lo que es, a menos que tengas tres generaciones construyendo la marca y el terruño. Pero la pasión está ahí, intacta, y de alguna manera siempre encuentra su camino.
FL: ¿Cuál es ese sueño personal o proyecto de vida que aún no ha cumplido y del que se arrepentiría si no lo concretara?
OE: En algún punto me gustaría irme a vivir, durante una temporada extendida, en una zona vitivinícola. Tres o cuatro meses en Napa, en la Rioja, en Mendoza. Desintoxicarme del mundo tecnológico y conectar con la tierra, con la historia, con esa otra dimensión de la cultura que nuestro sector tiene dificultades para ofrecer.
No estoy seguro de que la palabra correcta sea “deshumaniza”, pero hay algo en el mundo de la tecnología que te distancia de lo concreto, de lo que tiene raíces físicas y tiempo acumulado. Cuando visitas una bodega y hablas con su fundador, la historia que te cuenta siempre es profundamente humana: viene de la familia, de generaciones, de decisiones tomadas sobre tierra y clima y paciencia. En la tecnología, lo humano está en cómo convences a la gente de una visión, en cómo construyes equipos y culturas. Pero no deja de ser un mundo algo etéreo, construido sobre lo intangible.
Me gustaría poder tener esas temporadas. Estar en una casa de campo en Mendoza o en algún valle de la Rioja, con tiempo real para estar con la familia, para conectar con lo que importa fuera de los tableros de mando y las reuniones de resultados. Creo que en algún punto me lo voy a permitir.
FL: Si pudiera volver en el tiempo y tener treinta segundos con ese niño que compensaba su introversión organizando juegos, ¿qué consejo le daría?
OE: Que se tome la vida un poco menos en serio. Que disfrute más el camino.
Hay una dicotomía que me ha acompañado toda la vida: la búsqueda constante de la perfección que, paradójicamente, genera una insatisfacción igualmente constante. Porque cuando llegas a donde querías llegar, la mirada ya está puesta en el siguiente destino. Nunca te detienes a decir: wow, lo lograste. Disfrútalo. Nunca te das esos cinco minutos de reconocimiento genuino antes de seguir.
No me malinterprete: esa insatisfacción productiva es probablemente parte de lo que me trajo hasta aquí. Pero el costo de no haber sabido celebrar lo logrado, de no haber habitado los momentos de éxito con la misma intensidad con que habitaba los retos, es real.
Le diría a ese niño: “muy bien, sigue por ese camino, tiene mucho sentido. Pero date tus espacios. Permite que las cosas sean imperfectas sin que eso te consuma. Aprende a reconocerte. Y cuando algo salga bien, permítete sentirlo antes de correr hacia lo siguiente”.
Ese abrazo —el que uno raramente se da a sí mismo— es posiblemente el aprendizaje que más hubiera querido incorporar antes.
FL: Cuando ya no esté en esa silla, ¿por qué tres cosas concretas le gustaría que su equipo lo recordara?
OE: Por mis valores. Por haber sido, en el fondo, una persona que trató de vivir con justicia y coherencia entre lo que pensaba y lo que hacía.
Por la visión. Por haber construido una compañía que los llevó a un lugar del que se sienten genuinamente orgullosos —no solo como profesionales, sino como personas que apostaron por algo que valía la pena.
Y por haber sido un mentor. Por haberlos ayudado a crecer, no por obligación ni por látigo, sino por inspiración.
Cuando alguien que trabajó años conmigo se va a otro proyecto y me dice que es un mejor profesional, que creció de maneras que no anticipaba, que aprendió cosas que lleva consigo —eso es, con diferencia, de los momentos más gratificantes que he vivido como líder. Lo veo con frecuencia con jóvenes que formamos durante años y que en algún momento parten hacia una multinacional. Meses después nos llaman para contar que están siendo exitosos, y que algo de lo que son hoy tiene que ver con lo que vivieron aquí.
Hemos calculado que por Freeway han pasado cerca de dos mil personas. Si me recuerdan como alguien que fue justo, que tuvo visión y que los ayudó a crecer, creo que eso es el legado que importa. Más allá del dinero, más allá de lo que hayas construido en términos de cifras o de participación de mercado: cuántas personas tocaste en el camino y qué les dejaste.
FL: Un mensaje final para la próxima generación de líderes.
OE: El logo de Freeway son alas. Y tiene un origen muy personal que pocas veces he contado.
Cuando decidí fundar la empresa, en lugar de incorporarme a otra multinacional, encontré una fotografía que se llamaba “Fe Absoluta”. En la imagen había una persona en lo alto de un edificio, no con intención de caer, sino en la postura de alguien que está a punto de lanzarse: como un clavadista en el instante previo al salto, alguien que confía completamente en lo que está a punto de ocurrir. Al ver esa imagen, lo que pensé fue inmediato: este tipo necesita alas. Yo era esa persona. Estaba saltando al vacío —dejando la seguridad de lo conocido, la certeza del sueldo mensual, el respaldo de una marca global— con la única certeza de que iba a volar. Sin saber exactamente cómo. Sin garantías. Solo con la convicción de que iba a funcionar.
De ahí nació el logo. Y de ahí nace el mensaje que le dejaría a cualquier persona que quiera liderar de verdad.
El liderazgo sin fe es una historia vacía. Puedes tener la estrategia más brillante, el equipo más talentoso, los recursos más abundantes —y si no tienes una fe absoluta y visible en la visión que persigues, nadie te va a seguir. Las personas no siguen planes; siguen convicciones. Siguen a quienes creen, con todo lo que tienen, en adónde van.
Mi mensaje para la próxima generación es este: salten. Salten con los ojos abiertos y con toda la preparación que puedan acumular. Pero salten. Porque las alas no se construyen en tierra firme. Se construyen en el aire, en el camino, mientras caes y aprendes a volar al mismo tiempo. Y la diferencia entre quienes vuelan y quienes no, no es el talento ni la suerte ni los recursos: es la fe absoluta en que van a lograrlo.
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