"Visualízate siendo exitoso. No es un ejercicio de autoayuda barato. Es una práctica real de quienes logran cosas."
Juan Carlos Vega: El equipo te lleva a los resultados, nunca al revés
Managing Director, Oracle Centroamérica y el Caribe
Esta entrevista forma parte del Observatorio del Liderazgo en Costa Rica y la Región, un proyecto pionero iniciado en el marco del 75 aniversario de LA REPÚBLICA en alianza con FactorLiderazgo.org. A diferencia de los rankings tradicionales, la selección de los líderes destacados se basa en un riguroso proceso impulsado por inteligencia artificial que analiza más de 50 fuentes públicas —medios de prensa, asociaciones, directorios, cámaras, colegios y plataformas profesionales— complementado con una verificación humana exhaustiva realizada en consulta directa con partes interesadas de las organizaciones: colegas, colaboradores, proveedores y actores clave del ecosistema donde operan. El criterio de selección considera de forma integral el impacto verificable que genera cada líder, no solo su gestión empresarial, sino también su contribución al desarrollo económico, social y ambiental de sus comunidades, el país y la región. Juan Carlos Vega ha sido identificado como una de estas figuras transformadoras cuya trayectoria ejemplifica el liderazgo necesario para que la región prospere en la era digital.
Hay ejecutivos que llegan a la alta dirección siguiendo un itinerario predecible. Juan Carlos Vega no es uno de ellos. Economista bogotano que descartó la ingeniería a los diecisiete años, que aprendió más en una consultoría de costos con un mentor informal que en cualquier aula, y que llegó a la tecnología sin ser técnico, Vega lleva trece años dentro de Oracle construyendo una carrera que lo ha llevado a liderar equipos desde Argentina hasta México. Hoy, como Managing Director para Centroamérica y el Caribe, conduce una operación que abarca algunos de los mercados con mayor potencial de transformación digital de la región.
Lo que distingue a Vega no es únicamente su recorrido corporativo, sino la forma en que lo construyó. Antes de llegar a Oracle, se formó en las trincheras de la consultoría de costos recorriendo plantas de producción de farmacéuticas, empresas de calzado y fábricas de harina. Implementó ERPs en hospitales. Vendió el primer SAP Business One en Colombia. Cada estación de su carrera fue una apuesta calculada que piorizó el aprendizaje sobre la estabilidad, los procesos sobre los productos, y las personas sobre las métricas.
Oracle no compite por el reconocimiento del ciudadano común. Opera en otro plano: el de los sistemas que gestionan los datos de identidad de países enteros, la infraestructura tecnológica que sostiene a los grandes bancos, las telecomunicaciones y los gobiernos. En ese universo -el del enterprise tech B2B– la relevancia no se mide en publicidad sino en la profundidad de los proyectos y la solidez de las relaciones. Es el mundo en que Vega opera y que, en esta conversación, explica con la claridad de quien lo conoce desde adentro.
Esta entrevista es también un recorrido sobre cómo se forma un líder cuando la teoría no alcanza: el peso de las primeras decisiones difíciles, la disciplina aprendida en un campo de golf, el valor de un mentor que enseña antes de pagar, y la convicción de que en cualquier organización es el equipo -no el líder- quien produce los resultados.
Fundamentos y Formación
FactorLiderazgo.org: Todo líder carga con una historia de origen. ¿Puede trazarnos el hilo que une su infancia y su entorno familiar con la persona que está sentada hoy al frente de la operación de Oracle en Centroamérica y el Caribe?
Juan Carlos Vega: Mi padre es ingeniero electrónico; mi madre se dedicó a acompañarnos durante toda la infancia. Esa combinación fue determinante: disciplina y visión de largo plazo por un lado; soporte, contención y capacidad de soñar por el otro. Crecimos en Bogotá, somos tres hermanos, clase media, con una formación muy anclada en el trabajo y los valores. Desde pequeños nos enseñaron a cultivar vínculos cercanos -abuelos, tíos, primos-, lo que también fue una escuela de respeto, de trabajo en equipo y de redes de confianza.
Estudiamos en un colegio privado que ocupaba el primer lugar en las pruebas estatales de Colombia, así que el nivel académico era exigente. Pero hay un recuerdo de esa época que siempre me acompaña: durante un período, mi padre nos llevaba al colegio y, al bajarnos del carro, nos entregaba un papel con una nota. “Sueña en grande”, decía una. “Revisa bien que puedes resolver”, otra. Eso nunca se olvida.
Mi papá hoy tiene 74 años y todavía es docente. Seguimos teniendo conversaciones sobre inteligencia artificial que son extraordinarias. Las aborda desde su perspectiva de ingeniero y humanista: qué empleos no va a poder reemplazar una máquina, dónde sigue siendo indispensable la experiencia humana. Mi madre, en cambio, siempre tuvo el rol del ancla emocional: “Tranquilo, ustedes pueden lograrlo.” Habilidades duras y blandas, combinadas desde la cuna.
Todo el mundo supone que soy ingeniero. No lo soy. De niño mi sueño era ser futbolista profesional; llegué a jugar en inferiores de un equipo profesional colombiano, pero llegó el momento en que había que elegir: el deporte como carrera formal o la universidad. En esa época no existía la posibilidad de combinar ambas trayectorias como hoy, así que tomé el camino académico.
Debo confesarlo: el primer sueño que tenía con la universidad era usar corbata. Mi padre siempre salía en las mañanas impecable, y yo quería eso. Por seguir sus pasos, me inscribí en ingeniería electrónica. Al año me di cuenta de que la parte teórica me iba bien, pero la práctica -los protoboards, los circuitos- no me apasionaba en absoluto. Hablé primero con mi mamá. Me dijo: “No sé por qué escogiste esa carrera.” Le pregunté por qué no me lo había dicho antes. Su respuesta fue: “Son tus decisiones. Tú eres responsable de lo que eliges.”, “Habla con tu papá.” Cambié a economía con énfasis en administración de empresas, y después hice una especialización en gestión de proyectos y finanzas. Mi objetivo dentro de la universidad era prepararme para ser un vicepresidente financiero. La tecnología no estaba en el plan.
Hice mi práctica empresarial en el DIAN, la entidad que gestiona la parte tributaria y aduanera en Colombia. Trabajé en el área financiera, comprendí la dinámica del presupuesto público e hice mi tesis sobre la implementación de un nuevo sistema. Cuando me gradué, me ofrecieron quedarme en el sector público. Agradecí y decidí probar en el sector privado. Entré a gestionar un grupo llamado Control Gestión, que producía reportes en Excel -puro Excel y macros- para las juntas directivas de cuatro empresas autopartísticas. Ahí, con 21 años, lideré por primera vez un equipo de trabajo de cinco personas. La que me seguía en edad tenía 35. Esa brecha generacional era inusual en esa época. Y yo no tenía experiencia.
FL: ¿Qué le dejó, más allá de los contenidos formales, esa combinación de economía, administración y finanzas en términos de estructura de pensamiento?
JC: Tres pilares que uso todos los días. El primero es el de procesos: la economía y la administración me enseñaron a abordar cualquier conversación de negocios desde la lógica de cómo se estructura y se ejecuta un proceso. Antes de hablar de soluciones, entiendo el proceso. El segundo es el analítico-financiero: toda transformación, toda innovación, tiene que tener detrás un business case sólido. No hay proyecto que valga si no resiste un análisis de retorno. Y el tercero, quizás el menos evidente pero no el menos importante, es el del relacionamiento. La universidad me formó en eso también: construir vínculos de valor con grupos de trabajo, con profesores, con pares. Y la práctica de pararse a presentar y defender un análisis sin red de protección. Eso te forma de una manera que ningún libro garantiza.
FL: ¿Hubo alguna habilidad que adquirió completamente por fuera de la academia, y que haya resultado más determinante que cualquier posgrado?
JC: Sin duda. Esta es, quizás, la formación más importante que tengo. Cuando salí de mi primer trabajo, conocí a un consultor que hacía asesorías de costos ABC para pequeñas y medianas empresas. Su metodología me pareció extraordinaria. Lo busqué y le dije que quería aprender. Me respondió que podía enseñarme, pero que no podía pagarme lo que estaba ganando. “Si usted está dispuesto a aprender, yo estoy dispuesto a enseñarle.” Le dije que sí.
La Cámara de Comercio de Bogotá le asignaba ciclos de diez o quince empresas. Visitábamos plantas de producción de todo tipo: farmacéuticas, plásticos, confecciones, calzado, curtiembre, harinas. Recorríamos las fábricas; él hacía preguntas sobre manejo de materias primas, tiempos, desperdicios. Dos o tres días por empresa antes de siquiera pensar en una solución. Su primera regla con los clientes era: “Señores, si quieren que les ayudemos, déjennos ver la planta.” Sin ese acceso, sin entender el proceso, no había consultoría posible.
La metodología de enseñanza fue igualmente precisa. Me dijo: “Los primeros dos meses, escuchas.” Yo escuchaba las sesiones de cuatro horas sin abrir la boca. Al tercer mes: “Haz la primera hora.” Luego dos, luego tres, luego las cuatro. Y en el medio, un software mexicano donde metíamos toda la información de costos. Era 2003; yo no tenía idea de lo que era un ERP, pero lo estaba usando sin saberlo.
Si me pregunta cuál es la formación que me trajo a donde estoy, es esa. No el posgrado. Esa.
FL: El fútbol fue una opción de carrera y lo practicó a alto nivel, ¿qué le dejó ese deporte más allá de lo evidente?
JC: El fútbol me dio creatividad, me enseñó a disfrutar y me ayudó a construir relaciones. Pero le cuento algo que aprendí en esa época y que creo que es más valioso que cualquier lección táctica: mientras estaba en ese proceso de aprendizaje del costeo ABC, me ganó la ansiedad. Quería encontrar un trabajo formal, ver ingresos. Sabía desde el inicio que era una apuesta, pero en el camino la ansiedad pudo más. El cambio de trabajo se dio dos años después.
Lo que quiero decir es esto: yo hubiera podido aprender más si no hubiera estado tan ansioso por hacer un cambio. Ese tiempo fue exactamente el que necesitaba para construir las bases que hoy tengo. No lo sabía entonces. Lo entendí después.
El Ascenso: De Preventa a Managing Director
FL: ¿Cómo llega desde ese inicio hasta Oracle y cómo se va configurando el camino hacia esta posición?
JC: Quería ser financiero, pero las cosas cambian. Terminando la experiencia con el consultor, me ofrecieron gerenciar la implementación de un ERP en un hospital colombiano: seis meses para salir en vivo con el módulo de facturación y tesorería, con una complejidad enorme. Cuando los usuarios me decían que el software no funcionaba, en lugar de documentar el problema y esperar semanas una respuesta del equipo de desarrollo, le pedí al desarrollador que me enseñara a leer las trazas de SQL. Me las enseñó. Empecé a identificar los errores directamente y a resolver mucho más rápido. Ahí empecé a entender la tecnología desde adentro.
Después pasé a una empresa partner de SAP. Llega SAP Business One -el módulo para pequeñas empresas- y mi equipo vende el primero en Colombia. Hice la preventa: una sesión de nueve horas con el dueño y su hijo mostrando el sistema, y al final el cliente me dijo: “Ya que tú hiciste la preventa, tú implementas.” Aprendí algo que se quedó conmigo para siempre: antes de mostrar el sistema, entendía el proceso de negocio del cliente, hablaba con sus usuarios, aprendía su lenguaje. En la demo, usaba las palabras de ellos. El cliente se veía reflejado en lo que mostraba, no estaba viendo un sistema genérico.
Después fui director de la oficina de Bogotá en Manpower Group, en Experis, donde aprendí mucho sobre procesos de selección. Y estando ahí, hace trece años, me contactó alguien con quien había trabajado: “Hay una oportunidad en Oracle, inscríbase y esperemos.” Quedé seleccionado. Empecé como preventa de ERP. Las primeras tres semanas estuve en mi puesto esperando que alguien me buscara. Al mes, mi jefe intervino: “Metan a Juan en esta oportunidad.” De ahí en adelante fui ganando confianza y credibilidad.
Oracle hace cambios anuales de estructura -es parte de su dinámica-, y al año me dijeron: “Ya no eres preventa, eres arquitecto.” Tenía un objetivo de dos millones de dólares. Lo logré. Ese año, el VP del área nos convocaba a reuniones donde nos preguntaba: ¿cuál es la estrategia de este negocio?, ¿qué van a hacer con él? Fue una escuela de pensamiento estratégico.
Cuando llegó el siguiente cambio de año fiscal y mi rol no estaba claro, lo llamé. Le pregunté si había una oportunidad en la nueva línea que estaba armando. Me respondió: “Sí, pero creo que ya es hora de que pases a ventas, Juan.” Él fue quien me abrió esa puerta. Desde entonces he liderado equipos de ventas desde Argentina hasta México, con excepción de Brasil. Mi background es procesos y aplicaciones, no ventas en el sentido clásico, y eso, créame, me ha dado una perspectiva diferente.
Filosofía de Liderazgo
FL: ¿Cómo define usted el liderazgo?
JC: El liderazgo es, ante todo, habilitación. No es el líder quien lleva el resultado: es el equipo. Mi rol es remover obstáculos, generar claridad sobre el propósito -que va más allá de los objetivos, aunque los objetivos son importantes- y motivar al equipo a llegar al siguiente nivel. Esa motivación puede venir de los retos, de las preguntas correctas, del ejemplo. Soy un creyente convencido del liderazgo con el ejemplo: no me siento a revisar números y decir “está bien o está mal.” Prefiero decir: “Se me ocurre esto. ¿Qué se te ocurre a ti? Si quieres, vamos y lo ejecutamos juntos.” Esa es la forma en que creo que se desarrolla a la gente de verdad.
Me gusta tener equipos de alto rendimiento. Los reto, los exijo. Pero dentro de una línea de respeto absoluto. El respeto no es negociable. Tampoco la ética ni la honestidad. Esos son mis tres valores fundacionales como líder, sin excepción.
FL: Entre su primera posición de liderazgo y esta, ¿en qué cambió fundamentalmente su manera de entender ese rol?
JC: Cambió un 200%. En esa primera posición, con 21 años liderando un equipo de cinco personas -la que me seguía en edad tenía 35-, el foco era el objetivo inmediato: que los informes financieros para las juntas directivas salieran bien. No había propósito más allá de eso. A los seis meses tuve que tomar la primera decisión difícil: desvincular a un miembro del equipo. No era un tema de competencias ni de conocimiento. Era actitud. Me costó mucho. Y en el proceso de reflexión entendí que quien había hecho el proceso de selección era yo. Que quien debía haber tenido más claridad sobre qué competencias requería era yo. La directora financiera me lo señaló sin rodeos: “¿Quién lo escogió? Tú. ¿Quién es el responsable de desarrollar en vez de simplemente corregir? Tú.” Ahí aprendí lo que significa ser accountable como líder.
También aprendí, en esa misma etapa, que no podía revisarlo todo yo mismo. Al principio no confiaba en lo que me entregaban y revisaba cada trabajo. Se hacía dos veces. A los seis meses la misma directora me dijo: “Para eso tienes un equipo, ¿no?” Y solté. El equipo tiene que poder autogestionar. Lo que tengo hoy es mucho más complejo pero también más claro: un propósito compartido, una comunicación directa sobre las expectativas, un trabajo permanente en el desarrollo de los líderes intermedios -los first line managers son el eslabón más estratégico de cualquier organización-, y la convicción de que soñar en grande no es un eslogan sino una exigencia real.
FL: ¿Hubo alguna situación que le mostrara el peso real de liderar de una manera que ninguna otra experiencia hubiera podido replicar?
JC: Sí. En un momento de mi trayectoria en Oracle, lideraba una región donde el negocio no evolucionaba como esperábamos. El entorno se volvía pesimista y yo mismo empezaba a caer en eso. Lo que aprendí en ese momento es que las ideas no se pueden acabar. Si se acaban las ideas, tiene usted un problema mucho más grave que los números.
Hice algo sencillo: le pedí al equipo que identificara dos o tres cuentas donde creyeran que había alguna oportunidad, y les dije que yo mismo enviaría un correo. Lo enviamos. A las dos horas, el presidente de una de esas compañías respondió: “¿Puede venir a visitarme?” No estaba en el mismo país. Contesté: “Perfecto, nos vemos la semana que viene.” Llegamos a esa reunión sin saber exactamente de qué se trataba. El presidente tenía un proyecto de tecnología en evaluación, pero no estaba del todo convencido. Lo escuché. Le dije: “Dame una semana.” Volvimos con la propuesta. Nos entendió. El proyecto avanzó, incluso aunque el área tecnológica interna no lo apoyaba inicialmente; tuvimos que hacer un proceso de sensibilización interno en esa empresa.
Ese correo y esa reunión dieron vuelta a una situación que se veía muy oscura. La lección no es la anécdota en sí. La lección es: cuando el entorno se complica, la primera responsabilidad del líder es detener el ciclo negativo, hacerse una pausa y encontrar la siguiente idea. El líder que se queda sin ideas está en un problema real.
FL: ¿Cuál es el mecanismo concreto que usa para que la estrategia definida en la alta dirección se convierta en ejecución real en la primera línea?
JC: Lo primero es la claridad en la comunicación. No basta con decir “para allá vamos.” Hay que explicar cómo se imagina el camino, qué se espera de cada equipo y cómo esa ejecución se conecta con el horizonte mayor. El first line manager es el nodo más crítico de esa cadena: responde a la alta dirección y al mismo tiempo moviliza a los equipos. Sin ese perfil bien formado, la estrategia queda en las presentaciones.
Los indicadores operativos son el termómetro. Antes se medía mensual o trimestralmente; hoy lo hacemos semanalmente. Hay indicadores de generación, de progresión de oportunidades, de cierres, y eso se sigue a través de dashboards que permiten ver la evolución semana a semana.
Pero hay una dimensión que va más allá de lo operativo: mantener viva la ambición del equipo. Para eso tengo reuniones que llamo Victory Rooms, donde los equipos presentan qué van a hacer y cuál es su estrategia por cliente. Ahí convoco a ventas, a conocimiento, a todas las áreas de apoyo. Es el momento donde mides qué tan en grande está soñando el equipo. Lo programático es necesario, pero la conversación tiene que ser también retadora, incluso divertida. Si no, se convierte en burocracia.
FL: En ese proceso de toma de decisiones difíciles, ¿qué comportamiento tuvo que abandonar para seguir siendo efectivo?
JC: Por mi personalidad me gusta que las cosas funcionen, que haya disciplina. El hábito que tuve que romper fue el de revisar todo. Es imposible estar en todo, y si no sueltas esa necesidad de control, la pasas mal y paralizas al equipo. La incertidumbre de si se hace o no el trabajo bien, sin que yo lo verifique, es algo que aprendí a gestionar. No fue rápido, pero fue necesario.
FL: ¿Y un proyecto que haya salido mal?
RS: Una vez fui a Perth, del otro lado de Australia, en el Océano Índico. El cliente era el ferrocarril del oeste. Fuimos en tren, un viaje de tres días, muy bonito. Tenían un problema muy serio con un sistema de planillas que llevaba años de atraso. De esos proyectos donde había una cantidad de agravio, todo el mundo apuntaba el dedo al otro, algo terrible. Tenía seis meses para arreglar el proyecto. Cuando llegué, corté al director del proyecto y empecé a meterme dentro del código. Encontré que era una barbaridad, boté la mitad del código, pero se me acabó el tiempo. Después vino un colombiano, se hizo cargo y lo terminó como un año después.
Estrategia, Mercado y Diferenciación
FL: ¿Cuál es el desafío de la industria que considera más determinante para su modelo de negocio?
JC: El eje central es la adopción tecnológica. Hay una megatendencia de información: los modelos de LLM se superan semana a semana; aparece uno nuevo, mejora, desarrolla capacidades nuevas. Pero el gran reto no es la tecnología. La tecnología está. El reto es cómo las organizaciones hacen una adopción correcta de todo lo que está ocurriendo.
Esa adopción tiene dos frentes simultáneos. Por un lado, cómo el cliente se prepara internamente: cómo hace el change management real para que sus colaboradores se adapten, porque habrá procesos de cambio significativos. Por el otro, cómo nosotros, como aliados estratégicos, acompañamos ese proceso de manera efectiva. Si esos dos frentes se encuentran, se genera adopción genuina. El otro tema que hay que nombrar es el talento. No es solo la tecnología; es quién la opera, quién la implementa, quién la gobierna.
Le doy un ejemplo concreto de algo que promovemos internamente. Tengo una persona que me apoya en temas de agenda y logística. Le propuse que hiciéramos un proyecto de inteligencia artificial juntos. Le pedí que desarrollara un prompt que me diera, cada mañana, un resumen de las principales noticias de cada país de la región, verificadas en fuentes oficiales. Lo hizo, se apoyó en el equipo técnico, y el resultado fue excelente. Pero lo interesante no es el prompt en sí: es lo que pasó después. Esa persona empezó a expandirlo sola, a pedir que analizara la competencia, que sugiriera estrategias por país. La motivación llegó sola. Ese es el tipo de adopción que hay que promover, empezando por los equipos propios.
FL: En un mercado que tiende a comoditizarse, ¿cuál es la ventaja competitiva real de Oracle?
JC: Lo que nos diferencia es la amplitud y la integración del stack tecnológico. Somos el único proveedor capaz de moverse entre todas las capas: infraestructura -crítica hoy para gestionar la inteligencia artificial-, datos -tenemos la base de datos más potente del mercado, capaz de gestionar las operaciones de las organizaciones más complejas del mundo-, inteligencia artificial -incluyendo el gobierno de IA, que casi nadie está discutiendo pero que es fundamental-, y aplicaciones verticalizadas por industria: telecomunicaciones, banca, retail, sector público.
Pero la diferenciación real no es técnica. Es conversacional. Cuando vamos a un cliente, no empezamos por el producto. Empezamos por el reto del negocio. Si no sabe qué va a resolver, puede tener la mejor posición en Gartner, el catálogo más extenso del mercado, y terminar en una conversación que no lleva a ningún lado. Los proyectos de transformación tecnológica no los decide solo el área de TI: pasan por evaluaciones financieras, por análisis de retorno de inversión, por múltiples áreas de la organización. Si no sabe construir ese caso, no hay producto que alcance.
Lo que les pedimos a nuestros equipos que no pregunten es “¿cuántas licencias van a vender?” Lo que les pedimos es “¿qué van a resolver?” Y en el mundo del cloud, la relación con el cliente no termina cuando cierra el contrato: empieza ahí. El cliente todo el tiempo tiene nuevos retos. Hay que acompañarlo en ese crecimiento.
FL: ¿Qué tiene sobre el escritorio como prioridades concretas para esta región?
JC: Mi objetivo central es posicionar a Oracle como el aliado estratégico de referencia, tanto para el sector público como para el privado en la región. Estamos trabajando en fortalecer el ecosistema con base en buenas prácticas compartidas y presencia regional. No podemos cubrir todo el territorio de manera directa; el ecosistema de socios es parte esencial de la estrategia.
En el sector público, el potencial es enorme. Ya gestionamos los datos de identidad de varios países de la región. Estamos ejecutando un proyecto en el Caribe donde diversas entidades de gobierno trabajan sobre un mismo ERP, lo que facilita la consolidación de información y la distribución del presupuesto. Y estamos trabajando con dos gobiernos que no quieren llevar sus datos a la nube pública, así que les entregamos su propio data center con toda la capacidad tecnológica de Oracle en su territorio, incluyendo software de recursos humanos para todas sus entidades. La soberanía de datos es un tema real en la región y Oracle tiene respuesta concreta para eso.
Y por supuesto, el desarrollo del equipo. Llegué hace tres meses y ya tengo un plan de sucesión. Eso no es una formalidad: es una convicción.
FL: ¿Admira alguna organización o marca -de cualquier sector- por su modelo operativo o su cultura?
JC: Podríamos hablar de marcas internacionales que lo hacen bien, que se adaptan rápido, que toman las decisiones que necesitan tomar. Pero me interesa también lo que pasa en casa. Rappi, el unicornio colombiano, presente en muchos países de Latinoamérica, es un caso notable. Si escuchas a Simón Borrero y a quienes han liderado ese crecimiento, hay un propósito que permea todo el tiempo al equipo. Se escucha en los podcasts, en las entrevistas: el reto permanente, el rechazo al status quo, la flexibilidad estructural. Son elementos que explican ese tipo de crecimiento.
Ahora, no hay que subvalorar a las compañías que llevan cien o ciento veinte años. Hay una confianza construida con el consumidor que es difícil de replicar. Algunos mantienen ese pilar más tradicional y siguen en el mercado porque ofrecen una experiencia que los más nuevos todavía no dan. En definitiva, dependerá del liderazgo hacia dónde se quiera llevar la marca. Casos exitosos hay en todos los modelos.
Gente, Talento y Cultura
FL: Al contratar líderes, ¿qué busca en un candidato que no aparece en ningún currículum?
JC: Lo que busco -y es difícil de encontrar en una entrevista- es la aspiración. Esa parte aspiracional que mueve a una persona más allá del incentivo inmediato. No es lo mismo que la orientación a resultados, que es otra competencia. Aspiración es saber adónde quiere llegar esa persona, qué la mueve, qué está buscando realmente.
En una entrevista no es fácil de identificar, pero hay señales. Y cuando las encuentra, esa persona puede compensar la falta de experiencia o de conocimiento técnico con una velocidad de aprendizaje que sorprende. Algunos de los mejores vendedores que he tenido vienen del lado del conocimiento, no de las ventas clásicas, pero tenían esa aspiración que los llevó a moverse rápido.
Lo que sí puedo medir en el día a día -y que es mi termómetro real de quién tiene ese motor- es simple: le digo a alguien que me debe algo en ocho días. A los ocho días, ¿lo trae? Hay quienes dicen: “Mira, te debía esto, ya lo tengo.” Hay quienes a los dos meses siguen sin traerlo. Eso no miente.
FL: ¿Cómo garantiza que la formación de su equipo no quede atrapada en metodologías o sesiones formales separadas del trabajo real?
JC: El aprendizaje está en el día a día, no en los programas formales. Si tengo una sesión de Victory Rooms, ahí estoy haciendo coaching. No necesito sacar el 70% de mi agenda para una sesión aparte. En una reunión semanal la gente está aprendiendo. En una conversación sobre un cliente, está aprendiendo. El líder que solo enseña cuando tiene el espacio formal de mentoría, enseña poco.
Tengo one to ones regulares con cada persona del equipo y hacemos actividades compartidas, pero el aprendizaje real sucede en la interacción cotidiana. La forma en que mido la evolución también es directa: les digo que se vale decir “no sé” o “no tengo esa información.” Lo que no se vale es llegar sin un plan de acción. Si alguien me debe algo y a los ocho días aparece con la respuesta sin que yo tenga que recordarla, ese motor está funcionando.
FL: ¿Cómo logra que la regla de oro de su equipo no sea solo un principio declarado sino algo que se viva en la operación?
JC: La regla central que manejo es: no se vale llegar sin un plan de acción. No se vale decir “no logré la evolución” a secas. Lo que se necesita es: “No logré la evolución, y mi plan de acción es este.” Eso promuevo que sea construido entre el equipo.
El vendedor es responsable de llevar su territorio adelante, pero alrededor hay equipos de conocimiento que quieren y pueden aportar. El vendedor -el líder sin cargo- es quien tiene que movilizar a ese equipo aunque no sea su jefe directo. Si no tiene una estrategia clara sobre su territorio, el equipo de conocimiento eventualmente deriva su energía hacia donde hay más claridad. La claridad del plan es lo que atrae colaboración.
Estoy trabajando en que cada vendedor comunique cómo va su territorio a toda la subsidiaria. Porque cuando todos saben dónde estamos y cómo vamos, alguien que antes no pensaba tener una idea, la tiene.
FL: ¿Tiene claro quiénes forman la próxima generación de líderes en su operación?
JC: Sí, y eso no es casual. A dos meses de haber asumido este rol, ya tenía un plan de sucesión definido. Sé a quién estamos formando, a quién llevaremos al siguiente nivel. El líder que no prepara su sucesor crea una dependencia que no es sostenible para nadie: ni para la organización, ni para el equipo, ni para él mismo.
Aprendí eso muy temprano, cuando en mi primera posición de liderazgo revisaba todo yo mismo y el trabajo se hacía dos veces. La directora financiera me lo señaló y no lo olvidé: el equipo tiene que poder autogestionar. Hoy algunos de los líderes de Oracle en la región trabajaron conmigo en etapas anteriores. Eso no es coincidencia. Es el resultado de haber invertido en su desarrollo. Y es lo que más orgullo me genera como líder.
FL: ¿Qué mito sobre el liderazgo considera que hace más daño y que deberíamos abandonar?
JC: El más dañino, porque es el más cómodo, es el del status quo. Hay líderes que se instalan en lo que funciona -o que funcionó-, aunque el mercado les esté diciendo que su participación está cayendo. Venía de una reunión con un cliente que lleva mucho tiempo pensando en tomar una decisión para mejorar sus procesos. En la conversación me plantea que actualmente hacen uno, y este año van a hacer 2.5, entonces no sabe si tendrán el espacio, el tiempo y la gente para desarrollar el proyecto. Le dije: “Y si en un año son tres, y en dos años son cuatro, ¿cuándo vas a poder dar el paso?” Eso generó una conversación diferente.
El líder tiene que rodearse de personas con capacidad de innovar, acercarse a organizaciones que puedan ayudarle a definir una ruta de transformación que no tiene que ser totalmente disruptiva. Puede ser gradual. Pero el status quo no es una opción, y menos en el entorno que enfrentamos hoy. Lo que he visto repetidamente es que el obstáculo no es la tecnología ni el presupuesto. Es el temor a tomar la decisión.
FL: ¿Cuál es el error como líder del que más ha aprendido?
JC: Hay un error recurrente en el liderazgo de territorios y equipos: hacer el fit entre el vendedor y el tipo de territorio sin el análisis suficiente. Hay un potencial, hay un marketing intelligence detrás, hay experiencia acumulada, pero a veces eso no alcanza para garantizar que la combinación es la correcta. Es un error que uno asume y del que tiene que hacerse responsable, ayudando al vendedor a ver cómo desarrolla ese territorio desde donde está.
Y el mayor acierto, sin duda, es desarrollar gente. Eso no tiene competencia.
FL: ¿Quién ha sido el mentor más influyente en su desarrollo como líder?
JC: Tuve muchos líderes que me influyeron, y he aprendido de todos. La mecánica que más me ha funcionado no es copiar modelos sino hacer el análisis desde lo que no quiero hacer. En una comunicación o una decisión difícil, me digo: “Creo que hubiera podido hacer esto diferente.” Lo internalizo. “Esto es lo que no quiero hacer. Esto sí es lo que quiero hacer.” Es parte del proceso de construirse como líder de manera empírica.
Todos han tenido algún tipo de influencia: algunos en motivarme a soñar en grande, otros en la parte metodológica, otros en la relación con la gente. Esa persona de mi primer rol de liderazgo que me dijo “tú eres accountable, eres el responsable”, esas palabras se quedaron. Es una formación de experiencias acumuladas, no de un solo referente. Y por eso creo que la gente aprende más en la experiencia que en cualquier otro lugar.
Equilibrio, Visión y Legado
FL: ¿Cuáles son sus prácticas personales que considera fundamentales para sostener el nivel de exigencia que su rol demanda?
JC: El ejercicio es el primero. Soy muy disciplinado con eso y no prendo el celular hasta después de haber terminado la rutina y haber desayunado. No es solo condición física: es el momento en que desconecto de verdad. El segundo es la meditación. Diez minutos antes de dormir, sin excepción. Y el tercero es el golf.
El golf lo practico desde hace más de quince años y es donde más claramente veo los principios que aplico al liderazgo. Primero, la estrategia: en un campo de golf usted siempre tiene que tener un plan. No hay hoyo que se juegue sin una estrategia. Segundo, el manejo de la frustración: un fin de semana puede jugar muy bien, el siguiente, muy mal. Un hoyo puede ser perfecto y el siguiente, un desastre. Si no aprende a gestionar eso, no disfruta el deporte y no disfruta el liderazgo. Tercero, la disciplina: si quiere mejorar, tiene que practicar de manera metódica, no lanzar bolas por lanzar. Y cuarto -quizás el más profundo-, la gestión del pensamiento. En el golf usted invierte entre cuatro y cinco horas caminando, pero realmente juega cuarenta minutos. ¿Qué pasa en el resto del tiempo? Usted es usted con sus pensamientos. Si no aprende a gestionarlos, no puede gestionar el deporte, el liderazgo ni los negocios.
FL: La alta dirección es un deporte de resistencia. ¿Cómo logra realmente desconectar?
JC: No tengo redes sociales, salvo LinkedIn por razones profesionales. No las considero necesarias y sé que el algoritmo está diseñado para que uno consuma sin parar. Esto viene de alguien que trabaja en una de las compañías tecnológicas más grandes del mundo, así que no es una postura anti-tecnología. Es una decisión sobre dónde invierto mi tiempo. Consumo YouTube, uso inteligencia artificial, hago mis prompts, escucho contenido que me genera valor real. Pero el tiempo lo administro donde veo retorno concreto.
A mediodía trato de salir a almorzar, no me gusta almorzar en la oficina. En las tardes-noches, escucho contenido o comparto con mi esposa. Ella es diseñadora gráfica, no está en el mundo corporativo, y esa perspectiva completamente diferente me da un balance que no tiene precio. En la pandemia aprendió de forecast, de upside, de pipeline, de funnel, porque me escuchaba. Pero su manera de pensar es otra, y eso me recalibra. Los fines de semana madrugo para una hora de práctica de golf el sábado, el resto del día es con ella. El domingo juego golf desde las 5:30 de la mañana para estar libre a las 11 y poder compartir el almuerzo.
FL: ¿Cuáles son sus fuentes de actualización e información?
JC: Tengo un prompt que me genera cada mañana un resumen de las principales noticias de cada país de la región, desde fuentes verificadas, con foco en tecnología, inteligencia artificial, proyectos de transformación. Eso me da un panorama regional que de otra manera me tomaría horas construir. En paralelo, consumo muchos videos: tendencias, liderazgo, desarrollo personal. He leído a Robin Sharma -me gusta la combinación entre liderazgo y desarrollo humano- y a Maxwell, aunque este último me resulta a veces demasiado teórico para mi estilo. También tengo formación interna a través de la academia de Oracle. Y escucho tres o cuatro voces de referencia en temas de inteligencia artificial y tecnología, aunque no las sigo en redes. Busco el contenido directamente. En todo esto, también hay que tener criterio: no todo lo que tiene muchas vistas es bueno. El filtro es parte del trabajo.
FL: Un costo personal no monetario que su posición exige y que pocas veces se nombra abiertamente.
JC: Los viajes. Ya están empezando y ya están conversados con mi esposa, pero es el sacrificio real de este rol: tiempo de calidad con ella. Ella lo entiende y me apoya. Yo soy quien siento que pierdo. No poder jugar golf más seguido también es un costo que no subestimo. Puede sonar menor, pero para quien entiende lo que ese espacio representa en términos de equilibrio personal, no lo es.
FL: Llevamos un buen rato hablando del profesional. ¿Quién es la persona detrás del ejecutivo?
JC: Llevamos 25 años casados con Adriana. Nos conocimos donde hice la práctica empresarial, en el DIAN. Ha sido una relación muy provechosa en todo sentido. Ella es mi ancla. Cuando tengo preocupaciones y se las comparto, no me da la solución -y no necesito que lo haga-, pero su tranquilidad y su paciencia me las transmite. Me contagia su calma. Y eso es una ayuda que no se puede calcular.
Hace unos diez años tomamos la decisión de no tener hijos. No es una decisión fácil, sobre todo por el entorno familiar, las abuelas, los papás. Pero es una decisión de los dos, de nuestra familia. Y nos ha unido más. Somos muy cómplices.
Lo curioso del golf: ella madrugaba mucho antes de que nos casáramos y jugaba conmigo. Después de casados me dijo: “Mira, tu golf es muy bonito y todo, pero a mí no me conecta. Prefiero descansar. Te espero.” Y entendió además que es un espacio personal importante para mí. Contrario a muchos golfistas que tienen que salir escapados los domingos, ella sabe que es algo que me aporta. Ese apoyo genuino no es menor.
FL: Al inicio de la conversación mencionó que tenía algo interesante que contarnos sobre sus hermanos.
JC: Esa combinación formativa entre mi papá y mi mamá generó resultados muy distintos en los tres. Mi hermano, cuando tenía trece años, le dijo a mi mamá: “Yo voy a vivir en República Checa.” Ella le preguntó por qué. Él leía Kafka, le atraía profundamente Europa central. Con 22 años lideraba 80 personas en SAB Miller -la cervecería más grande de Colombia-, gestionando la distribución logística de la cerveza en Bogotá y Boyacá. A los 23 años renunció y se fue a vivir a República Checa. Se casó allá, tiene hijas. Ha sido expatriado dos veces: de República Checa a Holanda, y de Holanda a Suiza. Hoy es director de tesorería de una filial de Novartis. Maneja la tesorería de Europa Occidental. Es ingeniero industrial.
Lo gracioso es que intercambiamos roles: yo, el economista que quería ser VP financiero, terminé en tecnología y ventas. Él, el ingeniero, terminó dirigiendo las finanzas de una multinacional farmacéutica en Europa.
Mi hermana menor es una historia completamente diferente. No es corporativa, nunca lo fue. Siempre quiso ayudar a las personas. Hace Reiki, organiza retiros de mindfulness, tiene una comunidad importante en Instagram y envía mensajes a diario. Desde hace un año vive en Bali. Tres hermanos, tres vidas radicalmente distintas, la misma casa de origen.
Visión y Legado
FL: ¿Cuál es el sueño personal o proyecto de vida que todavía está pendiente?
JC: Tengo claro que hay una parte de devolución que todavía no he cumplido de la manera que quiero. He hecho algunas actividades. En la pandemia desarrollé un taller combinando el modelo Canvas con Design Thinking para trabajar el propósito con jóvenes de 15 a 17 años, en tres fundaciones. La premisa era simple: hacerles las preguntas correctas para que pensaran diferente sobre lo que quieren construir. Los resultados fueron muy interesantes.
Lo que quiero hacer es formalizar eso en una fundación que ayude a jóvenes a encontrar su propósito. La experiencia empresarial acumulada tiene mucho que aportar ahí: cómo se forma una compañía, cómo se define un modelo operativo, cómo se atrae talento, cómo se innova. Está dentro de mis propósitos. Tengo que trabajar más en eso.
FL: ¿Qué cambio de mentalidad considera fundamental para que los líderes de América Latina lleven a la región a competir de otra manera en la próxima década?
JC: Latinoamérica es, en gran medida, consumidora de la tecnología que desarrollan otros. Tenemos la capacidad para desarrollar la nuestra. Los modelos de LLM que están transformando todo surgen de muchas partes del mundo, pero casi ninguno de Latinoamérica. Hay talento, hay inteligencia, hay creatividad. Lo que falta es la visión de apostar por centros de desarrollo propios, por innovación local con escala regional. Seguir siendo consumidores netos de tecnología es un límite que podemos y debemos romper.
FL: Si pudiera volver en el tiempo y tener un momento con su versión del día en que cambió de carrera, o la de su primera posición de liderazgo, ¿qué le diría?
JC: Tres cosas. La primera: cree. Las cosas se pueden lograr. La segunda: con disciplina, ejecución y buena actitud puedes lograr lo que te propongas. Y la tercera: visualízate siendo exitoso. La visualización no es un ejercicio de autoayuda barato; es una práctica real de quienes logran cosas.
Nos han enseñado que todo tiene que llegar rápido. Puede que sí, pero detrás tiene que haber un plan, una ejecución y disciplina. La disciplina a veces cuesta; depende del propósito de cada uno. A mí no me cuesta levantarme temprano, hacer ejercicio, dedicar tiempo extra a pensar en la estrategia, porque sé que se va a ver reflejado. Pero hay algo más urgente que todo eso: el foco. Hoy corremos mucho y nos distraemos mucho. Administrar el tiempo y la atención -saber dónde está el valor real de cada hora- es quizás la habilidad más escasa y más necesaria para cualquier líder de esta época.
FL: Cuando ya no esté en esta posición, ¿por qué le gustaría que su equipo lo recuerde?
JC: Por tres cosas. Por haber posicionado a Oracle como el aliado estratégico de referencia en la región. Por haber construido un ecosistema sólido que siguió funcionando más allá de mi gestión. Y por haber formado a los mejores líderes y vendedores de tecnología de Centroamérica y el Caribe. Si esas tres cosas están, el trabajo habrá valido la pena.
EQUIPOS, SACRIFICIOS Y VIDA PERSONAL
FL: ¿Qué recomendación haría para el manejo de equipos, particularmente en contextos de innovación?
RS: Hacer recomendaciones es muy fácil; seguir las propias recomendaciones es mucho más difícil. Dejar que la gente haga lo mejor que puede. El micromanagement es un pecado mortal: chingarle la vida a la gente no debe hacerlo uno. Hay que darles campo para que se desarrollen, que se desenvuelvan, y empoderar a que compartan. Si alguien tiene una idea que puede ser absurda, no importa, compártala. Promover el sharing, para mí es lo más importante. Es lo que produce un buen ambiente de equipo, de gente que puede realmente producir.
FL: ¿Alguna regla inviolable en sus equipos?
RS: Reglas inviolables, no. Pero cuando uno detecta un comportamiento ligeramente indebido, hay que cortarlo por la raíz de inmediato. Titubear sale carísimo. Aunque es difícil decirlo, es mejor equivocarme y cortar algo que no debería haber cortado que permitir algo podrido que permanezca ahí.
FL: ¿Qué sacrificios personales ha tenido que pagar para estar en la posición que está hoy?
RS: El precio más caro ha sido probablemente el sueño. Me puse a ver cuándo empezaron: en el 95, la primera vez que vinimos a Australia y ya existía internet. Empecé a levantarme a las tres de la mañana para atender los problemas en Costa Rica. Y fue un trastorno total; a la fecha todavía. La tecnología produjo esta globalización que te permite lidiar con gente en todo el planeta en tiempo real. Utilicé Skype por lo menos 20 años y ahora que me lo quitaron estoy furioso, tengo tres apps para reemplazar Skype. Pero te permite estar en contacto y trabajar con gente alrededor del mundo en tiempo real. Es una ventaja enorme, pero el precio a pagar es caro.
FL: ¿Cómo desconecta y cómo distribuye su tiempo?
RS: Siempre he hecho mucho ejercicio; ese ha sido mi escape. Algo muy interesante: cuando estaba en el colegio, la materia más difícil para mí siempre fue conducta (risas). Yo estaba en un colegio de curas, de solo hombres, e inventaron un castigo para los que se portaban mal: ir el sábado de 8 a 11, sentarse en un escritorio y no poder comer, ni leer, ni dormir, ni hacer absolutamente nada durante tres horas. Y yo iba casi todos los sábados.
Lo que hice fue plantearme problemas y pensar. Me enfocaba en un tema, a resolver problemas a veces triviales, a veces complicados, a veces irracionales, pero desarrollé la capacidad de poder concentrarme por horas en un problema. Probablemente tengo Asperger, como casi todos los programadores del planeta. Esa capacidad de concentración es muy útil, sumamente útil.
Me dio por jugar tenis y ahí me destrocé las rodillas, jugaba tenis casi todos los días. El tráfico en Costa Rica permitía trabajar en San José, ir a Escazú a jugar tenis al mediodía, volver corriendo a terminar el día de trabajo. Hacer eso todos los días es salud mental.
FL: ¿Cuál fue el mayor error que haya cometido, en cualquier ámbito?
RS: Tuve problemas bastante serios con mis dos rodillas durante muchos años. Aprendí a evitar las escaleras, aprendí a vivir con el problema, hasta que fui a hablar con un compañero del colegio que es cirujano ortopeda y me las cambié. La tecnología de las rodillas es una maravilla. Me cambió la vida totalmente.
Es carpintería. Hubo un año de diferencia entre una rodilla y la otra. Lo estudié en profundidad, mi hija se dedica al Pilates y me dijo que había que hacer prehabilitación. Empecé a hacer ejercicios antes de la operación y después hacía fisioterapia cuatro veces por semana. Empecé a jugar tenis otra vez hasta que me agarró un dolor intenso. Fui al doctor y resulta que el tendón más grande del cuerpo empezó a rozar contra la rodilla de titanio. Es una molestia muy frecuente, sobre todo en atletas de alto rendimiento. El doctor me dijo: “Nunca había visto ese problema en un paciente de reemplazo de rodilla.” Y me agrega: “Es que ningún paciente de reemplazo de rodilla va a jugar tenis.” Entonces dejé el tenis, pero me cambió la vida totalmente.
No creía en la tecnología de la rodilla porque mi papá también tuvo problemas de rodilla y tuvo una muy mala experiencia. Pero en mi caso funcionó maravillosamente. Debí haber tomado la decisión antes.
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