"Si la gestión del talento no está en la estrategia, no hay impacto en el cliente ni resultados financieros."
La Arquitectura del Liderazgo Consciente y la Transformación de Nutricare
Maricela González, CEO de Corporación Nutricare
Esta entrevista forma parte del Observatorio del Liderazgo en Costa Rica y la Región, un proyecto pionero iniciado en el marco del 75 aniversario de LA REPÚBLICA en alianza con FactorLiderazgo.org. A diferencia de los rankings tradicionales, la selección de los líderes destacados se basa en un riguroso proceso impulsado por inteligencia artificial que analiza más de 50 fuentes públicas —medios de prensa, asociaciones, directorios, cámaras, colegios y plataformas profesionales— complementado con una verificación humana exhaustiva realizada en consulta directa con partes interesadas de las organizaciones: colegas, colaboradores, proveedores y actores clave del ecosistema donde operan. El criterio de selección considera de forma integral el impacto verificable que genera cada líder, no solo su gestión empresarial, sino también su contribución al desarrollo económico, social y ambiental de sus comunidades, el país y la región. Maricela González ha sido identificada como una de estas figuras transformadoras cuya trayectoria ejemplifica el liderazgo necesario para que Costa Rica y la región prosperen en la era digital.
Una conversación sobre propósito, personas y resultados en la construcción de una corporación de salud
En un sector donde cada decisión impacta vidas reales, el liderazgo adquiere una dimensión que trasciende los resultados financieros. Maricela González representa una generación de líderes costarricenses que han profesionalizado empresas familiares sin perder el alma que las hizo nacer, transformándolas en corporaciones sostenibles sin sacrificar su esencia humanista.
Desde aquella joven enfermera que viajaba por horas para llegar a la Universidad de Costa Rica, hasta convertirse en la CEO que lidera la transformación de Nutricare, González ha construido un estilo de liderazgo que reconcilia dos fuerzas aparentemente contradictorias: la exigencia implacable de resultados y la valoración genuina de las personas.
En esta entrevista profunda, González comparte las lecciones de 25 años en la industria de la salud, sus principios de liderazgo, los desafíos de profesionalizar una empresa familiar, y su visión para generar impacto en el ecosistema de salud del país. Más allá de las estrategias corporativas, emerge el retrato de una líder que entiende que el verdadero arte del liderazgo no reside en los extremos del “blanco y negro”, sino en la capacidad de “gestionar los grises” con maestría.
Raíces y Formación: el Origen de Una Líder
FactorLiderazgo.org: Comencemos por sus orígenes. Cuénteme sobre su infancia, su familia y aquellas experiencias tempranas que marcaron su visión del mundo.
Maricela González: Indudablemente, una figura central ha sido mi madre. Siendo ama de casa toda su vida, fue quien siempre nos impulsó a estudiar y a prepararnos para salir adelante. Venimos de un hogar muy humilde y sencillo de La Garita, Alajuela. Mi padre fue un señor muy trabajador, jornalero. Soy la mayor de tres hermanos. De ahí proviene esa espina de ambicionar crecer y surgir, algo que ha marcado profundamente mi vida.
Desde pequeña elegí la enfermería como profesión; que quise ser desde pequeña. Siempre he estado muy orientada hacia las personas y su bienestar. La empatía es una característica que me define y que nace de ese deseo de servir a los demás. Otra cualidad que me caracteriza, arraigada en esa crianza, es la valentía: tener el carácter para comprometerse con un objetivo y luchar por él.
FL: ¿Hubo algún momento específico en su niñez o juventud que le hiciera visualizarse como líder?
MG: Sí, siempre estuvo ahí. Desde muy pequeña, cuando jugaba con mis amigos, naturalmente asumía la dirección: organizaba, definía los roles y marcaba el rumbo de lo que íbamos a hacer. Mi familia siempre me lo ha señalado; en cualquier actividad, tendía a ser quien tomaba la iniciativa. En esos primeros años, quizá por la inmadurez, canalizaba ese don de dirigir de una manera más orientada a dar instrucciones y establecer cómo debían hacerse las cosas. Con el tiempo comprendí que el verdadero liderazgo no consiste en decirles a otros qué hacer, sino en tener la capacidad de influir, inspirar y lograr que las personas quieran avanzar juntas hacia un propósito común.
Posteriormente, como estudiante de enfermería, esa inclinación natural hacia el liderazgo se hizo aún más evidente. Me generaba una gran realización estar en el hospital, asumir responsabilidades, organizar y contribuir a que las cosas sucedieran. Con la madurez fui comprendiendo que aquel instinto natural para dirigir era apenas el punto de partida. Liderar implica mucho más: requiere escuchar, generar confianza, comprender a las personas, tomar decisiones y, sobre todo, influir positivamente para movilizar a otros hacia un objetivo común.
FL: ¿Quién fue la primera persona que creyó en usted y cómo impactó eso en su vida?
MG: Considero que mi madre es la clave. Hoy entiendo su nivel de exigencia en aquel momento respecto a los estudios y las calificaciones. A pesar de nuestra sencillez, ella nos facilitaba el espacio para que nuestra única responsabilidad fuera rendir al máximo en la escuela. Ese nivel de exigencia marcó un hito importante en mi vida profesional.
Mi mamá me generó la visión de que la universidad era indispensable. Al ser de La Garita, tenía que viajar hasta la Universidad de Costa Rica en San Pedro. El primer año fue sumamente agotador; salía a las 5 de la mañana. Hubo una época en la que incluso debía salir a caballo para tomar el autobús, ya que la zona y el clima hacían el acceso muy complejo. Hoy me río, pero en ese momento, a mi edad de colegio, era difícil. Pensaba: “Ojalá que nadie se dé cuenta de que salgo a caballo”. Lo dejaba amarrado, subía al autobús y mi papá pasaba luego a recogerlo cuando el sol secaba la lluvia.
FL: Qué historia extraordinaria. Y para entender mejor su formación, ¿cuál fue el momento más difícil de su vida y qué aprendió de él?
MG: A pesar de la sencillez, recuerdo una infancia muy feliz. Siempre tuvimos lo necesario para estudiar y la comida nunca faltó; tal vez esa austeridad ayuda a vivir de manera más simple. Sin embargo, la etapa del colegio representó un cambio drástico. Esa disciplina de levantarse de madrugada, sabiendo que si perdía el autobús no había otro y no podría asistir a clases, implicó mucho sacrificio y esfuerzo.
Luego, al entrar a la universidad y mudarme a San José, experimenté una gran independencia y autonomía que al principio disfruté muchísimo, viviendo con dos grandes amigas que hoy considero hermanas. Pero también hubo momentos difíciles donde las cosas no salían como planeaba y mi madre no estaba ahí físicamente para apoyarme cuando la necesitaba. Aprender a adecuarse a esas etapas de la vida, gestionando la ausencia cercana de las figuras más representativas, fue un desafío importante.
Recuerdo comerme mi primera Big Mac en mi primer año de universidad gracias a unos cupones de “dos por uno” que repartían cerca del campus. Cuando empiezas a explorar la ciudad, te sorprendes. Aunque hoy vivo en San José, mantengo un terreno en La Garita donde mi esposo y yo pensamos retirarnos, pero de momento mi vida está aquí.
FL: ¿Quién es usted hoy y cómo llegó hasta aquí? Imagino que, aunque tenía rasgos de líder, hubo una evolución significativa.
MG: Me caracterizo por tener el carácter para alcanzar mis metas por etapas: terminar el colegio, llegar a la universidad, graduarme y conseguir un trabajo, buscando siempre la excelencia. En mi juventud, mis padres eran estrictos y no tenía tantas libertades sociales como mis amigas, lo cual fue difícil en aquel momento, sin embargo hoy valoro esa disciplina.
Me considero una persona valiente. A veces enfrentamos tareas que preferiríamos postergar, pero surge ese carácter que dicta: “Hágalo porque le corresponde, es su responsabilidad”. Esa capacidad de asumir el deber ha sido fundamental para llegar a donde estoy.
El Nacimiento de una Trayectoria: 26 Años en Nutricare
FL: Al terminar la universidad, ¿cuál fue su primer trabajo y cómo llega a Nutricare?
MG: La carrera dura cinco años y desde pequeña le decía a mi mamá que quería trabajar en el Hospital México, especialmente en Cuidados Intensivos. Realicé casi todas mis prácticas ahí con la expectativa de quedarme. Al terminar, fui con una gran amiga a presentar mi currículum, pero no había plazas disponibles.
En nuestro último año, habíamos realizado un trabajo final sobre unos productos que esta compañía —hoy Nutricare— había vendido al hospital y que no se estaban utilizando. Mi compañera y yo decidimos hacer un proyecto educativo para enseñar al personal a utilizar esas sondas y equipos. Presentamos el reporte a la jefatura de enfermería.
En esa época, Don Luis Marín -fundador y dueño de la compañía-, buscaba personal. Nos entrevistó, contrató primero a mi amiga, quien es una enfermera clínica espectacular, mientras que yo era más introvertida. Ella estuvo un mes, pero prefirió el ambiente hospitalario y se marchó a una clínica.
Entonces me llamaron. Me encantó el trabajo desde el primer momento: conocer gente, viajar por el país y capacitar. A los tres meses de estar aquí, me llamaron del Hospital México para ofrecerme la plaza en Cuidados Intensivos que tanto quería. No obstante, el trabajo corporativo me gustaba mucho, no tenía el desafío de los turnos rotativos y me ofrecía flexibilidad para cursar mi licenciatura. Agradecí la oportunidad al hospital, pero decidí quedarme aquí, y sigo hasta el día de hoy, 26 años después.
FL: ¿Cuándo asumió su primer rol formal de liderazgo y cómo fue esa experiencia?
MG: Sucedió cuando ya tenía cinco años de trabajar en la compañía. Durante esos primeros cinco años fui la única enfermera. Empecé a comprender que la función no se limitaba a enseñar; había que realizar una gestión comercial, “vender”, y la operación se estaba volviendo compleja para cubrir todas las necesidades existentes.
Le planteé a Don Luis que mi capacidad operativa ya no era suficiente para todo lo que había que hacer; era vital traer a alguien más. Contratamos a una persona y, medio año después, a otra, debido al crecimiento acelerado del trabajo. Ahí tuve mis primeros roles formales de líder.
Si miro hacia atrás, reconozco que fue un momento que marcó mi vida profesional porque ejercí un liderazgo muy natural, pero también muy empírico. No contaba con las herramientas ni la madurez profesional que tengo hoy. En ese momento, gestionaba a la gente basándome en la necesidad de un alto nivel de exigencia. Veía las cosas en “blanco y negro”: se hace bien o no se hace bien. Con el tiempo aprendí que el verdadero arte de liderar reside en los matices, en gestionar los “grises”, pues los extremos rara vez funcionan de manera sostenible.
La Filosofía del Liderazgo: Personas, Confianza y Accountability
FL: ¿Qué significa para usted liderar? ¿Cuál sería su definición personal de liderazgo?
MG: Para mí, liderar es construir un nivel de confianza suficiente en el equipo y lograr que ellos depositen esa misma confianza en uno. Es una relación bidireccional que permite conocer profundamente a las personas, entender qué necesita cada una y acompañarlas para que puedan dar lo mejor de sí mismas. Creo que un líder debe ser, ante todo, un facilitador: alguien que procura que quienes trabajan con él cuenten con los recursos, las herramientas, el respaldo y las condiciones que necesitan para desarrollarse y hacer bien su trabajo. También implica lograr que las personas conecten con un propósito común, compartan una misma visión y comprendan cómo su contribución individual aporta a algo más grande. Al final, el liderazgo consiste en saber combinar los distintos talentos y fortalezas del equipo, generar compromiso y conseguir que, juntos, alcancemos las metas que nos hemos propuesto.
La clave está en la capacidad de adaptar el estilo de liderazgo a las diferentes personas, porque cada individuo es distinto. Tengo un equipo de ocho personas y, aunque puedo generar clusters, cada uno tiene sus particularidades. Como líder, debo tener la agudeza para leer su estilo, identificar qué es importante para ellos y, desde ahí, influir positivamente, alineando sus intereses personales con los objetivos de la organización.
Un principio fundamental para mí es no olvidar nunca que primero son personas y después colaboradores. Y esto empieza por uno mismo: uno es primero persona y luego líder. Esa capacidad de conocer al ser humano es lo que genera el vínculo y la confianza.; para mí la familia es un valor central y me gusta que mis colaboradores sientan que están en un lugar donde se valora su dimensión personal y familiar, evitando ese estilo de trabajo de “sol a sol” y fomentando una empatía real.
FL: ¿Cómo ha sido su evolución en estos 20 años como líder? Imagino que su concepción inicial ha cambiado muchísimo.
MG: Definitivamente. Como le mencionaba, hace 20 años era mucho más rígida y tendía a ver las cosas en blanco y negro. Tenía muy claro lo que había que hacer y era muy exigente con los resultados, pero todavía estaba aprendiendo que liderar requería mucho más que establecer una dirección y esperar que las personas la siguieran.
Mi interés genuino por las personas y la empatía fueron fundamentales en ese proceso, porque me permitieron abrirme al feedback. Reconozco que al principio no era fácil escuchar que había aspectos de mi liderazgo que debía cambiar. Aunque siempre procuré recibir esos comentarios con respeto y autocontrol, internamente implicaban gestionar muchas emociones, cuestionarme y aceptar que tener buenas intenciones no necesariamente significaba que siempre estuviera liderando de la mejor manera.
Hoy llevo en el corazón a las tres primeras personas que trabajaron conmigo. Fueron muy valientes al sentarse conmigo y decirme lo que consideraban que debía cambiar o aquello con lo que no se sentían bien de mi gestión. Las recuerdo con muchísimo cariño y les agradezco profundamente esa honestidad, porque tuvieron una influencia importante en la líder que decidí que quería llegar a ser. Creo que en ese momento se conjugaron dos cosas: el aprecio genuino que sentía por ellas y mi deseo de ser una buena líder. Eso hizo que valiera la pena escuchar, interiorizar lo que me estaban diciendo y hacer algo al respecto.
A partir de ahí comenzó un proceso consciente de evolución. Fui flexibilizando mi estilo, capacitándome, buscando herramientas y entendiendo cada vez mejor a las personas. También fue fundamental contar con una empresa que me dio la apertura y el soporte para crecer. Con los años comprendí que evolucionar como líder no significa dejar de ser exigente ni renunciar a los resultados; significa aprender a obtener esos resultados de una manera diferente, generando confianza, desarrollando a las personas y logrando que encuentren también su propia motivación.
Hace unos meses recibí un mensaje de una de aquellas primeras colaboradoras, que ya no trabaja en la empresa y hoy está emprendiendo. Me decía que habla mucho de mí porque fui su primera jefa, que era muy exigente, pero que había aprendido muchísimo conmigo. Recibir ese mensaje tantos años después fue muy especial, porque me hizo pensar que uno puede ser exigente y, al mismo tiempo, dejar una huella positiva en las personas. Para mí, esos son de los momentos más gratificantes que trae el liderazgo.
Hoy mi mayor motivación es precisamente esa: crear las condiciones para que las personas puedan desarrollarse, combinar sus talentos y conectar con un propósito que trascienda el trabajo individual. En nuestro caso ese propósito es especialmente poderoso porque estamos en el sector salud y detrás de muchas de las decisiones que tomamos hay pacientes reales y personas cuya calidad de vida puede verse impactada por lo que hacemos.
Han sido muy pocas las veces en mi vida en las que he sentido pereza de ir a trabajar; me sobran dedos de una mano para contarlas. Creo que eso ocurre cuando uno logra conectar profundamente con el propósito de lo que hace. Después de 20 años, para mí liderar tiene mucho que ver con eso: con influir positivamente, facilitar el camino para que otros puedan dar lo mejor de sí mismos y lograr que, como equipo, alcancemos resultados que tengan un significado más allá de nosotros mismos.
Lecciones Desde el Error: Fracasos, Decisiones Difíciles y Datos
FL: ¿Cuál ha sido su mayor fracaso como líder y qué aprendió de él?
MG: Quizás mi mayor fallo ha sido tomar decisiones apresuradas en cuanto al movimiento de personas. A veces, por no lograr generar ese vínculo o conexión profunda para entender los intereses reales del colaborador, asumí que, porque hacían muy bien una tarea específica, estaban preparados o interesados en asumir otros roles.
El error radicaba en no entender sus aspiraciones, llevándolos a posiciones donde no lograban desempeñarse bien. El resultado final era frustración para ambas partes y la salida de talento valioso, ya fuera por renuncia o porque tuvimos que prescindir de ellos. Asocio este “fracaso” a una lectura deficiente de la persona. No se trata de intimidad personal, sino de vínculo profesional: entender qué mueve realmente a alguien para direccionar su carrera correctamente. He perdido personas muy buenas por no comprender que, aunque había oportunidades en la organización, tal vez no era el momento o el camino para ellas.
FL: ¿Qué cambió en su forma de liderar a partir de ahí?
MG: Aprendí a ser mucho más analítica antes de realizar cambios o movimientos de personas. Hoy procuro entender primero qué requiere realmente la organización, qué queremos lograr con una decisión y cuáles son las capacidades que necesitamos para que ese cambio tenga éxito. Con los años he comprendido que no se trata simplemente de mover a una persona porque tiene un buen desempeño o porque surge una oportunidad, sino de analizar con mayor profundidad si existe una verdadera correspondencia entre lo que demanda el rol, las capacidades de la persona y el momento en que se encuentra.
En ese proceso ha sido crucial tener muy clara la estrategia de la empresa: hacia dónde queremos ir, qué necesitamos lograr y qué capacidades de talento demanda esa estrategia para poder ejecutarla. Esa claridad nos ha permitido ser mucho más precisos en el diseño de la estructura, la definición de los perfiles de puestos, la selección de las personas para ocuparlos y las capacidades que debemos desarrollar a través de la capacitación. Hoy veo estrategia, estructura y talento como elementos que necesariamente tienen que estar conectados.
Pero vuelvo siempre al punto de la conexión humana. Podemos utilizar herramientas como DISC, evaluaciones de intereses y otras metodologías que aportan información muy valiosa, pero ninguna sustituye la conversación. Es ahí donde realmente logramos conocer a la persona, entender su contexto, sus aspiraciones y también el momento de vida en el que se encuentra.
Por ejemplo, puedo tener a una persona técnicamente brillante frente a una gran oportunidad de crecimiento, pero si está atravesando una etapa familiar que demanda mucho de ella, debo considerar si realmente es el momento adecuado para asumir un rol que le exigirá todavía más. Años atrás probablemente habría valorado principalmente su capacidad y la necesidad de la organización; hoy entiendo que una buena decisión también implica respetar los tiempos de las personas.
He aprendido, por eso, a realizar los cambios de manera más escalonada, a preparar a las personas y a desarrollar previamente las capacidades que van a necesitar. Creo que esa ha sido una parte muy importante de mi evolución: ser más rigurosa y estratégica en las decisiones de talento, sin perder la sensibilidad para entender a la persona que está detrás de cada posición
FL: ¿Cuál ha sido la decisión más difícil que ha tomado como líder?
MG: Es una pregunta compleja. Creo que las decisiones más difíciles han sido en función de separar a personas en posiciones clave de la organización porque no lograron alinearse.
Llevo tres años en la Dirección Ejecutiva. Antes, en el área comercial, también enfrenté situaciones difíciles, pero la brújula siempre fueron los valores. Si tenía un “goleador” en ventas que no se alineaba con la ética de la compañía, la decisión, aunque dura para el negocio, era clara: preservar la filosofía empresarial.
FL: ¿Cómo maneja el miedo a la incertidumbre en decisiones difíciles o críticas?
MG: Me apoyo mucho en los datos y en la gestión de riesgos. Hemos madurado significativamente como compañía y yo también he evolucionado en ese aspecto. Entendí que, a medida que uno escala dentro de una organización, sus decisiones tienen un impacto cada vez mayor y, por lo tanto, deben estar sustentadas en información, análisis y criterios objetivos.
La gestión de riesgos ha sido crucial en ese proceso, especialmente en tiempos de tanta incertidumbre como los que vivimos hoy. No podemos eliminar la incertidumbre, pero sí podemos entenderla y gestionarla mejor. Identificar los riesgos, medir su probabilidad y dimensionar su posible impacto nos permite anticiparnos, prepararnos y establecer acciones para mitigar sus consecuencias en caso de que lleguen a materializarse.
Y en esto la tecnología se ha convertido en un habilitador fundamental. Hoy tenemos herramientas que nos permiten automatizar procesos, integrar y analizar grandes cantidades de información e identificar patrones que antes eran mucho más difíciles de visualizar. Esto incrementa nuestra capacidad de predicción y predictibilidad y nos permite construir escenarios, detectar señales de manera más temprana y tomar decisiones con mayor anticipación.
La cantidad y calidad de la información disponible en las diferentes áreas de la compañía también ha transformado nuestra forma de decidir. Hoy contamos con data que nos permite pasar de reaccionar ante lo que sucede a tener una mayor capacidad de anticiparnos. Para mí, ahí está uno de los grandes valores de combinar tecnología y gestión de riesgos: no se trata de pretender tener certeza sobre el futuro, sino de reducir el nivel de incertidumbre y estar mejor preparados para distintos escenarios.
Creo que gestionar la incertidumbre no significa tener todas las respuestas. Significa contar con información de calidad, apoyarse en la tecnología, comprender los posibles escenarios, medir los riesgos y prepararse para responder. Y, aun cuando no tengamos certeza absoluta, tener la determinación de tomar una decisión.
FL: ¿Tiene algún ejemplo reciente donde haya utilizado datos para una decisión de negocio crítica?
MG: Sí. Recientemente evaluamos una línea de negocio que había estado con nosotros casi los 30 años de la compañía. No obstante, el entorno cambia y se mueve cada vez más rápido. Llegó un momento en que, a pesar de la conexión emocional —porque eran productos con los que yo misma inicié, abrí mercado y generé demanda—, los datos nos indicaban que ya no era sostenible. Mantenerlo por nostalgia restaba valor al negocio actual.
Analizamos el mercado, el potencial y, basándonos en herramientas de inteligencia de negocios, determinamos que no se alineaba con nuestra estrategia. Algo fundamental es que en 2018 definimos nuestro primer plan estratégico formal; desde entonces, gestionamos la compañía con una hoja de ruta clara, lo cual ha marcado un antes y un después.
Valores Innegociables y Cultura Organizacional
FL: ¿En qué valores innegociables se basa su ejercicio de liderazgo? ¿Cuáles son esas "líneas rojas" intransigentes desde una perspectiva ética?
MG: Primero, la transparencia. En la gestión de la compañía, la transparencia genera la confianza necesaria. Una línea roja para mí es cuando se compromete la confidencialidad o la transparencia en las mesas de decisión, obligando a crear “sub-mesas” o conversaciones paralelas; eso no va conmigo. Necesito rodearme de personas cuya confidencialidad y ética sean pilares para gestionar la organización correctamente.
Segundo, el respeto. Siempre digo que se puede decir cualquier cosa a una persona, siempre y cuando esté fundamentada en hechos y se comunique con absoluto respeto.
Y tercero, la ética en los negocios. Tenemos definido qué significa hacer negocios en la “línea correcta” y capacitamos constantemente a la organización para ello. Si algo se sale de ese marco, no es negociable.
He construido un modelo conceptual, un triángulo, para visualizar la sostenibilidad del negocio en el tiempo. El primer vértice es la Filosofía y los Valores (lo que establece la dirección); el segundo es la Cultura (cómo esto se traduce en acciones a través de la gente); y el tercero es la Estrategia y el Negocio. Los tres deben estar perfectamente articulados.
¿De qué sirve una súper estrategia si no tengo la cultura alineada para ejecutarla? Defino la cultura como la capacidad de hacer lo correcto sin que nadie me esté mirando; es algo que corre por las venas y guía la toma de decisiones sin necesidad de control externo. Eso nace de tener claros los valores.
FL: ¿Cómo describiría en tres palabras la cultura que ha construido?
MG: La describiría en tres palabras. Primero, Servicio. Hemos construido una cultura en la que el servicio comienza desde adentro, en la forma en que nos relacionamos y apoyamos entre nosotros, y eso inevitablemente se refleja en la manera en que servimos a nuestros clientes.
Segundo, Excelencia. Tenemos una búsqueda constante por mejorar, por cuestionarnos cómo podemos hacer mejor las cosas y elevar continuamente la calidad de nuestros procesos y de nuestro trabajo.
Y tercero, Propósito. Creo que hemos logrado construir una cultura en la que las personas entienden para qué hacemos lo que hacemos y, más importante aún, lo viven. Nuestro propósito de ser “talentos que salvan vidas” nos conecta y nos recuerda que, sin importar el puesto que ocupemos, todos aportamos desde nuestro talento a un mismo objetivo. Para mí, lo más valioso es que no es solamente una frase que decimos; se refleja en la forma en que trabajamos, en las decisiones que tomamos y en la conciencia de que, al final, nuestro trabajo tiene un impacto real en la vida de las personas.
FL: Ustedes, que están en el ambiente médico, tienen una "hospitalidad" muy particular. Son anfitriones extraordinarios, pero va más allá de recibir a alguien en la oficina.
MG: Yo lo defino como Calidez Profesional. Se siente un ambiente bonito y cálido, pero sumamente profesional.
Construcción y Gestión del Equipo Ejecutivo
FL: Hablemos de la conformación de su equipo. Se dice que el equipo es el reflejo del líder. Más allá de las metodologías, lo esencial es saber trabajar en equipo; sin esa certificación humana, no hay agilidad que valga. El sujeto de la innovación no son los individuos, sino los equipos. ¿Cómo selecciona y conforma usted su equipo de trabajo?
MG: Para mí, lo fundamental es comenzar definiendo qué necesitamos lograr y asegurar que todo el equipo esté alineado con ese objetivo. Una de mis principales misiones durante estos últimos tres años ha sido precisamente consolidar un equipo unificado, conectado por una misma visión y un propósito común. Anteriormente, las áreas administrativa y comercial tendían a operar como dos estructuras con dinámicas y prioridades propias. El reto ha sido romper esas barreras, generar una mayor comprensión de cómo cada área aporta al resultado y construir la conciencia de que no existen objetivos separados: somos un solo equipo y el resultado de la compañía depende de la capacidad que tengamos para trabajar de manera integrada.
La clave ha sido la transparencia para generar confianza. Cuando asumí el liderazgo del equipo administrativo —dado que el comercial ya venía alineado con mi visión—, me senté con cada persona y fui muy transparente: les presenté un “lienzo en blanco” y les pregunté si estaban dispuestos a hacer lo necesario para ser parte de este equipo. Fue una construcción de relación basada en la confianza, no en la imposición.
Cuando he tenido que dar feedback correctivo, siempre lo alineo con el objetivo común, para que entiendan que no es una ocurrencia mía, sino una necesidad del negocio. También es vital creer en ellos y reconocer cuando lo hacen bien. Es algo que he mejorado en el último año; antes daba por hecho el buen desempeño, pero entendí que el reconocimiento potencia el impacto. Hoy tengo un equipo muy orientado a la ejecución y, si estamos donde estamos, es gracias a ellos.
FL: ¿Quiénes conforman su equipo ejecutivo?
MG: Es el Comité Ejecutivo. Está conformado por la Directora de Mercadeo, la Directora Comercial, el Director de Operaciones, el Director de Cultura y Talento, y Gerencia Financiera y Gerencia de TI Adicionalmente, cuento con las áreas de Riesgos y Compliance.
FL: Me encanta ver que la tecnología está ahí, sometida a la estrategia. ¿Hay alguna persona de su equipo que le haya sorprendido por lo que llaman el “impacto silencioso”? Alguien que usted diga: “esta persona es clave”.
MG: Me costaría señalar a una sola persona, porque realmente considero que el equipo en su conjunto es clave. Algo que he aprendido como líder es a observar con mayor profundidad las capacidades de cada uno y reconocer que hay habilidades que están mucho más marcadas en algunas personas y que resultan fundamentales para la organización.
En los últimos años he procurado identificar precisamente esos talentos: quién tiene una capacidad particular para analizar, quién logra movilizar a otros, quién aporta estabilidad en momentos complejos, quién posee un conocimiento técnico difícil de sustituir o quién tiene una visión del negocio que complementa al resto. Muchas veces ese es justamente el “impacto silencioso”: personas cuyo aporte quizá no siempre es el más visible, pero que resulta determinante para que las cosas sucedan.
Para mí, el reto no es identificar quién es indispensable, sino reconocer cuáles son esas capacidades clave, desarrollarlas y procurar que no estén concentradas en una sola persona. Eso es fundamental para construir un equipo más sólido y, sobre todo, para darle continuidad y sostenibilidad al negocio.
FL: ¿Cómo decide quién se sienta a la mesa principal del comité ejecutivo para tomar las decisiones estratégicas?
MG: La selección se basa en las necesidades del negocio y la estrategia. Necesito en esa mesa las perspectivas clave para la toma de decisiones integrales. No puedo tomar una decisión basándome solo en la visión comercial, por más atractiva que sea. Necesito a la financiera que sensibilice los números, a operaciones que me diga si estamos preparados para abastecer esa demanda, y al área de Cultura y Talento para asegurar que tenemos el recurso humano necesario.
Hoy, las decisiones más relevantes articulan a todas estas áreas como actores clave. Al escalar hacia una corporación, las decisiones tienen un impacto mucho mayor, por lo que no puedo arriesgarme a tener una visión parcial. Analizamos los negocios de manera integral.
FL: ¿Qué espera usted de su equipo y qué pueden esperar ellos de usted?
MG: De mi equipo espero, ante todo, honestidad y confianza. Quiero que tengan la apertura de darme feedback, de decirme cuando consideran que algo no está funcionando como debería o cuando mi propio liderazgo necesita algún ajuste. A lo largo de estos 25 años, una parte importante de mi nivel de exigencia ha venido precisamente de las personas con las que trabajo. Ellas también me ponen la barra alta, me retan a prepararme, a evolucionar y a procurar ser una mejor líder cada día. Para mí, esa confianza para hablar con transparencia, incluso cuando no estamos de acuerdo, es fundamental.
¿Y qué pueden esperar ellos de mí? Que voy a procurar ser una facilitadora de su camino. Eso va mucho más allá de asegurar un presupuesto o los recursos materiales que necesitan; significa acompañarlos, escucharlos, respaldarlos y procurar que cuenten con las herramientas, la información y la confianza necesarias para tomar decisiones. Quiero que se sientan verdaderamente empoderados para enfrentar los desafíos, aprovechar las oportunidades y desarrollar todo el potencial que tienen. Y también pueden esperar algo que para mí es fundamental: que así como les exijo, voy a estar ahí para apoyarlos cuando lo necesiten.
FL: ¿Qué regla de funcionamiento innegociable de su equipo cree que otras organizaciones deberían copiar?
MG: Definitivamente, la ética a la hora de hacer negocios. Para nosotros es innegociable y marca claramente la cancha sobre cómo hacemos las cosas. Hemos logrado que el compliance deje de percibirse únicamente como un conjunto de reglas y se convierta en parte de nuestra cultura y en un facilitador para hacer negocios de manera correcta, sostenible y consistente. Creo que esa forma de actuar genera confianza y también nos diferencia en el mercado.
Y hay otro principio que para mí es igualmente importante: entender que detrás de los números siempre hay personas. Los resultados financieros no ocurren por sí solos; son la consecuencia de muchas decisiones, comportamientos y acciones de nuestra gente. Un cliente decide trabajar con nosotros porque hay un colaborador que genera confianza, entiende su necesidad, brinda un buen servicio y logra transmitir el propósito de la organización.
A veces podemos concentrarnos demasiado en la última línea del estado de resultados y olvidar todo lo que tuvo que suceder para llegar hasta ahí. Por eso, darle valor a las personas es también innegociable. Eso no significa complacer a todos ni renunciar a la exigencia; significa construir una organización en la que las personas comprendan qué esperamos de ellas, estén alineadas con una cultura fundamentada en valores y entiendan cómo su contribución impacta directamente en los resultados.
FL: Si mañana tuviera que intercambiar roles con alguien de su equipo por un mes, ¿cuál elegiría?
MG: Me costaría escoger uno, porque hay dos áreas que hoy despiertan especialmente mi interés. Una es Cultura y Talento. Después de haber vivido durante muchos años el área comercial, me atraería experimentar desde otra perspectiva cómo desarrollamos las capacidades que necesita la organización, cómo acompañamos a las personas y cómo logramos que la cultura y el talento estén realmente conectados con la estrategia.
Y la otra sería Finanzas. La maestría me permitió descubrir un interés por los números que antes no había explorado con la misma profundidad. Ante los retos que enfrentan hoy las empresas, me resultaría muy enriquecedor ponerme por un mes ese sombrero, profundizar en el análisis financiero y comprender todavía mejor cómo las decisiones que tomamos impactan en el valor y la sostenibilidad del negocio.
Creo que escogería cualquiera de esos dos roles porque representan dimensiones que para mí son inseparables: las personas que hacen posible la estrategia y los resultados que permiten que la organización sea sostenible en el tiempo.
Desafíos Actuales y Gestión del Talento
FL: Hablemos de sus desafíos más importantes hoy como líder. ¿Cuáles serían los tres principales?
MG: Diría que hoy tengo tres grandes desafíos como líder, y los tres están profundamente relacionados con la transformación que estamos viviendo como corporación.
El primero es consolidar una verdadera visión corporativa. Estamos evolucionando de una lógica en la que cada empresa se gestionaba principalmente desde su propia realidad hacia una visión de grupo, donde las decisiones deben considerar qué genera mayor valor para la corporación en su conjunto. Eso implica romper algunos paradigmas, generar sinergias, compartir capacidades y lograr que nuestros líderes amplíen su perspectiva más allá de su unidad de negocio. Para mí, el reto no es solamente diseñar esa visión, sino conseguir que se traduzca en la forma cotidiana de tomar decisiones.
El segundo desafío es preparar nuestro modelo de negocio para el futuro. Estamos en un entorno que cambia muy rápido y temas como la transformación digital, la sostenibilidad y la innovación ya no pueden verse como iniciativas independientes; tienen que formar parte de la estrategia. El desafío es desarrollar una organización con capacidad para anticiparse, cuestionar cómo hacemos las cosas y encontrar nuevas formas de generar valor. La tecnología, por ejemplo, debe estar al servicio de la estrategia y permitirnos ser más eficientes, utilizar mejor la información y aumentar nuestra capacidad de anticipación y toma de decisiones.
Esto también representa un desafío para mí como líder. Me exige seguir desarrollando mis propias capacidades y, al mismo tiempo, reconocer que no tengo que ser experta en todo. Tengo la ventaja de contar con un equipo diverso, con personas que poseen conocimientos y habilidades que yo no necesariamente tengo. Mi responsabilidad es identificar esas capacidades, combinarlas y crear las condiciones para que puedan aportar al máximo. En ese sentido, las nuevas generaciones representan una gran oportunidad: traen nuevas perspectivas sobre la tecnología, el trabajo y los negocios que debemos saber integrar sin perder nuestra cultura, nuestros valores y nuestro propósito.
Y el tercer desafío es construir las capacidades organizacionales que esa estrategia requiere. Una visión corporativa y un modelo de negocio diferente necesariamente demandan una estructura diferente, nuevos roles y, en algunos casos, nuevas competencias. Estamos trabajando en identificar cuáles son esas capacidades críticas y evaluando a nuestros líderes para entender dónde tenemos fortalezas, qué debemos desarrollar y cómo podemos ubicar el talento donde pueda generar mayor valor.
Para mí, este último punto es especialmente importante porque no quiero que la transformación se limite a cambiar un organigrama. El verdadero desafío es diseñar una organización preparada para el futuro y, al mismo tiempo, generar oportunidades para que nuestra gente pueda evolucionar con ella. Al final, la estrategia solo se convierte en resultados cuando contamos con la estructura, las capacidades y el talento necesarios para ejecutarla.
FL: Sobre la formación de líderes, existe el modelo 70-20-10: 70% proyectos reales de desarrollo, 20% coaching y mentoría, y 10% aprendizaje técnico convencional. El problema en América Latina es que ponemos el 100% de la inversión en el 10% teórico. ¿Cómo manejan ustedes este diseño de su “fábrica de líderes”?
MG: Totalmente de acuerdo. Para mí, una de las formas más claras de saber cuánto valor le da realmente una organización al talento es identificar qué lugar ocupa en su estrategia. Cuando el desarrollo de las personas se gestiona como una iniciativa aislada de Recursos Humanos, difícilmente va a generar el impacto que esperamos. Nosotros hemos procurado llevarlo a un nivel estratégico y trabajar bajo la lógica del modelo 70-20-10.
El punto de partida es entender hacia dónde va la compañía y cuáles son las capacidades que vamos a necesitar para llegar ahí. A partir de eso podemos identificar las brechas de talento y decidir qué debemos desarrollar. Parece algo muy básico, pero durante muchos años me encontré con situaciones en las que habíamos invertido millones en capacitaciones que podían ser muy buenas, pero que no necesariamente estaban alineadas con el puesto, con las necesidades de la persona o con la estrategia de la organización. Corregir eso no solo mejoró la efectividad del desarrollo; también tuvo un impacto financiero porque comenzamos a ser mucho más rigurosos con dónde y para qué invertimos.
Por eso me gusta mucho el concepto de “Potenciar el liderazgo”, porque formar líderes no consiste en enviarlos a cursos. El verdadero desarrollo ocurre cuando les damos oportunidades para enfrentar desafíos reales: liderar un proyecto estratégico, asumir una responsabilidad nueva, participar en iniciativas transversales, resolver problemas complejos o exponerse a decisiones que los saquen de su zona habitual. Ahí está ese 70% que considero tan valioso: aprender haciendo, con responsabilidad real y con consecuencias reales para el negocio.
El 20% de acompañamiento también es fundamental. No basta con darle a alguien un desafío y esperar que aprenda solo. Ahí el rol de los líderes es acompañar, dar feedback, hacer coaching, compartir experiencia y ayudar a que la persona convierta lo vivido en aprendizaje. Y finalmente está ese 10% de formación técnica, que sigue siendo necesario, pero debe responder a una brecha concreta y tener una aplicación clara. Actualmente, por ejemplo, estamos fortaleciendo competencias digitales porque sabemos que serán indispensables para la transformación que estamos impulsando.
También creo profundamente en la corresponsabilidad del desarrollo. La empresa tiene la responsabilidad de generar oportunidades, brindar herramientas, invertir recursos y crear espacios para aprender; los líderes debemos acompañar y abrir camino; pero el colaborador también tiene que asumir un papel activo en su propio crecimiento. No podemos desarrollar a alguien que no tenga curiosidad, disposición para aprender y voluntad de asumir nuevos retos.
Y hay un elemento adicional que para mí es estratégico: desarrollar líderes también es gestionar la continuidad del negocio. Tenemos que identificar cuáles son las posiciones y capacidades críticas, dónde tenemos posibles sucesores, qué brechas existen y qué experiencias debemos empezar a generar hoy para que esas personas puedan asumir mayores responsabilidades mañana. La formación de líderes no puede comenzar cuando una posición queda vacante; debe ocurrir mucho antes.
Al potenciar el liderazgo, la empresa busca conectar cuatro elementos: estrategia, experiencia, acompañamiento y responsabilidad individual. Cuando logramos esa conexión, la inversión en talento deja de medirse por cuántas capacitaciones impartimos y empieza a medirse por algo mucho más relevante: cuántas capacidades nuevas desarrollamos, cuánto talento podemos movilizar internamente, qué tan preparados están nuestros sucesores y, sobre todo, cómo todo eso se traduce en mejores resultados para la organización y para nuestros clientes.
FL: ¿Qué procesos o herramientas ha implementado para asegurar el flujo de líderes necesarios para prosperar en la era digital?
MG: Desde 2018 venimos consolidando nuestro Modelo de Gestión de Talento (MGT) como una capacidad estratégica y una fuente de ventaja competitiva. Es un modelo integral que conecta la incorporación, el desempeño, el desarrollo y la evolución de carrera con las capacidades que requiere la estrategia, nuestra cultura y el modelo de liderazgo que queremos fortalecer. Por su valor estratégico, somos cuidadosos en no exponer en detalle sus componentes.
Como parte de esa evolución, hace dos años formalizamos nuestro plan de sucesión. Hoy tenemos identificadas las posiciones críticas, posibles sucesores y pools de talento para roles clave. Evaluamos desempeño y potencial, pero también aspiraciones e intereses de carrera, porque desarrollar talento no significa llevar a todos por el mismo camino, sino encontrar dónde cada persona puede generar mayor valor y alcanzar su mejor desarrollo.
Uno de los principales aprendizajes ha sido que el conocimiento por sí solo no prepara a un líder. Hemos identificado talento con muy buenas capacidades que necesita mayor exposición a situaciones de complejidad real. Por eso estamos fortaleciendo el desarrollo a través de proyectos estratégicos, retos transversales y experiencias que amplíen progresivamente su capacidad de liderazgo y toma de decisiones.
Al final, el MGT busca algo mucho más amplio que cubrir posiciones: anticipar las capacidades que necesitaremos, desarrollar el talento antes de que surja la necesidad y reducir riesgos de continuidad del negocio. Hoy, mientras evolucionamos hacia una visión corporativa, ese trabajo nos permite evaluar nuestro talento interno para asumir nuevos roles y construir la estructura que requerirá la siguiente etapa de la organización.
Visión Estratégica y Transformación Corporativa
FL: ¿Cuál es el propósito profundo de Nutricare hoy?
MG: Nuestro propósito sigue siendo “Talentos que salvan vidas”, pero hoy lo entendemos con un alcance mucho más amplio y corporativo. Aspiramos a ser un actor relevante en la transformación del ecosistema de salud, generando valor no solo a través de los productos y servicios que ofrecemos, sino también de nuestra capacidad para innovar y contribuir a una atención en salud cada vez más eficiente y sostenible.
Queremos que innovación, tecnología y responsabilidad social y ambiental se integren a nuestra estrategia y se conviertan en verdaderas fuentes de valor y ventaja competitiva para la corporación. Para nosotros, transformar el ecosistema significa evolucionar también nosotros: anticiparnos a sus necesidades, desarrollar nuevas capacidades y construir soluciones que generen impacto para nuestros clientes, nuestros colaboradores, nuestros socios estratégicos y, finalmente, para los pacientes.
Ese es el alcance que hoy queremos darle a nuestro propósito: poner el talento y las capacidades de toda la corporación al servicio de una transformación sostenible del ecosistema de salud y contribuir activamente a construir el futuro de la salud.
FL: Si tuviera que hacer su propio “I have a dream“, ¿cuál sería el destino que visualiza para la organización?
MG: Mi sueño es que en 2030 podamos mirar a Corporación Nutricare y reconocer una organización que trascendió la suma de sus empresas. Una corporación que se piensa y actúa como una sola, que comparte capacidades, talento, cultura y propósito, y que ha logrado convertir esa integración en una plataforma para crecer y generar mayor impacto.
Quiero que sea una corporación de la que nuestros colaboradores se sientan genuinamente orgullosos de formar parte, porque encuentran sentido en nuestro propósito de “Talentos que salvan vidas” y comprenden que, desde cada posición, contribuyen a algo que trasciende su trabajo individual.
También visualizo una Corporación Nutricare reconocida por nuestros clientes y socios comerciales como un aliado estratégico, capaz de comprender los desafíos del sector, anticiparse a sus necesidades y construir juntos nuevas soluciones. Queremos que encuentren en nosotros una organización confiable, innovadora y preparada para acompañarlos en la transformación que está viviendo la salud.
Mi sueño es que logremos posicionarnos como un actor relevante en la transformación del ecosistema de salud de Costa Rica, desarrollando modelos de negocio innovadores en los que tecnología, innovación y responsabilidad social y ambiental se integren para generar valor, crecimiento sostenible y ventajas competitivas para toda la corporación, nuestros clientes y nuestros socios.
Estamos construyendo esa transición hoy. El primer paso es dejar de pensar desde empresas o áreas individuales y comenzar a tomar decisiones desde una perspectiva corporativa, aprovechando y trasladando las capacidades que hemos desarrollado durante años hacia toda la organización.
Por eso he invitado al equipo a sentir que estamos escribiendo juntos una nueva era. Me encantaría llegar al 2030, mirar hacia atrás y que colaboradores, clientes y socios comerciales puedan reconocer que construimos juntos una Corporación Nutricare que creció, innovó y dejó una huella significativa en la salud de Costa Rica.
FL: ¿Cómo gestiona desde una visión corporativa empresas que tienen distintas escalas, niveles de madurez organizacional y necesidades, procurando al mismo tiempo aprovechar las capacidades y mejores prácticas desarrolladas dentro del grupo?
MG: Para mí, el punto de partida ha sido tener claridad sobre hacia dónde queremos llevar la Corporación. Cuando esa visión está definida, podemos alinear estructura, talento, procesos y recursos con mayor precisión. No se trata de hacer que todas las empresas funcionen exactamente igual, sino de construir capacidades corporativas comunes, aprovechar sinergias y, al mismo tiempo, respetar las particularidades de cada negocio.
En ese proceso hemos avanzado por prioridades. Hace aproximadamente tres años identificamos oportunidades para fortalecer algunas capacidades en la Farmacia y definimos una ruta de evolución gradual, teniendo especial cuidado de preservar uno de sus activos más importantes: el talento especializado y el conocimiento técnico del laboratorio; así como el aseguramiento y la calidad en sus procesos.
Una de las decisiones fue implementar un modelo de servicios compartidos (Shared Services), mediante el cual aprovechamos capacidades ya consolidadas en Nutricare, como logística, finanzas y gestión del talento, para dar soporte a la Farmacia. Paralelamente, priorizamos procesos críticos como producción y aseguramiento de la calidad, por el nivel de responsabilidad y riesgo que implica fabricar productos bajo nuestras propias marcas.
Ha sido una gestión del cambio progresiva y muy consciente. La visión corporativa nos marca el destino; a partir de ahí alineamos estructura, procesos, talento y capacidades, respetando la realidad y el nivel de madurez de cada negocio. El objetivo final no es uniformar las empresas, sino lograr que las fortalezas de cada una se complementen y generen mayor valor para la Corporación en su conjunto.
La Industria de la Salud: Tendencias y Oportunidades
FL: Más allá de Nutricare, ¿qué cambios ve venir en su industria? ¿Qué está viendo en el sector salud?
MG: Veo cinco grandes fuerzas transformando nuestra industria.
La primera es entender la salud como un ecosistema integrado. Los desafíos que enfrentamos son cada vez más complejos y difícilmente pueden ser resueltos por un solo actor. Esto hace que las alianzas estratégicas cobren una relevancia mucho mayor: entre el sector público y privado, pero también con socios comerciales, academia, empresas de tecnología y otros actores del ecosistema. El futuro estará en nuestra capacidad de combinar conocimiento, infraestructura, tecnología y talento para construir soluciones que individualmente no podríamos desarrollar con el mismo alcance o velocidad.
La segunda es la tecnología y la inteligencia artificial, que están transformando nuestra capacidad de predecir, personalizar y tomar mejores decisiones, tanto en la atención de los pacientes como en la gestión de las organizaciones.
La tercera es la sostenibilidad, entendida desde sus dimensiones económica, social y ambiental. Cada vez será más importante desarrollar modelos de negocio que generen valor y crecimiento, pero también un impacto positivo y sostenible en el entorno.
La cuarta es la gobernanza. En un contexto de mayor incertidumbre, la gestión de riesgos, el compliance y la calidad de la toma de decisiones se convierten en capacidades estratégicas que nos permiten crecer y asumir nuevas oportunidades de manera responsable.
Y la quinta es precisamente la capacidad de construir alianzas. Creo que la ventaja competitiva del futuro no dependerá únicamente de lo que una empresa sea capaz de hacer internamente, sino también de la calidad de las relaciones que construya y de su capacidad para articular diferentes fortalezas alrededor de un propósito común.
En definitiva, las organizaciones que logren integrar tecnología, sostenibilidad, gobernanza y alianzas, bajo una verdadera visión de ecosistema, serán las que tengan mayor capacidad para transformar la salud y generar valor sostenible.
FL: ¿Cómo ve usted el sector en general, más allá de Nutricare? Porque las empresas de salud tienen ese doble desafío: ya no pueden ofrecer soluciones genéricas; deben ir al núcleo del negocio con una personalización extrema.
MG: Veo un sector salud en plena transformación. Por un lado, el mercado privado se ha dinamizado significativamente, impulsado por una mayor cobertura de seguros, nuevas inversiones y pacientes cada vez más informados y exigentes. Por otro, enfrentamos cambios estructurales como el envejecimiento de la población, la menor natalidad y el crecimiento de las enfermedades crónicas, que incrementarán la demanda y la presión sobre los recursos disponibles.
Frente a esa realidad, creo que debemos dejar de pensar la salud desde actores aislados y comenzar a verla como un ecosistema. Las instituciones públicas enfrentan necesidades cada vez más complejas y las alianzas pueden ser una herramienta muy potente para complementar capacidades y ampliar nuestra respuesta a las necesidades de las personas, desde la prevención y promoción de la salud hasta el diagnóstico, tratamiento y seguimiento de la enfermedad.
Costa Rica cuenta hoy, además, con un marco legal que permite potenciar este tipo de alianzas de manera responsable y regulada. La oportunidad está en utilizarlo estratégicamente para combinar las fortalezas del sector público y privado, incorporar tecnología e innovación, mejorar la eficiencia y procurar que los recursos se utilicen donde puedan generar mayor impacto.
Creo que el futuro del sector estará precisamente en esa capacidad de articular alianzas y desarrollar soluciones cada vez más integrales y personalizadas. Para las empresas de salud esto implica evolucionar de proveedores tradicionales a socios estratégicos del ecosistema, capaces de aportar conocimiento, tecnología y nuevos modelos de atención que contribuyan a una salud más accesible, eficiente y sostenible para Costa Rica.
Desarrollo Personal y Fuentes de Inspiración
FL: ¿Cuáles son sus principales fuentes de información y actualización?
MG: Procuro mantener una actualización constante desde diferentes fuentes. Tengo el hábito de realizar lecturas diarias sobre temas relacionados con nuestra industria, tendencias de negocio, liderazgo, tecnología e innovación. A lo largo del año también participo en capacitaciones especializadas, muchas de ellas facilitadas por nuestros socios estratégicos y proveedores de conocimiento, que nos permiten incorporar nuevas herramientas y perspectivas.
Me interesa especialmente entender cómo la tecnología puede traducirse en mayor eficiencia, mejores decisiones y, sobre todo, mayor valor para nuestros clientes. También participo en foros y espacios de discusión del sector y mantengo una participación activa en la Cámara Costarricense de la Salud, lo que me permite conocer distintas perspectivas y mantenerme cercana a los desafíos y oportunidades del ecosistema.
Para mí, actualizarse no consiste solamente en acumular conocimiento, sino en identificar qué tendencias pueden ser relevantes para nuestra estrategia y convertir ese aprendizaje en capacidades que mantengan a la organización competitiva y preparada para el futuro.
FL: ¿Hay algún libro, podcast o recurso que recomiende a otros líderes?
MG: Más que recomendar un único libro o recurso, creo mucho en exponerse a fuentes y perspectivas diversas. Me interesan especialmente los contenidos que analizan historias y casos empresariales, porque permiten entender cómo otras organizaciones han enfrentado procesos de transformación, crisis, crecimiento o decisiones estratégicas complejas. Muchas veces conocer esas experiencias me lleva a cuestionar nuestra propia realidad y genera ideas que podemos trasladar o adaptar a la organización.
También disfruto las biografías de líderes empresariales. Me interesa comprender no solamente sus historias de éxito, sino cómo pensaban, cómo tomaban decisiones, qué errores cometieron y cómo evolucionaron a lo largo de su trayectoria. Más que buscar modelos para replicar, trato de extraer aprendizajes que amplíen mi propia perspectiva como líder.
Y complemento mucho esas lecturas con la participación en foros de economía, estrategia, talento, tecnología y liderazgo. Para mí, conversar con personas de otras industrias y escuchar perspectivas diferentes es una fuente de aprendizaje muy valiosa, porque nos obliga a salir de nuestra propia realidad y anticipar tendencias que pueden terminar impactando nuestro negocio.
Al final, más que una fuente específica, recomendaría a otros líderes mantener la curiosidad y diversificar de dónde aprenden. Creo que una de nuestras responsabilidades es exponernos constantemente a nuevas ideas, cuestionar nuestras propias certezas y convertir ese conocimiento en mejores decisiones para la organización.
FL: En ese sentido, ¿ha sentido algún tipo de discriminación como líder por ser mujer?
MG: En mi experiencia, no podría decir que ser mujer haya representado una barrera para ejercer mi liderazgo. He procurado que mi preparación, mi capacidad y los resultados sean los que construyan mi credibilidad. Sí soy consciente de que todavía existen espacios donde la participación femenina es menor, y eso me genera un sentido de responsabilidad: desempeñar bien mi rol, aportar con criterio y contribuir a que cada vez más mujeres tengan la oportunidad de ocupar posiciones de liderazgo.
Mentoría y Legado
FL: ¿Quién ha sido su mayor mentor como líder y qué le enseñó?
MG: Definitivamente, Don Luis Marín Josent, el fundador de Nutricare y actual Presidente. Ha sido mi jefe durante 26 años; fue quien me dio la primera oportunidad, confió en mí desde mis inicios y ha acompañado prácticamente toda mi evolución profesional. En diferentes etapas también tuve la fortuna de encontrar personas que aportaron a mi formación, pero Don Luis ha sido esa figura constante a lo largo de todo el camino.
Hay algo de él que siempre he admirado profundamente: su sencillez y su humildad. A pesar de todo lo que ha construido y del crecimiento que ha tenido la empresa, sigue siendo esencialmente la misma persona. De él aprendí la importancia de no olvidar nunca de dónde venimos y, sobre todo, de valorar a las personas independientemente de la posición que ocupen. Cuando veo a jóvenes recién graduados que ingresan a la compañía o a estudiantes que realizan sus prácticas con nosotros, inevitablemente recuerdo mis propios inicios. Don Luis siempre me hizo sentir valorada y respetada, incluso cuando apenas comenzaba, y esa experiencia ha influido profundamente en la forma en que hoy procuro liderar a otros.
También me dejó una gran lección empresarial: para hacer crecer una organización hay que tener la humildad de reconocer las capacidades que necesita y rodearse de personas que las tengan. Hace aproximadamente 15 años tuvo la visión de impulsar la profesionalización de Nutricare. No tuvo temor de incorporar personas con mayor conocimiento en determinadas áreas, fortalecer la estructura o invertir en el desarrollo de su gente. Yo misma soy producto de esa visión; después de 20 años de carrera profesional, confió nuevamente en mí y me apoyó para realizar mi maestría en INCAE.
Quizá una de las mayores enseñanzas que me ha dejado es precisamente la confianza para dejar hacer. Durante estos años de mi gestión ejecutiva ha sido profundamente respetuoso de mi rol. Comparte conmigo su criterio y la experiencia acumulada durante décadas, pero me permite tomar decisiones y asumir la responsabilidad por ellas. Esa relación también me ha enseñado que una buena mentoría no consiste en decirle a alguien qué debe hacer, sino en compartir experiencia, generar confianza y darle el espacio para construir su propio criterio.
Después de tantos años, creo que buena parte de lo que hoy entiendo por liderazgo tiene algo de esas enseñanzas: mantener la humildad, confiar en el talento, rodearse de personas capaces y saber darles el espacio para crecer y tomar decisiones.
FL: Si tuviera que concretar dos o tres aspectos donde su influencia fue clave, ¿cuáles serían?
MG: Diría que hay tres aspectos muy claros. El primero es la confianza. Don Luis confió en mí desde que inicié y, con el tiempo, esa confianza se transformó en autonomía para decidir y asumir responsabilidades. De él aprendí que confiar en las personas también significa darles espacio para crecer.
El segundo es la humildad. Me enseñó que, independientemente de la posición que uno alcance o del éxito de la organización, nunca debe perder la sencillez ni olvidar sus orígenes. Eso ha marcado profundamente la forma en que procuro relacionarme con las personas.
Y el tercero es la capacidad de rodearse de buen talento y desarrollarlo. Tuvo la visión de profesionalizar la empresa, incorporar capacidades que él mismo reconocía que necesitaba y apostar por la formación de su gente. Esa enseñanza ha sido clave para mí: como líder no necesito tener todas las respuestas; necesito construir un equipo con las capacidades necesarias, confiar en él y crear las condiciones para que pueda dar lo mejor de sí.
FL: ¿Qué hace para desconectar? ¿Cómo cuida su salud mental y física?
MG: El coaching ha sido una herramienta muy importante para mi bienestar y mi salud mental. Me ayuda a cuestionarme, poner las cosas en perspectiva y, muchas veces, a derribar esos techos mentales que nosotros mismos construimos.
El tiempo con mi familia es otro no negociable, especialmente ahora que mi hija está en la adolescencia. Procuro estar realmente presente cuando estoy con ella, disfrutar esa etapa y desconectarme del trabajo. De la misma manera, compartir con mi círculo cercano de amigos es muy importante para mí; son espacios donde puedo simplemente disfrutar, conversar, reírme y conectar con una dimensión mucho más personal de mi vida.
También he retomado el ejercicio. Correr, escuchar música y tener ese espacio para mí me ayuda a renovar energía y despejar la mente.
Y he aprendido a desconectarme realmente durante las vacaciones. Cuando me voy, no llevo la computadora y dejo establecido que solamente me contacten ante una situación verdaderamente crítica. Eso también es parte del liderazgo: confiar en que el equipo tiene la capacidad y la autonomía para tomar decisiones. La maestría terminó de confirmarme algo que hoy tengo muy claro: la organización no necesita de mi presencia permanente para funcionar bien, y eso también es una señal de que estamos construyendo un equipo sólido.
FL: ¿Qué legado quisiera dejar como líder? ¿Cómo quiere ser recordada?
MG: Me gustaría ser recordada como una líder que valoró genuinamente a las personas, creyó en su potencial y, al mismo tiempo, mantuvo un alto nivel de exigencia. Para mí, exigir también es una forma de confiar en la capacidad de las personas y de promover una cultura de responsabilidad y accountability.
Creo que una de las mayores complejidades del liderazgo está en saber moverse en los grises: encontrar el equilibrio entre comprender a la persona y sus circunstancias, y mantener la responsabilidad por los resultados. No creo en alcanzar resultados a costa de la gente, pero tampoco en perder de vista que los resultados son los que permiten que una organización crezca, sea sostenible y continúe generando oportunidades.
También quisiera ser recordada como una facilitadora, alguien que procuró dar a las personas confianza, herramientas, oportunidades y espacio para desarrollarse. Me generaría una enorme satisfacción saber que pude conectar a las personas con un propósito mayor a través de su trabajo, ayudándolas a comprender que su contribución trasciende una función o un resultado individual y puede generar un impacto mucho más grande.
Pero mi legado no quisiera que se limitara al ámbito profesional. También quiero que mi forma de liderar y de vivir sea un ejemplo para mi familia, especialmente para mi hija. Que ella pueda ver en mí que es posible perseguir grandes metas, asumir responsabilidades y construir una carrera con propósito, sin perder la sensibilidad, los valores ni aquello que realmente importa. Si el día de mañana ella reconoce en mi trayectoria un ejemplo que la inspire a construir su propio camino con confianza y propósito, para mí sería uno de los legados más valiosos que podría dejar.
Dilema Ético: Balanceando Negocio e Impacto Social
FL: Para terminar, le planteo un dilema ético opcional, enfocado en su sector. Imaginemos el escenario: “La medicina cara que salva vidas”. Ustedes desarrollan en la Farmacia de Especialidades un medicamento que revoluciona el tratamiento de una enfermedad regional. El desarrollo costó 4 millones de dólares y, para recuperar la inversión y financiar más investigación, el precio debe ser de $2,000 mensuales. El conflicto es que solo el 15% de los pacientes puede pagarlo; el resto quedaría sin acceso. El gobierno presiona por un precio de $200 y amenaza con genéricos forzados, la OMS presiona por acceso universal y los inversionistas exigen retorno. ¿Qué hace? ¿Cómo balancea la sostenibilidad del negocio con el impacto social?
MG: Partiría de una premisa: una innovación que salva vidas debe buscar llegar al mayor número posible de pacientes, pero necesita un modelo sostenible que permita mantenerla y seguir innovando.
No creo que la solución sea escoger entre el paciente y la rentabilidad. Buscaría construir alianzas con el sector público, aseguradoras, organismos internacionales y otros actores del ecosistema, explorando esquemas de precios diferenciados, compras por volumen o programas de acceso que permitan distribuir el costo y ampliar la cobertura.
El reto estratégico sería encontrar ese equilibrio: hacer accesible la innovación, garantizar la sostenibilidad del negocio y generar un retorno razonable que permita continuar desarrollando soluciones para la salud de las personas.
FL: Me encanta la respuesta, nadie está obligado a lo imposible, se buscan partners para cumplir el propósito.
MG: Me pasa con frecuencia —y lo hablaba con una amiga— que ante ciertos desafíos, aparecen personas en el camino que saben mucho del tema y se vuelven facilitadores. Yo soy muy agradecida por esa “serendipia”. Usted es una de esas personas que, al compartir experiencias, me da visibilidad sobre por dónde resolver algo que estoy trabajando. Creo que este intercambio ha sido recíproco y de gran impacto para ambos.
FL: Es totalmente recíproco, Maricela. Siempre le he tenido una admiración por lo que ha logrado y por su consistencia humana. Verla en acción con su equipo y con Don Luis, o escuchar cómo gestiona estas relaciones estratégicas, es inspirador. Usted tiene esa capacidad poco común de hacer que la gente quiera ser parte de su equipo.
Lecciones Para la Próxima Generación
FL: Si el liderazgo fuera una competencia que se puede aprender en una sola lección magistral impartida por usted, ¿cuál sería el contenido?
MG: Si tuviera que resumirlo en una sola lección, sería esta: para liderar a otros, primero hay que tener claridad sobre quiénes somos, hacia dónde queremos ir y qué impacto queremos generar en las personas que nos acompañan en el camino.
Empezaría por visión y propósito. Mi liderazgo ha evolucionado porque yo también he evolucionado: mis metas, mis responsabilidades y la organización que hoy me corresponde liderar son muy distintas a las de hace veinte años. Por eso creo que el liderazgo nunca es estático; tiene que crecer con la persona y con los desafíos que enfrenta.
A partir de ahí, trabajaría mucho el autoconocimiento: reconocer con humildad cuáles son nuestras fortalezas, qué capacidades necesitamos desarrollar y qué debemos cambiar para convertirnos en el líder que requiere la siguiente etapa. Para mí, un líder nunca es un producto terminado.
Y cerraría con algo que considero fundamental: el liderazgo cobra verdadero sentido cuando ponemos nuestras capacidades al servicio del crecimiento de otros. No se trata solamente de alcanzar resultados, sino de influir positivamente, desarrollar personas y ayudarlas a descubrir de qué son capaces, manteniendo al mismo tiempo la responsabilidad y el accountability necesarios para lograr los objetivos.
Si tuviera que dejar una fórmula sencilla sería: tener claridad de propósito, conocerse y desarrollarse continuamente, y utilizar lo aprendido para hacer crecer a otros. Para mí, ahí está la esencia del liderazgo.
FL: ¿Qué consejo le daría a las personas con alto potencial o a la próxima generación de líderes?
MG: Todo empieza por definir la propia identidad: ¿qué tipo de líder quiero ser y qué impacto quiero generar? Tener esa claridad orienta la manera en que tomamos decisiones, desarrollamos personas y enfrentamos los desafíos.
Para mí, el liderazgo requiere articular dos dimensiones. Por un lado, la ejecución y el accountability, porque los resultados son indispensables para la sostenibilidad de cualquier organización. Por otro, no perder nunca de vista que son las personas quienes hacen posibles esos resultados. El verdadero reto está en lograr un equilibrio entre la exigencia y la dimensión humana.
Pero creo que el liderazgo alcanza otro nivel cuando logramos que las personas que lideramos conecten su trabajo con un propósito que trasciende los intereses particulares de una empresa o de un empleo. Cuando alguien comprende que su talento y lo que hace cada día contribuyen a algo más grande, cambia la forma en que se compromete, toma decisiones y genera impacto.
Para mí, ahí está una de las mayores capacidades de un líder: lograr resultados a través de las personas y, al mismo tiempo, ayudarlas a encontrar propósito y significado en lo que hacen.
FL: ¿Empresarios o ejecutivos que admire en Costa Rica?
MG: Sí. Marielos Aldí (de LHH). Admiro mucho su gestión de la estrategia vinculada al talento y su trayectoria, especialmente por haber sido Gerente General de Motorola a nivel latinoamericano en una época donde ver mujeres en esas posiciones era muy poco común.
También, aunque no lo conozco personalmente, admiro a Ramón Mendiola (ex CEO de FIFCO). Lo considero un referente por cómo logró combinar resultados financieros excepcionales con una estrategia de sostenibilidad real. He seguido su visión y hacia dónde llevó a esa organización.
FL: ¿Y líderes globales, contemporáneos o no que la inspiren?
MG: A lo largo del tiempo me han inspirado distintos líderes, dependiendo también de la etapa de mi carrera. Hace algunos años seguí mucho a Warren Buffett. Siempre me llamó la atención su capacidad para pensar a largo plazo, anticipar oportunidades y tomar decisiones con una enorme disciplina, pero también la sencillez y humildad que ha mantenido a pesar de todo lo que ha construido.
También me resulta muy interesante Satya Nadella, especialmente por cómo ha demostrado que una transformación empresarial no depende únicamente de la estrategia o la tecnología, sino también de transformar la cultura y la forma de liderar. Me identifico con esa visión de mantener una organización en constante aprendizaje y evolución.
Y destacaría a Indra Nooyi, porque representa una combinación que valoro mucho: visión estratégica, altos niveles de exigencia y, al mismo tiempo, una comprensión profunda de la dimensión humana del liderazgo.
No diría que busco replicar el estilo de un líder en particular. Lo que me interesa es observar diferentes trayectorias, entender qué los hizo efectivos y tomar aquellos aprendizajes que me ayudan a construir mi propio estilo de liderazgo.
FL: ¿Qué le diría hoy Maricela, desde esta posición de liderazgo, a la niña que iba a caballo a la escuela o a la enfermera que empezaba su carrera?
MG: Le diría que siga siendo valiente y confíe en sí misma, incluso cuando el camino que elija sea diferente al que imaginó al iniciar su carrera. La enfermería tiene muchas formas de servir y generar impacto, y haberme permitido explorar un camino distinto al ejercicio hospitalario tradicional terminó abriéndome oportunidades que nunca hubiera imaginado. Le diría que no tenga miedo de descubrir dónde puede poner mejor su talento al servicio de los demás.
También le diría que nunca deje de valorar a las personas y de ser agradecida. Con los años he entendido que nadie construye una trayectoria solo. En mi camino ha habido muchas personas que confiaron en mí, me enseñaron, me dieron oportunidades y también me ayudaron a crecer en momentos difíciles. La gratitud, para mí, es una manera de reconocer todo lo que recibimos en el camino.
Y, sobre todo, le diría que se mantenga fiel a sus valores y a sus raíces. Mi fe en Dios y los principios que aprendí de mis padres han sido una guía constante, tanto en lo personal como en lo profesional. Las circunstancias cambian, las responsabilidades crecen y uno evoluciona, pero tener claro quién es y cuáles son los principios que no está dispuesto a negociar ayuda a tomar mejores decisiones.
Probablemente terminaría diciéndole: confíe en el camino, atrévase a tomar oportunidades y no olvide nunca de dónde viene ni a las personas que la ayudaron a llegar hasta aquí.
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