"Sin visión no hay liderazgo. Uno puede liderar, pero no sabe hacia dónde va."
DE LAS COCINAS MICHELIN A MADAME BAGUETTE: EL FRACASO QUE SE CONVIRTIÓ EN MÉTODO
Entrevista con Clément Brasseur, fundador de Madame Baguette
Esta entrevista forma parte del Observatorio del Liderazgo en Costa Rica y la Región, un proyecto pionero iniciado en el marco del 75 aniversario de LA REPÚBLICA en alianza con FactorLiderazgo.org. A diferencia de los rankings tradicionales, la selección de los líderes destacados se basa en un riguroso proceso impulsado por inteligencia artificial que analiza más de 50 fuentes públicas —medios de prensa, asociaciones, directorios, cámaras, colegios y plataformas profesionales— complementado con una verificación humana exhaustiva realizada en consulta directa con partes interesadas de las organizaciones: colegas, colaboradores, proveedores y actores clave del ecosistema donde operan. El criterio de selección considera de forma integral el impacto verificable que genera cada líder, no solo su gestión empresarial, sino también su contribución al desarrollo económico, social y ambiental de sus comunidades, el país y la región. Clément Brasseur ha sido identificado como una de estas figuras cuya trayectoria ilustra un tipo de liderazgo poco documentado en la región: el que se forja fuera de la sala de juntas, en cocinas de alta exigencia, y se pone a prueba en el fracaso antes que en el éxito.
RADIOGRAFÍA DEL LÍDER
- Nombre:Clément Brasseur
- Cargo:Fundador, Madame Baguette
- Origen:Lille, norte de Francia
- Formación:Liceo Hotelero du Touquet (cocina, gestión y derecho hotelero)
- Trayectoria:Restaurantes de estrella Michelin (sur de Francia, Berlín, Inglaterra) · residencia privada en la Costa Azul · yates de superlujo, 20 años como chef, actividad que mantiene hasta hoy
- Primer negocio:panadería B2B en Madrid, cerrada tras siete meses de operación
- Negocio actual:Madame Baguette, diagonal al Liceo Franco Costarricense, Concepción de Tres Ríos, Costa Rica — 10 meses en operación, proyecto madurado durante 8 años antes de abrir
- Próximo paso:franquicia doble — Madame Baguette (panadería) y Madame Café (formato liviano)
De la disciplina de Michelin a la disciplina de un negocio propio
Antes de fundar Madame Baguette, Clément Brasseur pasó por cocinas donde el margen de error era cero: restaurantes de estrella Michelin en el sur de Francia, la residencia de un magnate ruso en la Costa Azul, yates de superlujo donde catorce personas conviven entre doce y dieciséis horas diarias, sin un solo día de descanso. Ese fue su primer entrenamiento en liderazgo, aunque todavía no lo llamara así. El segundo, más determinante, llegó en Madrid, a los 22 años, cuando una panadería B2B que había construido sin modelo de negocio, sin canal de distribución y sin marca se le congeló —literalmente— dos veces, en la misma cámara de refrigeración.
De esa combinación —disciplina de alta cocina y fracaso empresarial temprano— nació el método detrás de Madame Baguette: un sistema de panificación diseñado para resolver una contradicción que el mercado costarricense no había logrado resolver, cómo vender pan recién horneado durante todo el día sin recurrir jamás a la congelación. Diez meses después de abrir su primer local, en Tres Ríos, Cartago, Clément sigue trabajando como chef de yate una parte del año, una decisión deliberada que financia la expansión del negocio mientras construye, a distancia, un equipo capaz de operar sin él.
Esa doble vida —semanas enteras en altamar, dirigiendo desde la distancia una panadería que crece en Costa Rica— es, en sí misma, un caso de estudio poco común: la mayoría de los marcos de liderazgo asumen presencia física constante del fundador. Clément construyó lo contrario, casi por necesidad económica, y terminó convirtiendo esa ausencia programada en el criterio que usa para decidir a quién promover: no a quien mejor ejecuta instrucciones, sino a quien mejor se sostiene cuando él no está.
Lo que distingue a Clément no es la ambición del proyecto, sino la honestidad con la que describe su origen: Madame Baguette, dice, nació del resentimiento de haber fracasado. En esta conversación con Factor Liderazgo, el fundador explica cómo convirtió esa frustración en método, por qué su definición de liderazgo empieza y termina en la palabra visión, y qué aprendió sobre el costo humano de estructurar una empresa que antes sobrevivía por pura improvisación.
DE LILLE A LOS YATES DE SUPERLUJO: LA FORMACIÓN DE UN RIGOR
FL: Llévenos a los orígenes: su infancia en Francia, el entorno familiar y los hitos que lo llevaron a liderar hoy Madame Baguette.
Clément Brasseur: Crecí en el norte de Francia, en Lille, donde el frío empuja a comer con bastante mantequilla y crema dulce. Mi madre cocinaba en casa, y con ella aprendí. Me gusta comer, así que me gustó también aprender a cocinar. Recuerdo que cuando tenía cinco o seis años llevé mi propio queque de cumpleaños al aula de la escuela.
FL: ¿Hecho por usted?
CB: Hecho por mí, bueno, por mí y mi mamá. Pero lo recuerdo con mucha claridad. Es un recuerdo muy importante para mí, creo que fundacional: me gustó mucho hacer el producto, y también ver a mis compañeros y a la maestra, lo asombrados que estaban de lo que yo había hecho. Eso me hizo sentir muy orgulloso.
Seguí mi educación normal hasta el bachillerato, uno científico —en Francia hay distintos tipos de bachillerato, y ese estaba más enfocado en ingeniería. Al final tuve que enfrentar el hecho de que quería hacer algo con la cocina y la hospitalidad. Entré entonces al Liceo Hotelero du Touquet, en la Costa Atlántica del norte de Francia, donde no solo aprendí cocina, sino también gestión y derecho: la idea es formar gerentes de hoteles y restaurantes.
Al salir empecé a trabajar en el sur de Francia, cerca de Mónaco, en un restaurante de estrella Michelin. Eso ha sido muy importante para mí, porque hay mucha exigencia y mucho rigor, y eso me quedó: todavía hoy en día me sirve, no me contento con cosas que están bien, que funcionan; busco perfección. Y cuando creo que he llegado, busco todavía una forma de mejorar. Ahí conocí a un amigo que trabajaba para Roman Abramovich —el dueño del Chelsea, en ese entonces—, para quien trabajé por algún tiempo.
FL: ¿Y qué hacía usted ahí? ¿Cuál era su rol?
CB: Era el tercero en la cocina de su casa en el sur de Francia, Le Château de la Croë, embargado por las saciones de la guerra en Ucrania. Fue mi primera experiencia de trabajar para un cliente privado, y sí, me encantó: la industria del hiperlujo, poder trabajar con productos increíbles, en un entorno de excelencia y sofisticación máxima. Trabajar con clientes privados me obligó a ponerme en la cabeza del cliente, a adaptarme a sus deseos en vez de enfocarme en lo que quiero servir.
Aun así sentía que tenía que mejorar mi técnica culinaria, así que fui a trabajar a Berlín, luego a Inglaterra, todavía en restaurantes de estrella Michelin, y también un tiempo en China y en Rusia. Después empecé a trabajar en yates de lujo, donde también hay mucha estructura, mucho rigor. No es militar, pero hay una organización de tareas muy detallada. Desde hace 15 años trabajo en yates de lujo como chef, y es algo que me sirve en el día a día en esta organización. Creo que en los restaurantes de estrella Michelin aprendí rigor; en los yates, organización.
Me salté una etapa: unos tres años después de empezar a trabajar en yates, abrí mi primera panadería, en Madrid, dedicada al segmento B2B —hoteles de lujo y restaurantes— con productos personalizados, como pan de hamburguesa con malta para un toque de cerveza, o con curry. Ha sido un fracaso… bueno, no ha sido un fracaso, ha sido exitoso a nivel comercial, pero estaba muy, muy complicado de llevar yo solo todas esas cosas, a los 22 años, en un país donde no conocía la lengua ni la reglamentación. Fue mucho trabajo, y también tuve problemas de equipo: tenía una cámara de congelación donde guardaba todos mis productos —por unos 3.000 o 4.000 euros y muchas horas de esfuerzo— y dos veces llegué un lunes y la cámara estaba descongelada. Perdí toda la producción. Esos sí han sido golpes muy grandes.
Pero esta experiencia también me ha sido extremadamente útil, porque pude aprender adónde había fracasado: no estaba preparado, no tenía un modelo de negocio, no tenía un modelo de distribución bien establecido, no tenía una imagen de marca. No tenía nada de lo que es fundamental para empezar un negocio. Empecé el negocio haciendo producto, a ver quién me lo iba a comprar. Hice las cosas al revés: primero hay que ver el mercado, ver lo que requiere, y luego dar su respuesta —cómo producirlo, cómo servirlo, y si la estructura de costos permite entrar.
Eso fue lo que me llevó a abrir Madame Baguette hace 10 meses, aunque el proyecto lo tenía en la cabeza y fue madurando desde hace al menos ocho años.
FL: ¿Y cuál fue su primera posición de liderazgo, entendida no como jerarquía sino como responsabilidad sobre un equipo?
CB: Fue en esa primera panadería en Madrid. Tengo que decir que mi liderazgo no era el mejor: para poder liderar, uno primero tiene que saber hacia dónde va, y yo no tenía esa visión cuando abrí esa panadería. Hoy trabajo solo en la cocina de los yates, así que más o menos sé hacia dónde voy, aunque hay días muy complicados porque hay que adaptarse de repente a los deseos de los clientes. Pero con Madame Baguette fue mucho más fácil, porque tenía una visión extremadamente clara de hacia dónde quería ir.
EL FRACASO COMO MÉTODO: LO QUE APRENDIÓ DE MADRID
FL: ¿El fracaso de Madrid lo ayudó a aprender las lecciones que impulsaron el éxito de Madame Baguette?
CB: Correcto, sí. Un amigo me dijo después de fracasar en Madrid que el dinero que perdí al final no lo perdí, que eso fue como hacer un MBA, una educación de negocios. Creo que en esos siete meses aprendí más que si hubiera hecho toda una carrera de Business Administration de cinco años.
FL: Y como curiosidad: de esa experiencia en Madrid, donde descubrió que le faltaba la parte de gestión —tenía el producto, pero no el management—, ¿dónde la adquirió? ¿Cómo la adquirió?
CB: Creo que fue trabajando en los yates. Ahí el management es extremadamente importante, porque estamos en un entorno donde somos una tripulación de 14 personas en un espacio muy reducido, trabajando entre 12 y 16 horas al día sin día de descanso. Ahí hay que tener un liderazgo con una exigencia muy alta porque la presión es muy alta. Este liderazgo me endureció: ahora, si hay un colaborador que no funciona, que siento que es un peso muerto para el equipo, que va a dar un mal clima, que va a bajar la motivación, lo quito. Antes yo hubiera dicho: “pero él trabaja bien, tiene buenas intenciones.” También soy humano, y entiendo que cada uno tiene circunstancias en la vida que hacen que se tengan días malos, semanas malas.
En el mundo de los yates de este nivel, es un management muy anglosajón —de los ingleses, de los americanos—: ahí funciona bien, no funciona mal, y si hay una cosa que no funciona, se dice, y se dice sin adornos.
Vale la pena detenerse en ese contraste: Brasseur no describe el estilo anglosajón como frío por naturaleza, sino como directo por diseño. Es una distinción que suele perderse en la conversación regional sobre liderazgo, donde “ser duro” y “ser claro” se confunden con frecuencia. Para él son cosas distintas —y solo la segunda es la que rescata de los yates.
SIN VISIÓN NO HAY LIDERAZGO: LA FILOSOFÍA DETRÁS DE MADAME BAGUETTE
FL: Clément, ¿cuál sería su definición de liderazgo? ¿Qué es para usted liderar?
CB: Es tener una visión y llevar a un equipo hacia esta visión, juntos. Mi visión en Madame Baguette es dar placer a los clientes con comida. Trato de que todos los miembros de mi equipo vean eso: que vean a la gente feliz de comer estos productos. Tanto la gente que está en el centro de producción, que no ve al cliente final, como la gente que está en el punto de venta. Quiero que todos sean conscientes de que lo que hacen no es solamente producir pan: es dar felicidad a través de la comida.
Hay algo que me movió de verdad: el año pasado, para Navidad, había gente que había pedido panes de Madame Baguette en sus listas de Navidad, y sus familias los habían envuelto en papel de regalo. Y eso, hasta hoy en día, me emociona demasiado pensar en eso. Y también ver cada día a los clientes fieles que tenemos, que vienen con una sonrisa. Eso de verdad me llena, tener esta empresa y ver a los clientes felices, y al equipo.
FL: ¿Y cómo ha cambiado su propia concepción de liderazgo desde aquella primera aventura en Madrid hasta hoy?
CB: Más que todo, aprendí a estructurar las cosas: que cada uno tiene que tener un rol bien definido, lo cual es extremadamente complicado cuando uno empieza un negocio, porque hay que hacer un poco de todo para poder avanzar, y llega un momento en que no podemos avanzar más sin estructurar.
FL: ¿En qué valores no negociables basa su ejercicio de liderazgo?
CB: Mi liderazgo se sostiene en tres valores no negociables, excelencia, crecimiento y comunidad: Excelencia, es liderar con la convicción de que cada detalle cuenta para repartir felicidad a través de nuestros deliciosos productos y de la auténtica experiencia de compra. Crecimiento, es impulsar la mejora continua, crear y evolucionar junto al equipo. Y Comunidad es la construcción de vínculos genuinos, porque el liderazgo no es solo dirigir, es formar y animar un equipo y una comunidad unida.
Para mí, sin visión no hay liderazgo. Eso es fundamental para hacer cualquier cosa. Si no, uno lidera, pero no sabe hacia dónde. Hay que tener muy claro hacia dónde se quiere ir, cómo se quiere ir, y luego ponerse etapas, ordenarlas, y elegir las batallas. Siempre le digo eso al jefe de producción y al jefe de punto de venta: surgen miles de cosas por hacer, pero tenemos que elegir nuestras batallas, ¿qué es crucial para nuestra visión?
FL: ¿Cuáles son los desafíos y prioridades que tienen para este próximo año?
CB: La prioridad uno es la seguridad sanitaria. Luego, la calidad de los productos, que es la base de nuestra marca, de nuestra empresa; y la tercera, es la calidad de la experiencia del cliente.
FL: ¿Quién ha sido su mentor más influyente en su desarrollo como líder?
CB: Es una buena pregunta. Tal vez Toby Boon, un capitán en el barco donde trabajo ahora, muy bueno en estructurar las cosas, en hacer el back office work, que no es el aspecto más glamoroso del trabajo. Pero al final, esta base, toda esa estructura, es sumamente importante y necesaria para poder avanzar.
FL: ¿Y qué aprendizaje específico sacó de él?
CB: Tener procedimientos, paso a paso, extremadamente claros. En el barco lo llamamos idiot proof: cualquier persona lo puede usar, y no hay espacio para las áreas grises, para decir “yo lo hago así porque fulano lo hace así y me enseñaron así.” No: está escrito, está en el manual de procedimiento, así tiene que ser.
FL: ¿Hay algún libro, algún artículo, alguna experiencia personal que haya moldeado su ejercicio de liderazgo?
CB: Hay un libro francés, La semana de 4 horas, sobre un digital nomad, un emprendedor, que muestra que es posible tener un ingreso suficiente para una buena vida —2.000, 3.000, 4.000 dólares al mes— trabajando cuatro horas a la semana. Enseña, más que todo, a delegar, la importancia de delegar para poder tener tiempo de desarrollar la visión.
Es una conexión que vale la pena subrayar: el libro que Clément cita no le enseñó a cocinar ni a liderar en el sentido clásico. Le enseñó a soltar. Y esa es, en el fondo, la tensión que atraviesa toda la conversación: un chef formado en el control absoluto —el “todo tiene que estar perfecto” de las cocinas Michelin y los yates— que tuvo que aprender, por necesidad económica, a construir una empresa que funcione sin su supervisión directa.
ACIERTOS, ERRORES Y EL COSTO HUMANO DE ESTRUCTURAR UN EQUIPO
FL: Hablemos del mayor acierto en su ejercicio de liderazgo. ¿Cuál ha sido, y qué aprendió de él?
CB: El mayor acierto es que puedo seguir mi actividad trabajando en un yate mientras desarrollo Madame Baguette, y que sigue funcionando, y que sigue funcionando bien. Eso de verdad me encanta, porque trabajar en el barco es necesario para poder crecer: necesito este ingreso para tener capital para la empresa.
FL: ¿Diría que el acierto fue lograr armar un equipo que le permitiera seguir trabajando en el barco mientras el proyecto avanza?
CB: Es correcto, sí. Tengo la suerte de haber armado desde el principio un excelente equipo, jamás hubiérams alcanzado estos logros en los últimos meses si no fuera por ellos. Que Madame Baguette pueda seguir avanzando mientras estoy lejos me da mucha confianza en el próximo desarrollo de la cadena y su futuro.
FL: ¿Y cuál ha sido el mayor error de liderazgo? El otro lado de la moneda.
CB: Siempre tuve un equipo super dedicado, al principio era puro “sálvese quien pueda”: había que sobrevivir, y cualquiera tenía que tomar la iniciativa y hacer las cosas a su manera para responder al imprevisto boom que tuvimos. Tuve personas increíbles para eso. Luego pasamos a otra fase del desarrollo de la empresa: había que estabilizar, había que estructurar. Y esas mismas personas, que habían tenido la libertad de hacer las cosas a su manera para sobrevivir, para ser lo más eficientes posible en ese momento, ya no eran las adecuadas para esa nueva etapa.
Tuve que hacer un cambio de equipo, y ha sido difícil. Tal vez hubiera podido hacerlo incluso antes, pero es muy difícil, al nivel humano, decirle a alguien que ha hecho un excelente trabajo, que no tiene nada que reprocharle, que ya no es la persona que la empresa necesita ahora. A nivel personal fue muy difícil. A nivel empresarial, era lo que el negocio requería, lamentablemente.
Este es, quizás, el momento más incómodo —y más útil— de toda la conversación. La mayoría de los relatos de fundadores tratan el crecimiento como una línea ascendente de decisiones cada vez más sofisticadas. Clément describe, en cambio, una discontinuidad: las personas que salvaron la empresa en su fase de supervivencia no son, automáticamente, las que la empresa necesita en su fase de estructura.
FORMAR LÍDERES A DISTANCIA: DELEGACIÓN, TECNOLOGÍA Y EL CASO ERIC
FL: Usted sigue trabajando en yates de lujo, con una concentración de tiempo e intensidad que lo aparta del día a día del negocio. ¿Qué procesos, métodos o herramientas ha implementado en Madame Baguette para asegurar el flujo de líderes que necesita para prosperar cuando usted no está?
CB: Trato de dar la oportunidad de que se revelen. Obviamente tengo sus currículums, sé sus habilidades, sus competencias. Pero casi nadie ha sido contratado para ser líder: todos llegaron en puestos junior, y les fui dando oportunidades de desarrollar tal producto, tal procedimiento, y ahí observo cómo lo entregan, en cuánto tiempo, si hay que volver a decirles las cosas, la actitud. Trato de explotar lo más posible el potencial que tienen —cada uno tiene un potencial diferente— y les voy dando más responsabilidad en la medida en que lo demuestran.
Me encanta aprender de mi equipo, aprendo de todos sus miembros, y eso también me nutre. Sé hacia dónde quiero ir, eso no implica necestiamente que yo conozca el camino más corto o más fácil para llegar a ese destino. Es como Waze, que lo ayuda a ir por el mejor camino, aunque uno ya sepa el destino.
FL: ¿Ese liderazgo que forma se da en la acción, en proyectos que va desarrollando con ellos en la práctica y no desde un marco teórico?
CB: Exactamente, el equipo me ayuda a encontrar las mejores herramientas para poner la visión en práctica. Trato de acompañarlos lo más posible y luego dejar que caminen ellos.
FL: ¿Cómo piensa que la inteligencia artificial y las nuevas tecnologías pueden impactar la forma en que se maneja su organización y la industria en general?
CB: En nuestra organización, de momento, no explotamos tanto esta herramienta. Me gustaría usarla mejor, pero antes de usar la AI necesitamos data a nivel de nuestra empresa. La usamos para redactar, como cualquier persona hoy en día. Pero, por ejemplo, en diseño digital, en publicaciones, sentimos que ya hay un límite: no se siente auténtico, se vuelve un commodity.
Tengo un miembro del equipo que usó la AI para desarrollar HTML, para hacer pequeños programas que facilitan el seguimiento de los pedidos de los clientes, y también los reportes diarios de ventas, de horas extra, de lo que pasó. Él creó un HTML que agarra los datos del sistema de facturación para facilitarle esa tarea. Ahí vamos progresivamente. A largo plazo queremos usarla más, pero para eso necesitamos data. Estamos muy jóvenes todavía para usarla a fondo.
FL: Estamos en la era de los equipos, son el eje de la innovación son los equipos. Preséntenos a una persona de su equipo cuyo trabajo lo sorprenda no por su cargo, sino por su impacto silencioso. ¿Qué aprendió de esa persona?
CB: El primer empleado que tuvimos en Madame Baguette, Eric Membreño Ramírez. Él es hoy el jefe del punto de venta, pero hace diez meses era nuestro primer panadero —panadero es una palabra muy grande, porque él estudió química y trabajaba como químico en un laboratorio. No tenía pasión por hacer pan, pero tampoco le molestaba la idea.
Empezó a trabajar en Madame Baguette, ha sido nuestro primer empleado, y lo formé a hacer pan. Estuve bastante duro, bastante exigente con él, y aun así se quedó, siempre con ganas de aprender. Luego, en la etapa en la que quise empezar a estructurar las cosas, él me sorprendió con la calidad del trabajo que me entregó. En ese entonces estaba a cargo del horneo, y quise promocionarlo a responsable del punto de venta. Desde que está ahí, cada día me sorprende más: no solamente con su capacidad de organización, sino con ideas de marketing, con su gestión del equipo, con su liderazgo —que era, tal vez, lo que yo tenía más dudas sobre él. Pensaba que sus habilidades en ese sentido no serían las mejores. Y de verdad me equivoqué por completo.
El caso de Eric es, en el fondo, la prueba práctica del método de formación que Clément describe: nadie es contratado para liderar; se le observa liderar bajo presión, y solo entonces se le da el título.
LA REGLA DEL 100%: DISCIPLINA COMO CULTURA
FL: ¿Qué regla de funcionamiento no negociable de su equipo cree que otras organizaciones deberían considerar?
CB: A mí, en Madame Baguette, no me gusta ver gente que no está en movimiento, que no está al 100%. Siempre hay algo por hacer: siempre, siempre, tener al cliente satisfecho. Aunque no haya que hacer pan, se puede limpiar, se puede limpiar las paredes, se puede limpiar a fondo los equipos, se pueden armar cajas de repostería para los picos de demanda. Siempre hay algo que hacer, y no acepto tener personas que están al 80% de sus capacidades mientras están en horario de trabajo.
FL: ¿Es un poco influencia de lo que aprendió en las jornadas extenuantes en los yates?
CB: Sí. En el yate yo manejo mi horario, y si trabajo 16 horas al día no es porque quiera, es porque hay que hacerlo, soy yo solo en la cocina y el volumen de trabajo para lograr la calidad que se espera en su super yate es muy grande. Si quiero dormir más de seis hora por noche, tengo que estar al 100% de las capacidades, siendo muy efectivo y muy productivo.
¡Obviamente no quiero que nadie en Madame Baguette trabaje tantas horas!, pero me nutro de esa actitud, de esta exigencia de estar siempre al 100% que tenemos en la tripulación y trato de transmitirla en el equipo.
FL: Si mañana tuviera que intercambiar su rol con alguien de su equipo por un mes, ¿qué rol elegiría y qué esperaría descubrir?
CB: Hace poco regresé del barco donde trabajo, y desde que volví me enfoqué sobre todo en el back office: estructurar contabilidad, recursos humanos, revisar los procesos, cosas que había que hacer y que son necesarias.
Este fin de semana se enfermó un miembro del equipo, y me tocó trabajar de madrugada, de las dos de la mañana hasta un poco más de las ocho. Me encantó volver a la esencia: sacar pan, ver los baguettes cómo se desarrollan, y que salen como uno quiere. Siempre hay un pequeño estrés ahí, porque es tan sensible hacer pan: un día puede salir todo plano, o no fermentar como uno quiere. Estaba muy satisfecho de ver que todavía sabía hacer pan. Eso me gusta, volver a lo operacional al 100%.
Después de las 8:00 am, me quedé unas horas más atendiendo a nuestros clientes, a nuestra comunidad. Uso la palabra comunidad en su sentido más esencial, conozco personalmente a muchos de los clientes y la gran mayoría de nuestros clientes nos visitan cada semana.
FL: ¿Es la relación con el oficio original y el propósito, con hacer el producto con las propias manos y dar felicidad a los clientes?
CB: Exacto. Estar presente y no estar pensando en si va a llegar tal proveedor, en pagar facturas, cuentas por pagar, comprar camisas para el equipo o contratar gente. Solo estar yo, la masa y el horno por un momento y luego conectar, charlar, estar bromeando, aconsejar. Eso me encanta. Es muy refrescante.
MADAME BAGUETTE: DEL RESENTIMIENTO AL MÉTODO
FL: Para quienes todavía no conocen Madame Baguette: cuéntenos cómo nació la idea, dónde están hoy y hacia dónde va Madame Baguette en los próximos dos años.
CB: Creo que Madame Baguette nació del resentimiento de haber fracasado en Madrid. Esa frustración me nutrió mucho para crear un proyecto, y crear un proyecto que fuera exitoso. De verdad, creo que ha sido una etapa difícil para mi orgullo, cuando tuve que cerrar en Madrid.
FL: ¿Cómo surgió la idea propiamente? ¿Cómo iniciaron, dónde están hoy y dónde se ve en un par de años?
CB: La idea de Madame Baguette llegó porque analicé el mercado. Vi que la oferta de pan en Costa Rica es mala: aquí se consume mucho pan, casi más que en Francia, pero la gente me decía “es que el pan engorda.” No, el pan no engorda, nada que ver. Pero luego me puse a ver las recetas de pan de aquí, y sí, el pan de aquí engorda: le ponen manteca, le ponen mucha sal, una fermentación lo más rápida posible, un amasamiento demasiado largo para que el pan crezca a la fuerza. Entonces pensé: la gente come mucho pan, se puede hacer un pan de calidad a un precio accesible para el consumo diario.
Ahora, ¿cómo lo íbamos a vender? Me di cuenta de que en Costa Rica la gente asocia un pan bueno a un pan caliente —no es mi concepción personal, pero es la del mercado. Entonces desarrollé un método de panificación que permite hornear pan fresco durante todo el día. También vi que en Costa Rica es importante tener un pan caliente, y que además se conserve, que no sea el bate de béisbol una hora después de enfriarse. Para eso el pan no se puede congelar. El desafío era crear un método que permitiera tener un pan delicioso, saludable y accesible, que se venda caliente y que nunca haya sido congelado, y que además se pudiera hacer aquí, donde no hay muchos panaderos con técnicas francesas disponibles.
La referencia es pertinente, aunque no la haya usado él primero: lo que describe Brasseur es, en efecto, el patrón clásico de la estrategia del océano azul —no competir por el mismo pan dentro de las mismas reglas, sino redefinir las reglas mismas del producto (fresco, sin congelar, disponible todo el día) para hacer irrelevante a la competencia directa.
Con el producto resuelto, quería desarrollar la marca. Madame Baguette me gusta porque suena francés: la baguette es el producto estrella, el pan que más se vende en Costa Rica. Y “Madame” era el apodo que le ponía, de niño, a la vendedora de pan de la panadería donde iba a comprar para la familia. También hay, me imagino, un poco de mi mamá, que me enseñó a cocinar.
FL: Tributo a su mamá como inspiración.
CB: Sí, además de haber y ser una mamá asombrosa, ¡ahora también es una super abuela!. Madame Baguette es también un tributo a todas las mamás de nuestra clientela, quienes viven en los alrededores de la panadería: son las personas a quienes queremos facilitarle la vida.
FL: ¿Y dónde se ve en los próximos dos años?
CB: En los próximos dos años me gustaría dejar de trabajar ya en el yate, dedicarme al 100% a este proyecto. Para eso quiero abrir más locales, y para abrir más locales necesito seguir trabajando en el barco, para tener los recursos. La idea de Madame Baguette es desarrollar una franquicia, tanto de Madame Baguette —las panaderías— como de Madame Café. Me veo en cinco años desarrollando un ecosistema alrededor de Madame Baguette. Hoy hacemos pan, mañana quiero hacer muchas más cosas, siempre con la idea de facilitar la vida de nuestros clientes y darles felicidad.
LEGADO: DAR FELICIDAD A TRAVÉS DE LA COMIDA
FL: ¿Qué impacto le gustaría tener en el desarrollo de futuros líderes? Ya no solamente en su empresa: ¿de qué manera le gustaría impactarlos?
CB: Con el ejemplo de Eric Membreño Ramírez, me encanta de verdad ver cómo se desarrolló como profesional. Eso me sirve como emprendedor, como jefe de la empresa. Pero lo que más me encanta es ver cómo se desarrolla a nivel personal: que aprende, que está orgulloso de su trabajo. No se trata solo de desarrollar colaboradores, sino de desarrollar personas. Eso es lo que de verdad me encanta.
FL: Si el liderazgo fuera una competencia que se pudiera aprender en una sola clase magistral, y usted fuera quien la diera, ¿cuál sería el contenido?
CB: Creo que sería más sobre visión que sobre liderazgo. Para mí no hay liderazgo si no hay visión: uno tiene que definir bien lo que quiere hacer y cómo, y ahí sí podemos empezar a hablar de liderazgo. Pero la base es tener una visión clara de hacia dónde se quiere ir, y llevar a su equipo hacia allá.
FL: Cuando usted ya no esté en el rol, ¿qué patrón de comportamiento de su equipo demostrará que su liderazgo fue significativo?
CB: Que quieran mantener esta exigencia, esta actitud de estar siempre al 100%, y tener esa chispa de iniciativa: que si falta brownie en la vitrina, alguien corra y lo prepare para que los clientes tengan la mejor experiencia posible; que aunque uno esté armando sándwiches o lavando bandejas, si ve que hay más de tres personas esperando, corra a atenderlas. Que la experiencia del cliente sea central, tanto en la calidad de servicio como en la calidad del producto.
FL: Si pudiera hablarle a una versión de Clément más joven, quizás al que llevó el queque a sus compañeritos y se llenaba de satisfacción sabiendo que había preparado algo para deleitarlos, o a cualquier otra, ¿qué le diría desde la posición de líder que es hoy y con lo que ha logrado?
CB: Que esa sensación que sentiste -de haber hecho un producto que deleita a tus seres queridos, que es el catalizador para compartir deliciosos momentos-, se va a transformar en una pasión. Ahora tengo más de 20 años de vivir de esta pasión, y no solamente es un oficio, también en casa me encanta cocinar con mis hijas, cocinar para mi novia, para mi familia. Sigo con esas ganas de dar felicidad a través de la comida.
CINCO IDEAS PARA LIDERAR, SEGÚN CLÉMENT BRASSEUR
- Sin visión, no hay liderazgo — solo gestión de lo urgente.Para Clément, la visión no es un ejercicio de comunicación corporativa: es la condición previa para que cualquier otra herramienta de liderazgo funcione. “Elegir las batallas” solo es posible si primero se sabe hacia dónde se va.
- El fracaso bien diagnosticado vale más que un MBA.No fue el fracaso en sí lo que lo formó, sino el ejercicio deliberado de entender por qué había fracasado: sin modelo de negocio, sin canal de distribución, sin marca. El aprendizaje estuvo en el diagnóstico, no en el dolor.
- La disciplina y la calidez no son incompatibles, pero tampoco son lo mismo.El management “sin adornos” que aprendió en los yates no sustituyó su empatía —la sigue mencionando explícitamente—; sustituyó su indecisión. Decir las cosas claras y entender que alguien tiene una semana mala son, para él, ejercicios distintos y simultáneos.
- Quien salva a la empresa en la crisis no siempre es quien la lleva a la siguiente etapa.El reto de liderazgo más difícil ha sido separar a las personas que fueron las adecuadas para lanzar el proyecto y sobrevivir al principio, quienes no son automáticamente las adecuadas para escalar, estructurar y crecer.
- Formar líderes es dar responsabilidad antes de dar el título, no después.El caso de Eric —de químico de laboratorio a jefe de punto de venta— resume su método completo: nadie es contratado para liderar; se le observa hacerlo, bajo exigencia real, y solo entonces se le reconoce.
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