"El equipo es el reflejo del líder y el líder el reflejo del equipo"
El Abogado Para el que cada Decisión es la Oportunidad de Alcanzar una Sociedad más Justa
Entrevista con Marco Durante – Socio Director BDS I Litter Global
Esta entrevista forma parte del Observatorio del Liderazgo en Costa Rica y la Región, un proyecto pionero iniciado en el marco del 75 aniversario de LA REPÚBLICA en alianza con FactorLiderazgo.org. A diferencia de los rankings tradicionales, la selección de los líderes destacados se basa en un riguroso proceso impulsado por inteligencia artificial que analiza más de 50 fuentes públicas —medios de prensa, asociaciones, directorios, cámaras, colegios y plataformas profesionales— complementado con una verificación humana exhaustiva realizada en consulta directa con partes interesadas de las organizaciones: colegas, colaboradores, proveedores y actores clave del ecosistema donde operan. El criterio de selección considera de forma integral el impacto verificable que genera cada líder, no solo su gestión empresarial, sino también su contribución al desarrollo económico, social y ambiental de sus comunidades, el país y la región. Marco Durante sido identificado como una de estas figuras transformadoras cuya trayectoria ejemplifica el liderazgo necesario para que Costa Rica y la región prosperen en la era digital.
Entrevista con Marco Durante – Socio Director BDS I Litter Global
Del mercado de Limón a ser el socio director de una de las firmas más influyentes en Centroamérica, Marco Durante ha construido una carrera basada en dos principios que pocos se atreven a defender públicamente: que el derecho laboral no es un acto de defensa reactiva, sino de transformación social estratégica y que un camino para garantizar los derechos de los trabajadores es que cada vez haya patronos más responsables.
Durante casi 30 años, BDS —el bufete que cofundó en 1997— ha desafiado la lógica tradicional del ejercicio del derecho en la región. Cuando la mayoría de firmas corporativas abría pequeños departamentos de laboral como apéndice a sus operaciones, BDS hizo lo opuesto: apostó su existencia únicamente a la asesoría preventiva laboral para patronos multinacionales. Fue una apuesta que requería disminuir servicios y clientes, ingresos seguros y la comodidad de una práctica generalista. Fue también, una de esas decisiones que solo se toman cuando tienes “muy poco que perder y mucho que ganar”, como crudamente la describe Marco.
Hoy, con 37 abogados especializados en Costa Rica y cerca de 60 en siete países de Centroamérica y el Caribe, Marco Durante encarna una paradoja que atraviesa toda su trayectoria: un hombre formado en la lucha por derechos laborales, que trabaja ahora para corporaciones multinacionales y empresas líderes de cada país de distintas dimensiones, pero sin comprometer su convicción de que la verdadera función del derecho laboral es crear balances sostenibles, no victorias para un lado u otro.
Su filosofía —que el abogado independiente es el que le dice al cliente lo que es, no lo que quiere oír— ha generado tanto admiradores como clientes que se fueron y luego regresaron, tras entender que esa honestidad incómoda era su verdadero valor.
Lo que sorprende en una conversación con Marco no es su expertise técnico, sino su obsesión con preguntas que la mayoría de los líderes evita: ¿Quién fui a los 10 años y cómo debo rendir cuentas a ese niño? ¿En qué momento podría dejar de ser instrumento de justicia social? ¿Cómo formo líderes cuando nunca tuve un mentor profesional? Esas preguntas, más que sus logros, definen su liderazgo.
Origen y Formación
Limón → Mercado → Valores Fundacionales
FactorLiderazgo.org: Permítame comenzar conociendo su historia. ¿De dónde proviene Marco Durante y qué formó al líder que vemos hoy?
Marco Durante: Nada es coincidencia. Crecí en Limón, en un contexto muy particular. Mi padre era italiano, llegó a Costa Rica en 1953 huyendo de la posguerra de una Italia destruida; del sur, donde no había trabajo ni oportunidades. Vino por un año y se enamoró de mi madre. Así comenzó una historia común a la de tantos italianos de esa generación.
Mi padre fue adoptado una familia de Paraíso de Cargago y vio en Limón una oportunidad real. Como buen comerciante italiano, comprendió el mercado: compraba verduras y frutas en Cartago, las transportaba en tren y las vendía en Limón. Después abrió un puesto en el Mercado, donde transcurrió mi infancia.
El Mercado me enseñó todo lo que sé, todo. Te enseña disciplina: hay que trabajar para comer. Te enseña que hay que levantarse más temprano, que aunque estés cansado debes seguir. Pero lo más profundo —lo que reconozco hoy en el ADN de BDS— fue el servicio al cliente.
Mi padre tenía una regla inquebrantable: “Primero atiende al cliente para que esté feliz, y al final le cobras”. No era un cliente adinerado más importante que uno que compraba un banano. Todos valían igual. Esa lección se convirtió en parte de mí.
Recuerdo que quería unas tenis Kangaroos, y mi padre me dijo: “Ven a trabajar, gánate tu salario por día, ahorra y cómpratelas”. Se trabajaba para lograr lo que se quería.
Para estar con mis padres, iba adonde ellos trabajaban. Cuando llegaba, no era a visitarlos solamente, era: “a ponerse el delantal y trabajar”. Eso creó en mí una sensibilidad particular: una cultura de atender sin ser servil, de tratar a todos por igual.
Lo que me encanta, en retrospectiva, es que esto me hizo diferente. Cuando te dedicas al derecho laboral, no puedes pensar que una clave es tener un edificio corporativo lujoso. Cuando entras a negociar con un sindicato o un trabajador en ese espacio, necesitan sentir calidez, empatía. Todos lo necesitamos. Eso se pierde en la ostentación y se logra en la persona y en el contacto real.
Crecí en educación pública hasta el colegio. Estudié en el Colegio de Limón hasta segundo año, luego vine al Liceo Vargas Calvo, aquí en San José. Soy hijo de la movilidad social que Costa Rica permitió: becado toda la universidad por excelencia académica, hijo de una sociedad que creó oportunidades. Eso tiene un compromiso de retribuir.
Desde los cinco años supe que sería abogado. ¿Por qué? Era el flaquito, y en Limón la mayoría de mis amigos eran grandes y fuertes. Tenía que saber negociar. Entendí las asimetrías de poder muy temprano. Necesitaba herramientas para equilibrar. La ley fue esa herramienta.
Lo que me sedujo del derecho laboral fue precisamente esa intención: ser agente de cambio social. Esa sensibilidad de entender que el derecho es instrumento para la justicia. Pero eso vino después, lo primero fue la negociación, aprender a moverme en un mundo donde el poder no estaba equilibrado.
El Pivote de 2003
La decisión que define BDS
FL: ¿Cuál fue el momento de transición en el cual cambió el modelo de negocio de BDS?
MD: Todo cambió en 2003. Fue probablemente el hito que marcó la historia real de BDS.
Hasta ese momento, éramos un bufete generalista. Atendíamos notariado, trámites de tránsito, contratos mercantiles, permisos municipales; lo que el cliente pidiera, lo intentábamos. Era subsistencia empresarial de principiantes, punto.
Tuve una experiencia crítica: trabajé dos años como director de la práctica laboral en una de las Big Eight de aquella época, donde descubrí el mundo corporativo, el profesionalismo de otro nivel, la estructura. Cuando regresé a BDS, le dije a mi socio: “Esto va por otro camino”.
Tomamos una decisión que solo se puede tomar cuando tienes una gran aspiración de crecimiento, muy poco que perder y mucho que ganar: despedirnos de todos nuestros clientes.
Una apuesta estratégica total: cero notariado, cero trámites, cero servicios generales. Nos enfocamos únicamente en asesoría laboral corporativa para patronos.
¿Cómo sobrevivimos? El riesgo era brutal. De la empresa en la que laboraba atendía muchos clientes, pero pensaba: “necesitamos al menos un par de clientes”. Al primero que le hablé me dijo que no. Intenté con el segundo y dijo: ¡sí!.
Ese cliente cambió todo. A la fecha, le seguimos dando servicio. Fue anecdótico, y fue el cable a tierra que necesitábamos.
Después llegó nuestro segundo cliente y ya respiramos un poco más. Era uno grandote y de importancia regional.
Lo que Costa Rica no tenía en ese momento —y esto es lo interesante— era una percepción distinta del abogado laboralista. En la industria legal local, el abogado laboralista era visto como el que atiende los juicios que los trabajadores te meten, punto. Lo negociaba, ganaba o perdía, y listo.
No había un concepto de asesoría preventiva estratégica. No existía la idea de que el abogado laboralista fuera asesor en tomas de decisiones sobre el activo más importante de una organización: su personal.
Eso cambió a partir de 1996, con la llegada de las multinacionales, y cuando llegamos nosotros -2003-, fue la tormenta perfecta. Las empresas multinacionales tenían un concepto diferente: asesoría preventiva, cultura de cumplimiento laboral, que no es otra cosa que nuestro carácter distintivo desde entonces. A las multinacionales se sumaron las empresas multilatinas y nacionales que han valorado su relación con sus trabajadores.
Y hay una verdad cruda que la decimos sin ambages: “Si no tienes plata para pagarle al trabajador sus prestaciones laborales, sus horas extra, lo que le corresponde por ley, no vas a poder tenernos a nosotros porque es lo que te pediremos inicialmente, que seas responsable”.
No asesoramos a patronos que quieren ahorrarse responsabilidades legales, porque si no cumples con tus obligaciones laborales, no compites en el mercado y no calzan con nuestro objetivo. Así de simple y sencillo.
Hoy, la sostenibilidad suena para algunos como una moda. Todo lo contrario, es una disciplina de gestión y nada más sostenible que esto: empresas que cumplen, que respetan, que generan ambientes donde las personas quieren trabajar. Eso es sostenibilidad real y de hecho es el primer escalón del concepto.
El concepto europeo de “flexiseguridad” —flexibilidad con seguridad— siempre fue mi brújula. Un exministro de trabajo italiano, Gino Giugni, decía algo que tengo muy presente: “Anche di garantismo si può morire” (también de garantismo se puede morir). Legislaciones excesivamente proteccionistas matan fuentes de empleo. El balance es lo que funciona.
Expansión Regional
De alianzas a operaciones propias (2006-2013+)
FL: Siendo tan exitosos en Costa Rica, ¿cuál fue la motivación para expandirse regionalmente?
MD: Para 2005, 2006, estaba claro que Costa Rica no era un mercado aislado, era un centro de negocios que las multinacionales y las empresas exportadoras nacionales veían como punto de distribución para Centroamérica. Para poder servir a nuestros clientes, debíamos poder servirles en toda la región.
Si hacíamos todo bien en Costa Rica y no teníamos presencia regional, nos quedábamos cortos. Centroamérica era el territorio.
En 2006 abrimos Tax & Labor en alianza con un especialista en el campo de impuestos. Era nuestra primera iniciativa regional: un especialista en impuestos, uno en laboral, cubriendo lo que toda empresa necesita diariamente para cumplir obligaciones. Buscamos referentes en las cámaras empresariales de la región. Fue romántico, emprendedor; puro aprendizaje.
Duramos tres años. En 2009 nos separamos. Fue la primera lección regional: había modelos que funcionaban localmente pero no escalaban regionalmente. El desafío era distinto.
Eso nos llevó en 2010 a unirnos a una alianza global de bufetes especializados en derecho laboral. Fue como ir a jugar a las Grandes Ligas. Ellos tenían presencia fuerte en Sudamérica y Europa, una red de abogados reconocidos. Entonces comprendimos cómo funcionaban las mejores prácticas, cómo operaban los globales; e incluso ahí, faltaba algo.
Fue el momento de verdad: no podíamos garantizar la misma hamburguesa que comías en Costa Rica, la que comías en Estados Unidos, la que comías en cualquier lugar, si no le dábamos nuestra propia impronta. Intentar replicar exactamente un modelo estadounidense o europeo no funcionaba.
Entonces, en 2013, abrimos nuestras propias operaciones en América Central y República Dominicana. Fue más difícil, pero fue lo correcto.
Hoy tenemos socios locales que nos dan anclaje, manejan un solo punto de contacto para el cliente regional. Eso es lo que debería ser.
Ahora BDS opera en siete países -Costa Rica, El Salvador, Honduras, Guatemala, Nicaragua, Panamá y República Dominicana-, con la misma propuesta: mejores prácticas de cumplimiento, trabajando en conjunto, one-stop shopping.
Somos más de 30 abogados en Costa Rica dedicados únicamente a laboral corporativo. Más de 50 en la región. Nuestros competidores cuentan con 5 o 6 abogados en un departamento laboral. Hay una diferencia sustancial porque hemos cuidado a nuestros clientes, hemos entendido sus necesidades, hemos innovado.
Esa expansión nos enseñó algo fundamental: en 15 años aprendimos cómo era el negocio laboral regional. Nuestros nuevos socios, los jóvenes que hoy entran, se ahorran esos 15 años, ya todo estaba resuelto cuando llegaron. Es un regalo que como líderes podemos ofrecerles. Además, ahora somos parte de Litter Global, lo que nos hace aún más fuertes.
Liderazgo
Definición, ejercicio y valores innegociables
FL: ¿Cómo define usted el liderazgo?
MD: Servir a los demás. El verdadero líder es el que se sirve de último en la cena que está auspiciando. Es el que se aseguró que todos están bien, y si hay oportunidad después para comer, come.
Y hay algo más profundo: el líder tiene la habilidad de ver y generar el entorno necesario para que las demás personas encuentren su mejor versión y se la den a la organización.
Esto tiene que ver con algo que la gente confunde constantemente. El jefe es una designación; el líder es aclamación. La gente busca al líder porque se siente cómoda no siendo instruida, sino siendo simplemente liderada por alguien que lleva esa legitimación. El liderazgo es legitimación, no es designación.
FL: ¿Cuál fue su primera posición de liderazgo y cómo ha evolucionado su comprensión del liderazgo desde entonces?
MD: La evolución de BDS ha sido pura prueba y error. Ha sido decirle a la gente: “Vamos a hacer lo correcto y es por aquí“, y luego tener la humildad para decir: “Nos equivocamos, es por acá“.
Yo habría aprendido muchísimo más rápido si hubiera tenido un mentor en el ámbito profesional, no lo tuve. Mi padre, por supuesto, fue una figura fundamental en mi vida —ética, integridad, trabajo duro—. Pero en la profesión, en derecho laboral, en los negocios, no tuve ese guía. Entonces todo ha sido prueba y error, error, error, y decirle a la gente: “Vamos a hacer lo correcto“.
Creo que es válido decir “Me equivoqué”, eso me lleva a estar a la par de la gente.
Lo que hemos hecho en BDS —y creo que es uno de nuestros ingredientes secretos— es siempre buscar gente mejor capacitada que nosotros. Nunca hemos tenido miedo de contratar a alguien mejor que nosotros. En muchos sectores, eso es un temor. Aquí no. Aquí es la regla.
FL: ¿Cuáles son los valores innegociables que rigen su ejercicio de liderazgo?
MD: Hay varios. El primero tiene que ver con lo que aprendí en el mercado de Limón: si te equivocas, lo resuelves inmediatamente. El problema no es el error, eso es parte inherente del quehacer y la experimentación; lo importante es recalcular y seguir. Así que ese es un valor innegociable: la integridad. Es honestidad, es transparencia, es humildad.
El segundo valor, -y el que más nos exigen conforme crecemos-, es independencia técnica. Usted tiene que decirle al cliente lo que es, no lo que él quiere oír. Eso es lo más difícil de mantener, especialmente cuando crece el negocio.
Es un momento muy duro cuando le tienes que decir al cliente: “Vamos, si querés vamos por ahí, pero tengo que decirte que lo que estás haciendo tiene un nivel de riesgo que vos vas a asumir. Porque al final es tu negocio y yo soy tu consultor, pero esto no es como vos lo querés escuchar”.
Un cliente nuestro nos dejó en un momento determinado. Después regresó. Le dije: “¡Qué bueno que regresaste!”. Eso es lo que pasa cuando tienes independencia técnica. Probás al cliente que tu valor es la verdad, no el acuerdo.
FL: ¿Ha tenido mentores que hayan moldeado su liderazgo, o ha sido principalmente por aprendizaje empírico?
MD: Creo que todos aprendemos de todos. Mis padres me marcaron profundamente. Mi padre me enseñó ética, integridad, trabajo duro, cómo comportarte en el mundo. Mi madre, disciplina y valor.
Pero en el ejercicio profesional, en derecho laboral, en los negocios, no tuve ese mentor que hubiera querido tener. He aprendido por observación, por prueba y error.
Lo que sí descubrí es que, ante la falta de un mentor tradicional, mi responsabilidad es ser el mentor que yo no tuve para otros. He hablado con mis socios directamente: “Nosotros duramos del 97 al 2013 —15 años— para entender cómo era el negocio laboral regional. Ese entendimiento es un regalo que puedo darles”.
Hace poco salió mi evaluación en Chambers & Partners como “Eminent Practitioner” —la categoría individual más alta que hay—. Pero probablemente lo que publicaré es: “Esto es trabajo en equipo. Esto es el logro de todo un equipo”.
Cuando un líder entiende que las cosas se logran no por lo que uno hace, sino por el resultado de todos los integrantes de un equipo, es cuando empieza a entender que los necesita tanto a ellos como ellos lo necesitan a él.
La Filosofía del Liderazgo: Personas, Confianza y Accountability
FL: ¿Qué significa para usted liderar? ¿Cuál sería su definición personal de liderazgo?
MG: Para mí, liderar es construir un nivel de confianza suficiente en el equipo y lograr que ellos depositen esa misma confianza en uno. Es una relación bidireccional que permite conocer profundamente a las personas, entender qué necesita cada una y acompañarlas para que puedan dar lo mejor de sí mismas. Creo que un líder debe ser, ante todo, un facilitador: alguien que procura que quienes trabajan con él cuenten con los recursos, las herramientas, el respaldo y las condiciones que necesitan para desarrollarse y hacer bien su trabajo. También implica lograr que las personas conecten con un propósito común, compartan una misma visión y comprendan cómo su contribución individual aporta a algo más grande. Al final, el liderazgo consiste en saber combinar los distintos talentos y fortalezas del equipo, generar compromiso y conseguir que, juntos, alcancemos las metas que nos hemos propuesto.
La clave está en la capacidad de adaptar el estilo de liderazgo a las diferentes personas, porque cada individuo es distinto. Tengo un equipo de ocho personas y, aunque puedo generar clusters, cada uno tiene sus particularidades. Como líder, debo tener la agudeza para leer su estilo, identificar qué es importante para ellos y, desde ahí, influir positivamente, alineando sus intereses personales con los objetivos de la organización.
Un principio fundamental para mí es no olvidar nunca que primero son personas y después colaboradores. Y esto empieza por uno mismo: uno es primero persona y luego líder. Esa capacidad de conocer al ser humano es lo que genera el vínculo y la confianza.; para mí la familia es un valor central y me gusta que mis colaboradores sientan que están en un lugar donde se valora su dimensión personal y familiar, evitando ese estilo de trabajo de “sol a sol” y fomentando una empatía real.
Operación, Innovación y Adaptación
Equipos, procesos, IA, generaciones, diversificación
FL: ¿Cuáles son los procesos, métodos o herramientas que ha implementado para asegurar flujo de líderes que requiere BDS en esta era digital?
MD: Hay dos pilares. Primero: procesos estructurados. En 2010, fuimos la primera firma de abogados en Costa Rica y Centroamérica certificados ISO 9001:2008. Fue una decisión consciente: queríamos la mejora continua.
Segundo: innovación. En este negocio tienes que innovar permanentemente. Si ves la plataforma que BDS desarrolló, entiendes el diferencial. Es una plataforma de consultas, un Netflix en materia laboral. Cuando nuestros socios de Litter en Estados Unidos la ven, la reacción es: “¿están haciendo esto en Costa Rica”?.
Es pura curiosidad. eso es todo. La curiosidad de no quedarte quieto y cuestionar: “¿cómo lo puedo hacer mejor?”.
FL: ¿Cómo describe la diferencia entre un grupo de trabajo y un equipo de alto desempeño?
MD: El equipo es el reflejo del líder y el líder es un reflejo del equipo. Un grupo de trabajo puede existir por mandato, controlado. Un equipo de alto desempeño no se manda, se inspira.
Para innovar necesitas una organización ágil donde distintas personas —con habilidades y capacidades diferentes que requiere el desafío concreto— se ponen a discutir con un propósito común sobre cómo enfrentar ese reto. Ahí es donde las diferencias se convierten en abrasión creativa.
FL: ¿Hay un miembro de su equipo cuyo impacto silencioso le sorprenda o que quiera destacar?
MD: Francisco Salas, mi socio desde el inicio de BDS. Somos el yin y el yang. Él es el duro en algunos momentos y yo soy el políticamente correcto en otros. Él llega a balancearme, y yo a él.
Fran tiene una disciplina financiera que envidio, y a la vez, agradezco profundamente. Yo soy…si me preguntás cuánta plata ando en la billetera, no tengo ni la menor idea. Francisco sabe cómo están los estados financieros, las cuentas por cobrar, todo. Además de ser un abogado laboralista brillante. Ese balance ha sido fundamental. No es casualidad que llevemos casi 30 años juntos.
Además de Fran, Alejandro Trejos es mi socio que siempre está en búsqueda de la innovación. Mis otros socios de Costa Rica y los de la región tienen un impacto fundamental en el crecimiento de nuestra organización. Cada uno de ellos aporta desde su ámbito de especialidad. Sería ingenuo pensar que el crecimiento de BDS se debe solo a mi labor. Por supuesto que el aporte de cada uno de ellos y de otros líderes de la organización en otras áreas es lo que ha hecho a BDS lo que es hoy.
FL: ¿Hay reglas no negociables de funcionamiento en su equipo que otras organizaciones deberían considerar?
MD: Transparencia y no mentir. Forma parte de no mentir el saber decir: “no sé”. Cuando un cliente llega con una situación difícil que no tiene una respuesta inmediata, como consultor, hay que tener la humildad e integridad, para decir: “No sé cuál es la respuesta, pero voy a investigar”. Es mucho más valioso que inventar respuestas.
En consultoría, la independencia técnica pasa también por este filtro: “Esto puedo hacerlo, esto no lo se hacer, y el cliente debe saberlo”. Cuando las empresas multinacionales, multilatinas o costarricenses nos traen algo que no dominamos, lo decimos. Por eso tuvimos que unirnos a una firma regional y después a una internacional. Si no, tu realidad se limita a lo que conocés.
FL: ¿Cómo describe el impacto de la inteligencia artificial en el liderazgo y en su industria?
MD: Transforma completamente dos cosas fundamentales. Primero: la transferencia del conocimiento. Eso ha sido la característica histórica del liderazgo —el mentor enseña—. Hoy con la IA, eso ya no es necesario de la misma forma. ChatGPT te puede poner a prueba, inclusive.
Pero aquí es donde viene lo profundo: la transferencia de hábitos, comportamientos, soft skills. Eso no lo reemplaza la IA. Eso sigue siendo liderazgo puro.
Tenemos que repensar la industria con un nuevo player que llegó: la inteligencia artificial. Cómo la incorporás en la estructura diaria, cómo la adecuás, cómo la potenciás. Porque al final, con o sin IA, el primer requisito para un abogado es generar un vínculo de confianza con el cliente. Y ese vínculo no es sólo por conocimiento teórico.
Lo que verdaderamente preocupa es cómo trabajamos en el upskilling y reskilling de nuestra mano de obra.
En los próximos 5 años, habrá dos temas que van a definir la política estatal: la salud mental en el trabajo y cómo nos adaptamos a inteligencia artificial.
FL: ¿Cómo maneja la integración de diferentes generaciones en su organización?
MD: Es un reto enorme. Nosotros tenemos un arraigo y concepto de vida distinto de las generaciones que llegan. Los nuevos abogados, nuevos asistentes tienen una percepción de la vida muy diferente. Ninguna mejor que la del otro.
“Quiero ser socio ya”. Bien, tienen la oportunidad de hacerlo. En BDS, para ser socio es a punta de mérito.
El reto es empatar capacidades. Significa que como líder, necesito aprender a entender cómo motivar a quien no vino de donde vine yo. Es un reto de empatía bidireccional.
FL: ¿Cómo diversifica sin perder el foco en laboral corporativo?
MD: Con mucho cuidado y solo cuando hay un socio adecuado. Uno de mis temores siempre ha sido la especialización técnica.
Hoy, por ejemplo, tenemos una línea de payroll para América Latina. Es limitada a nuestros clientes. Cuando un cliente indica no saber manejar payroll en Guatemala, por ejemplo, le ofrecemos la solución y lo acompañamos con nuestro equipo legal laboral. Eso es added value porque son nuestros clientes.
Abrimos EPI Talent, una empresa para upskilling y reskilling, con CINDE. Ahora es completamente nuestra. Estamos abriendo programas relacionados con crecimiento profesional.
También tenemos APriori, nuestra línea de negocios corporativa y comercial, no laboral. Es una marca dentro del grupo, la “hermana menor” de BDS.
La regla es clara: solo si hay un socio o equipo adecuado y si no sacrifica el foco.
Legado y Trascendencia
Agencia social, mentoreo, conversación con Marco niño
FL: ¿Cuál es el impacto que le gustaría tener en el desarrollo de futuros líderes?
Marco Durante: La responsabilidad de entender que somos agentes de cambio social. Fui profesor en la Universidad de Costa Rica por 20 años. Sigo dando clases de vez en cuando. Vuelvo porque es mi alma máter y siento ese compromiso social.
El legado más importante que uno puede dejar es esa responsabilidad: somos agentes de cambio social. En cada una de las decisiones que tomamos en el día, podés hacer esta sociedad menos justa o más justa.
En derecho laboral, esto es a flor de piel. Tomás 30, 50, 100 decisiones diarias que impactan en las prestaciones de una familia, en el pago de horas extraordinarias, en si un trabajador es despedido o no, en fueros de protección de trabajadoras embarazadas, en discriminaciones laborales. Vivís eso todos los días.
Podés ser agente de cambio social. Con cada decisión podés hacer una sociedad más justa o menos justa desde donde estás sentado.
En la última clase que doy soy muy emotivo con mis estudiantes, les pregunto: ¿cuál es tu propósito? Y ese propósito tiene que ver, te lo digo de verdad, con mucha humildad e idealismo, con que podés ser de verdad un agente de cambio social. Para mí eso es fundamental en el ejercicio de tu profesión. Y para nosotros los abogados, y con mucha más razón, los laboralistas, si no lo tenés a flor de piel, no vas a servir para nada.
FL: ¿Cuáles son sus desafíos principales en este momento?
MD: Muchos. Primero: cómo nosotros logramos empatar nuestro conocimiento y las soluciones que podemos ofrecer a nuestros clientes en esta era de la inteligencia artificial que estamos viviendo. Nos tiene en un punto de ebullición. El reto es generar soluciones que den confianza a los clientes, cuando la IA te lleva a creer que te puede responder mejor que un profesional. Y no es así.
El otro desafío, que es más íntimo: aprender a empatar las diferentes generaciones que se encuentran en una organización. Empatar esa capacidad que nosotros tenemos es un reto diario. Los soft skills pasan a ser los hard skills: la resiliencia, la empatía, se vuelven fundamentales.
FL: ¿Cómo se mantiene actualizado e informado sobre tendencias de los negocios en general y en su industria?
Marco Durante: Mucha lectura que compartimos a nivel regional. Todos los años vamos a reuniones con Littler donde aprendés lo que funciona en los mercados globales. Es lectura especializada en derecho laboral.
Soy absolutamente empírico. Nunca he estudiado una sola clase de administración, de manejo empresarial. Todo ha sido a puro aprendizaje en la calle. Me da cierta vergüenza decirlo porque creo que los líderes también tenemos que prepararnos y sacar espacio para el aprendizaje formal. Es una deuda que tengo.
FL: ¿Cómo desconecta de las exigencias del liderazgo?
MD: Aprendiendo a vivir cada rol desde la realidad. En mi caso, es aprender a ser papá. Tengo un hijo de 20 y una hija de 14. Es descubrir cómo puedo tener una conversación con dos jóvenes donde algo tan sencillo como que me digan: “estoy preocupado por tal cosa”, y pienso: “En 20 años verás hacia atrás y esa cosa ni la recordarán”, pero para ellos es importante en este momento… y debo respetarlo. Me retan a ver la vida a través de sus ojos.
Desconecto con hobbies. Me encanta leer. Me encanta la decoración —agarrar un espacio y transformarlo. Este castillo donde opera BDS es un ejemplo. Estaba caído y sin embargo yo veía que esto iba a ser un lugar espectacular cuando lo convirtiéramos en oficina. Es una habilidad que creo que Dios me dio: ver el resultado final con anticipación. Y eso lo aplico en personas también —ya estamos formando a quienes me van a suceder—, y en procesos de negociación.
También soy coffee roaster. Tenemos una línea de Café con sello BDS: Confidencial, Falta Grave y Reincidente, porque BDS tiene un programa de extensión social donde compramos café a pequeños productores de especialidad. Les compramos a un mejor precio que en el mercado de bolsas. Tuesto café, es mi hobby. Me encanta.
FL: ¿Qué patrón de comportamiento le gustaría que quedara como legado de su liderazgo en BDS?
MD: Me encantaría ver un BDS construyendo ese balance continuamente. Ese balance lo construís a diario. No podés ser un buen asesor en materia laboral si no creás una cultura de cumplimiento e innovación, y esa cultura va más allá de decir qué dice la ley.
Entonces, en el momento en que veas aquí un BDS luchando por una gran corporación cuyo objetivo es violentar los derechos de los trabajadores, en ese momento perdimos el norte.
Es BDS que tiene que decirle al cliente: “Esto es innegociable. Esto sí lo podés hacer, en esto te acompaño. Pero si es por ahí, no te voy a poder acompañar”. Ese es el legado que quiero.
FL: ¿Hay líderes contemporáneos o históricos que le hayan marcado?
MD: Siempre caemos en la tentación de pensar que un líder modela su comportamiento en todas las áreas, y no necesariamente es así.
Me encantaba el liderazgo de Maradona con sus selecciones. Pero no su comportamiento fuera de las canchas. Steve Jobs hizo cosas espectaculares en su espacio y deberían quedarse ahí. Barack Obama tiene una habilidad increíble para conectar. Ves en todos ellos algo que te dice: al final, la convicción y el objetivo del líder es más grande que él mismo.
FL: ¿Hay un sueño pendiente que no ha podido realizar?
MD: Mi padre me enseñó italiano, lo hablo desde chico. Me hubiera gustado hacer un doctorado en Italia, creo que el tiempo ya no me lo permite y las obligaciones de acá, menos.
Este sueño tiene que ver con que cuando vivís afuera, amplías tu espectro cultural, algo que mi padre me transmitió, me decía: “Es de bien nacido ser agradecidos. Costa Rica me recibió cuando Italia no me dio oportunidades para quedarme. Entonces: cuando trates con una persona del extranjero, hacela sentir como si estuviera en casa”.
Pude haber aprendido más viviendo afuera, no lo hice. Durante dos años hice una maestría en España, pero era de ida y vuelta. Ahí está ese sueño, por lo menos desde el punto de vista profesional.
FL: Si pudiera hablarle a su yo más joven —ese Marco de Limón, el que trabajaba en el Mercado—, ¿cuál sería su consejo?
MD: Esta es la pregunta más profunda que me hacen, y voy a confesar algo que pocos saben: todos los días hablo con el Marco niño.
Con el Marco de 10 años, que no tenía nada y lo tenía todo. Con una habilidad enorme de impresionarse con lo sencillo. Con una ingenuidad absoluta. Y con un sentido de justicia que solamente a cierta edad llegás a tener, porque no estás contaminado.
Ese es el Marco al que siempre le hablo. No le hablo al Marco que ganó ayer un premio o un reconocimiento. Ese Marco no me importa. El que me importa es el de 10 años.
Si tuviera que decirle algo, probablemente sería: “Perseverá, continuá, no aflojés, no dejés de soñar, no dejés de hacer las cosas bien. Ser un buen ser humano es el mejor negocio que podés hacer en tu vida”.
Ser un buen ser humano es el mejor negocio que podés hacer, te da algo que no te da ninguna otra versión: la tranquilidad de dormir en paz. Eso es lo que importa, es lo que me asegura que mañana, cuando me enfrente a él, voy a poder rendirle cuentas.
Y esa es una de las características que busco en los líderes a los que tengo que seguir. A mí no me enamoran los triunfos, las riquezas, los éxitos. Yo busco a la buena persona, a la que usted dice: “A este yo lo sigo”.
Resumen Ejecutivo
Marco Durante ha construido uno de los bufetes más influyentes de Centroamérica bajo un principio contracultural: que el derecho laboral no es defensa reactiva, sino asesoría estratégica preventiva y la convicción de que “que entre más patronos responsables haya, mejor se tutelan los derechos de los trabajadores”. Él se mueve entre el mundo corporativo, aunque sus primeros pasos como laboralista los dio en el sector sindical. A eso lo llama “cruzar de acera” y eso le permitió ver ambos lados de la mesa de negociación y desarrollar una filosofía de liderazgo basada en equilibrio, respeto, integridad e independencia técnica.
Los retos actuales de BDS —integración de generaciones, impacto de la inteligencia artificial, mantenimiento de la especialización ante la presión de diversificar—, son los mismos que enfrenta toda organización de conocimiento en 2026. Pero la aproximación de Marco es característica: la IA no sustituye relaciones de confianza; los nuevos profesionales necesitan liderazgo empático, no mandato; la diversificación solo funciona si hay un socio adecuado y un foco claro.
Lo más profundo de Marco no está en su expertise laboral sino en su definición de liderazgo como legitimación, no designación, y en su reflexión permanente sobre el “Marco niño” que fue en Limón, recordatorio diario de que las decisiones profesionales tienen impacto social medible, que el propósito importa más que los logros, y que “ser un buen ser humano es el mejor negocio que podés hacer”.
Takeaways Accionables para Líderes Empresariales
- Independencia técnica como valor diferenciador.Entrenar al equipo para ser técnicamente responsables y tener la humildad de decir “no sé”,pero resolverlo informándose. Esto es generador de confianza a largo plazo.
- Especialización profunda vs. diversificación superficial.La tentación de servicios adicionales es constante. La regla de Marco funciona: solo diversifica si existe el socio adecuado y si no sacrifica el foco histórico.
- Equipos como reflejo del líder.No existe innovación en organizaciones de control y mando. Ágil, propósito común, diferencias como “abrasión creativa”; eso requiere el modelo del líder.
- Liderazgo generacional es empatía bidireccional.Aprender a motivar de forma distinta sin sacrificar valores.
- IA amplifica, no reemplaza lo humano.
- El problema no es el error; es cómo se gestiona.
- El propósito genera sostenibilidad.Las empresas que respetan, que ponen a las personas en el centro de las decisiones, compiten mejor y duran más. “Sostenibilidad” no es una palabra de moda; es una disciplina de gestión integral.
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